MCN的中國式生存法則

小A是一個美食賬號的短視頻創作者，基於自己的興趣愛好開始製作短視頻，在經過一段時間不溫不火的更新之後， 最近一期內容在微博上轉發突破3000，迎來一個小高峰，接踵而來的是幾個MCN公司的的簽約邀請，對於是否要簽約，跟哪一家公司簽約，以及怎樣簽約，MCN到底能為我帶來什麼？小A陷入了迷茫。

對MCN的了解也只能從網路上搜索獲取，沒有前輩用經驗之談告訴他應該怎麼抉擇。相反，有更多沒有做出明顯成績吸引到機構關注的創作者，則是選擇主動聯繫MCN公司，尋求更加專業的輔佐。

MCN（Multi-ChannelNetwork）從2016年開始成為自媒體領域最熱門的辭彙之一，只要是做短視頻的公司，在了解到MCN之後，都開始強行定義自己為MCN機構。根據《2017年中國短視頻MCN行業發展白皮書》顯示，2017年短視頻MCN處於高速發展中，對比2016年機構數量達到400%的增長，有望在2019年達到4700家。僅短視頻MCN機構的融資金額，已超過28億。

流量越來越貴，用內容來吸納聚集流量，搶奪用戶的時間，並通過建立MCN完成商業變現的閉環，成了每一個入行者給自己畫的大餅，更像迷茫中的內容創作者抓住的一根新的救命稻草。

MCN是舶來品很多人已不陌生，它全稱多頻道網路，相當於內容生產者和YouTube之間的中介。MCN不生產內容，只是將眾多力量薄弱的內容創作者聚合起來建立頻道，幫助他們解決推廣和變現的問題，最後再以一定的比例與創作者分成。

而到了國內，MCN更多是成為一種偽概念，從YouTube的單一平台到環境複雜的多類型平台，不管是推廣運營形式的變化，變現模式的多元，還是內容生產者的管理， 直接套用國外的模式，必然遭遇水土不服。

對MCN公司和創作者來說，他們的互相選擇基本上決定了整個內容行業的趨勢走向。MCN公司的簽約到底是成功的捷徑還是創作的束縛，裡面有非常複雜的機制和原理，合作模式也是行業里無法公開的秘密。

下面筆者為大家解讀MCN漂洋過海來到國內的變形記，以及MCN未來的發展趨勢，給想要往MCN發展的機構提供一份中國式的生存法則。

分成比例背後的秘密

在海外，大部分的MCN更像一個中介，盈利模式也很單一，多為廣告和品牌代言，少數人才可以自創品牌或者出書。一筆廣告費，YouTube作為平台方要抽取其中45%的費用，創作者拿下剩下的60%，留給MCN的價值真的不多了。

這決定了MCN想要留住頭部賬號，需要給他們較高的分成，在MCN提供的服務沒有差異化，彼此沒有明顯競爭壁壘的情況下，創作者很容易就轉投其他平台，對他們來說，無論加入哪一家機構都無關緊要。MCN可以簽約巨量的創作者，但對創作者的把控力很弱。

筆者曾經跟一個香港的創作團隊聊，他們在談到自己簽約的MCN時，表示跟機構既沒有太多義務，機構也給不到自己太多，MCN只能通過拿極少一部分抽成來留住創作者。相當於把服務進行薄利多銷，廣告商往往只看是否有我需要的人，MCN缺少話語權。 意識到自身品牌化的重要性，部分的像Zoomin.tv這樣的機構，都在慢慢地從中間商過度到內容生產商。

Zoomin.tv成立了自己的拍客聯盟，連接著超過3500名的獨立拍攝者和25000多名內容創意生產者。獨立拍客提供一手素材，編輯團隊負責提供素材整合的腳本思路，統合生產並分發成片，經由各大視頻網站，每月吸引的瀏覽量達32億。

而在國內，大部分頭部MCN機構會像國外一樣，簽約一些已經從0做到1的創作者，MCN通過運營推廣，再從1做到100，通過平台客戶資源以及供應鏈的整合，幫助IP實現商業變現。這與國外的服務模式區別不大，更像是網紅經紀公司。

但與國外不同的是，國內MCN與創作者簽訂的是一份至少五年的經紀合約，機構抽取的提成大多在70%，甚至更有高達80%的，創作者所有商業行為都需要經過MCN。這樣的分成比例看似有些霸王條款，利潤被瓜分了一大塊，但對一個在內容上稍有起色的新人來說，簽約MCN已經成為知名網紅的標配，正如搭上一輛順風車。單打獨鬥在國內複雜的環境下舉步維艱，MCN讓創作者更加專註於內容，付出與回報在渠道的加持下立竿見影。

從分成比例可以看出，MCN的姿態在國內略顯強勢，MCN機構是否能配得上抽取70%-80%的傭金？不同階段的內容生產者心裡有把不同的稱。

翻臉還是翻身？創作者與MCN不可言說的關係 

如何管理好MCN旗下的創作者，並實現價值最大化是每家機構日思夜想的問題。廣散網，進行海量簽約成了MCN機構最簡單粗暴的做法，簽約的創作者數量增多，MCN的實力看似越強大，但也意味著，賽道更加擁擠，每個人分配到的資源會越來越少，只有不斷地換血，加速新陳代謝，才能讓MCN隨時保持鮮活，避免消化不良引起的資源浪費，或者團隊肥胖過度帶來的損耗。

對創作者實行簽約制，最大的弊端是機構的管控力難以達到預期，不少國內的MCN機構都面臨著同樣一個問題：簽約的創作者大都是素人，而非專業內容生產團隊，他們也許能夠做一期爆款吸引眼球，但更大的可能是保持定期更新都難以做到，當把做內容當成一項工作時，不少人會很快進入疲軟期。還有的簽約作者有本質工作，要保證內容生產的持續性，面臨更大的時間精力考驗。

還有一種情況，是MCN機構與創作者最大的矛盾：當資源匹配不均衡時，IP突然火了，即使有合同的約束，創作者也會認為自己的成功與MCN沒有太大關係，要抽取高額的提成極其不合理。因為合約問題翻臉在圈子裡屢見不鮮，最後收到傷害的還是IP本身。

機構力的優勢逐步凸顯

MCN需要做到的是，在已經擁有頭部IP時，合理管控雙方的預期，建立彼此的強關係鏈，凸顯自身的機構力，IP才會心甘情願為MCN服務，且帶動整個機構的創作者成長。

凸顯機構力主要從以下幾個方面著手：

第一，建立機構內的良性競爭，IP之間應該是共同進步，互相激勵，不會因為資源的爭奪形成惡性競爭；

第二，內容上的賬號聯動，跨界合作，而不是每個IP各玩各的。聯動不但可以生產出更多有意思的內容，還能實現資源的橫向流動，不是單純的大號帶小號被動導流；

第三，從商業化來看，KOL大都是從4A公司或者公關公司手裡接單，但當一個MCN具備整合營銷的全案能力時，不但可以帶動旗下賬號聯動一起玩，還能從源頭上提高客單價，突破短視頻領域裡最讓人焦慮的變現天花板。

從自身基因出發，  簽約型與自研型MCN的利弊

從合作模式來看，國內的MCN有以下幾大類代表：

1.以洋蔥視頻為代表的自研型機構，依託IP打造方法論進行內部孵化，孵化原則是從自身基因出發，選擇差異化賽道。其打造的全球現象級IP—辦公室小野區別於其他網紅，從一開始就聲稱背後有一個團隊，小野不是一個作品，而是一個產品，這可能是短視頻圈裡第一個毫不忌諱強調其機構力的網紅素人。

洋蔥視頻的自研路線避開了簽約型將會遇到的問題，方法論體現了其工業化的內容生產機制，從源頭解決了機構對紅人的弱控制能力，創作者與機構之間建立起強關係鏈，把內容抓在自己手中，從中間商直接過度到內容生產方。

但相對於簽約，自研也是一個任重道遠的方向，試錯成本較高，變現能力難以跟上團隊的規模化擴張，洋蔥視頻除了IP孵化板塊，旗下還有電商以及整合營銷對IP的商業化進行承接。 洋蔥視頻在辦公室小野之後孵化出了七舅腦爺等垂直頭部， 接下來是否能繼續批量複製爆款IP，自研路線正在被洋蔥視頻逐步驗證。

2.以papitube為代表的大號帶小號的簽約型機構。papi醬打頭，進行網紅矩陣的擴張，從內容、運營、變現幾大板塊對創作者進行扶持，簽約作者會在前期進行1個月的定位調整、內容升級，用以適應papi體系的內容推廣，後期根據大號轉發的數據對賬號進行評估，再進行後續更多的資源匹配。

在這個過程中，MCN對創作者具備一定的內容和運營的扶持力，但每個IP投入的精力有限，因為IP發掘力和把控力不足，或者缺少IP再創造力，而導致IP流失的情況也無法避免。據papitube的官方微博轉發可以看到，papitube在近期簽約了大量創作者，也意味著其加快了機構的新陳代謝。

3.以蜂群文化為代表的營銷資源型簽約機構，蜂群文化幾乎包攬了微博一半的段子手，對簽約創作者用營銷號的流量進行推廣，試錯成本較低，快速診斷內容的傳播性。對於具備一定體量的簽約作者，機構給予運營推廣和商業變現的加持，對於成長初期的創作者則採取入職孵化，三個月的觀察期來評估IP的生命力 。蜂群的星探挖掘能力在整個行業內有目共睹，在素人剛開始出現爆紅趨勢時快速談判簽約，如此的反應速度讓蜂群文化簽下了「我只會吹頭」這位一夜爆紅的吹頭小哥。

4.以魔力TV為代表的短視頻品牌管理服務機構，魔力TV搭建了以魔力美食為頭陣的魔力系列，涉及時尚、旅行、音樂、萌寵等垂直領域，同時旗下也簽約了近400名聯盟成員加入，打造出了造物集、尖叫耐撕男女、理娛打挺疼等頭部賬號。魔力TV從製作、運營、發行等方面扶持內容生產者以及短視頻項目，作為一個老牌的MCN機構，魔力TV針對不同內容生產者的需求，還以商業合作的形式引入大量網紅，做更加純粹的廣告代理服務。

打造自身品牌與簽約成員並行，魔力TV在為他人做嫁衣時，也顯示出了對內容源的重視性，擁有自身內容才是MCN的目標。但打造自身品牌往往也會讓IP缺少IP最重要的屬性--IP力，即IP作者本身賦予IP的能量，個性化成了MCN自主品牌最急需克服的難關。

5.還有一種比較特殊的類型是平台方，當具備足夠市場份額的獨家內容時，他們的觸角也開始延伸到機構。這導致平台與MCN的關係開始變得極其微妙，當一些素人創作者依託單一平台流量迅速串紅時，譬如抖音這類屬性鮮明且具有造星能力的平台，他們對創作者的曝光具有決策性的意義，這時平台的壟斷變得輕而易舉，簽約內容生產者，對其給予流量、分成、以及商業化的扶持。

這對一個從來沒有把做內容當成主業的業餘內容生產者來說，是一份非常划算的買賣，但同時，創作者不能在競品平台發布內容，以及其他合作的合約束縛，也決定了平台型紅人發展的局限性。

平台也不具備內容生產能力，只能給予創作者後端的支持，平台身份在這個環節與許多MCN機構變得類似，平台與MCN既相互依存，又存在達人資源的競爭。

MCN最淺層次的理解是一種想要利益最大化的抱團行為，是一種相對鬆散的契約關係。但當它進入到中國以後，簡單的抱團明顯已經滿足不了國內複雜的多平台生態和用戶對內容的消費形式，MCN的內容生產能力、平台運營能力籌碼加重，最終回歸商業變現能力。

國內平台流量分成杯水車薪，沒有了國外豐沃的平台廣告分成，不管是創作者個人還是MCN機構，生存下來並持續地規模化盈利，是短視頻能夠佔據更多市場份額、並吸納到資本的關鍵。 經過兩年的急速爆發期，MCN終將大浪淘沙，盲目的入局者只會成為歷史的墊腳石。（本文首發鈦媒體）

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