噹噹網做錯了什麼？

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1999年創立的噹噹，做了將近20年成為一個10億美元市值的公司，這個結果整體還是成功的。但是在如此美好的巨大時代背景下，我們總覺得噹噹有那麼一點可惜。

鈦媒體注：無論如何，作為一家公司的創始人最終以10億以上美元價格賣掉，肯定不能是失敗。但是，噹噹可以做得更好，變成真的中國亞馬遜。今天我們就簡單反思一下，噹噹到底做錯了什麼。下文作者朱昂，來源微信號點拾投資（ID：deepinsightapp）。鈦媒體已獲取授權，略經鈦媒體編輯。

周末的時候看到了天海投資收購噹噹的報道，一時間感慨萬千。噹噹和阿里巴巴都是在1999年創辦的，最早向亞馬遜對標的也是噹噹。2004年的時候亞馬遜就要以1.5到2億美金的全現金收購噹噹，那時候可是2004年啊，上海內環房子的均價是1萬人民幣。2006年回國的時候，還經常看第一財經的《頭腦風暴》和《波士堂》節目，那時候噹噹聯合創始人俞渝是裡面的常客，絕對是許多年輕人心目中的偶像女性領導人。

2009年12月的時候，她還登上了美國《華爾街日報》評選的年度「亞洲最值得關注的十位商界女性」。無論如何，作為一家公司的創始人最終以10億以上美元價格賣掉，肯定不能是失敗。但是，噹噹可以做得更好，變成真的中國亞馬遜。今天我們就簡單反思一下，噹噹到底做錯了什麼。

忽略了電商的本質

和亞馬遜一樣，噹噹也是從線上賣書起家，但是對於電商本質的理解，噹噹差亞馬遜太多了。今天我們理解電商的本質並非賺錢，而是一種商業生態，一旦這種生態建立起了壁壘，會帶來巨大的流量價值和現金流價值。比如我們看亞馬遜，其實如果把AWS雲服務剔除，亞馬遜的電商業務到今天都是不斷在盈虧平衡之前徘徊，但是這並不妨礙亞馬遜成為一家7600億美元市值的公司。公司最終的價值，對於傳統零售和用戶消費習慣的重現構建。在整個過程中亞馬遜從圖書向3C，再向衣服，甚至生鮮百貨轉型。整個全球的電商已經從標準化商品向非標準化商品轉型。

在中國其實電商的創新更多更大。阿里是BAT中創新最大的，騰訊和百度很長一段時間都是對海外產品的一種模仿，但是阿里的支付寶是一種很大的創新。我們今天去國外，發現中國的移動支付創新太強了。基本上出門不需要帶錢包，一個手機全部搞定。現在路邊小攤買一個雞蛋餅早餐，也能通過支付寶或者微信來支付。這種移動支付的生態就是來自阿里在支付端的創新。另一塊大的紅利來自中國之前的勞動力紅利，所以物流配送更加發達。而且中國有美國沒有的交通工具：助動車，中國人居住也基本上是比較集中。這也推動了物流配送的大發展。包括400億美元市值的新美大，其實也都是受益於物流配送的紅利，以及強大的地推能力。

所以電商的本質是一種生態，你打造出一種生態後的商業價值，而非對於單個產品上的盈利能力。噹噹的一個失誤就是太拘泥於產品本身的盈利，還停留在電商1.0的思維模式。並沒有想著去建立生態，而是想著怎麼把網上賣書做到盈利。2010年噹噹上市的時候，還是在守著一個線上圖書這麼一個小市場。我們以2011年為例，當年圖是市場銷量也就1000億，其中商業流通差不多700億。即使線上滲透率達到了80%，也不過560億的市場。噹噹佔市場份額一般，也就280億的銷售體量。而實際上噹噹最高季度的營收25億，離開200億目標非常遠。

所以2010年10月，京東宣布以每本書比競爭對手便宜20%的代價進入網上圖書市場，阻擊噹噹這個競爭對手。當時李國慶覺得非常不可取，這意味著京東每賣一本書，都是要虧錢的。虧錢怎麼能成為一種商業模式。但是當時噹噹管理層忽視了「燒錢」背後巨大的商業價值。京東通過標準化的圖書獲得大量訂單和用戶，鞏固了自有物流的核心競爭優勢。圖書只是一個流量入口，用戶還可以在京東購買更多的商品。

甚至在騰訊入股京東前，最早是找噹噹來接手易迅的。但是噹噹卻一直想守著圖書這個市場，然後怎麼在這個市場做到盈利，完全不知道3C電商怎麼做，也忽視了這一塊巨大的商業價值。整個3C是遠超圖書的大市場，通過切入這個領域能做出一個很大的電商生態。不過噹噹卻想著怎麼先在圖書市場盈利，而不是在切入一個新戰場。我們看到很有意思的是，京東創立以來，一直在打前面的競爭對手，而噹噹上市之後一直在防範後面的追擊者，兩者思維不是在同一個維度。

格局和認知決定了結局

最終決定一個企業結局的是管理層認知能力和格局。我不知道在2005年亞馬遜要收購噹噹的時候，噹噹管理層有沒有和亞馬遜貝索斯交流過，探討電商未來發展的格局。顯然亞馬遜的貝索斯長期保持了對於電商的認知，其格局也來自1997年上市時的勿忘初心。貝索斯從來不是想打造一個網上圖書店，而是想通過互聯網來提高零售行業的雙邊效率，推動社會的發展。

我們發現噹噹最大的問題是格局不夠，圍繞著自己的一畝三分地，沒有想著去進入一個更大的市場。由於從來沒有接觸過管理層，有些事情也難以評價，但我不清楚噹噹是否真的只想做一個100億人民幣市值的公司，管理層當然能獲得足夠多的財富，然而卻不是朝著一個1000億人民幣，10000億人民幣市值公司進發。2011年8月李國慶在2011互聯網大會上公開表示，「噹噹網做3C產品只是權宜之計，若對手放棄噹噹也會放棄。」這種態度註定了噹噹的3C業務難以做大，更奇怪的是居然把底牌告訴對手，令人無法理解。

其實這種事情在噹噹不是第一次發生，早在2005年噹噹就說要開通C2C，和當時的淘寶一比高下。然而C2C平台「噹噹寶」上線沒幾天就放棄了。最後到了2011年噹噹主動入駐天貓，基本上宣告了C2C業務模式全部退出，也承認了阿里巴巴的地位。而此時的噹噹，居然淪落成一個天貓上的電商賣家而已。其實這件事情也已經宣告了噹噹的出局。

從公司的發展看，李國慶和俞渝能力都很強，但是噹噹一直沒有外部智囊或者團隊裡面的戰略分析。我們看京東的發展有很大成分來自外部智囊。劉強東做電商的第一天完全沒有想到會是今天這個樣子。在和今日資本，高領融資的時候，吸收了許多投資機構的建議。甚至騰訊也是張磊給劉強東牽線搭橋的。阿里身邊有一大票頂級戰略分析師，包括曾鳴老師對於商業模式的理解非常深。而噹噹從創建到結束，就是一個夫妻老婆店。

人最終的認知，都是有局限的。

最後的幾點思考

首先，互聯網很有意思，不太會均值回歸，一旦龍頭地位形成，差距會越來越大。我記得很清楚2013年的時候，我一個同事跟我說可以建立一個多噹噹，空唯品會的組合。那時候噹噹也搞了一個山寨的唯品會叫「尾品會」，賣類似的商品。不過體驗了幾次後發現物流體驗和唯品會完全不是一個量級，而事實也說明噹噹根本沒做起來。

噹噹一旦被京東超越，後面的差距是越拉越大。完全不是老二過幾年能趕上來的特徵。我們再看互聯網，到移動互聯網其實也是贏家通吃，真正能追趕上來的，必須是新的戰場。比如社交，今天沒有人能追趕騰訊了，除非不是微信這種形態的。對於用戶來說，每一種應用最終只用一家的產品。所以不是老二和老大差距很大，就看好老二彈性更大這種邏輯。

其次，還是我們對於世界的敬畏。有多少人能看到噹噹這個結局?至少在2010年公司上市的時候，許多人對於噹噹如此結局根本無法判斷。2007年噹噹如日中天時，還沒有人聽說過有劉強東這個人。當時我們一直拿噹噹對標亞馬遜。所以無論是誰，都要對世界有多一些敬畏，也要明白凡人是難以預測未來的。

1999年創立的噹噹，做了將近20年成為一個10億美元市值的公司，這個結果整體還是成功的。但是在如此美好的巨大時代背景下，我們總覺得噹噹有那麼一點可惜。其實我們所有人的命運不也正是如此嗎？格局，使命和價值觀，決定了人生的高度。一點小小的個人思考，大家親拍。（本文僅代表作者觀點）

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