流量激發：不得不說的運營商這點事！

流量激發：電信行業血雨腥風中的「宿命」

這兩年電信行業不斷下調流量資費成為流量經營的主旋律，聯通、電信、移動也不斷推出不限流量套餐，中國聯通在去年所推出的不限流量套餐名為冰激凌系列套餐，198元檔的冰激凌套餐每月包含1500分鐘國內語音和15GB的4G全國流量，而398元檔的冰激凌套餐每月包含3000分鐘國內語音以及40GB的4G國內流量。進入2018年這種競爭更有升級的趨勢，中國移動也在醞釀推出99元不限流量的套餐，中國電信則更是在最近的營銷活動中面向企業員工甚至已經推出50元不限量的套餐月費為 50 元，套餐內容包括：省內流量不限量，國內 1GB 流量，1200 分鐘國內通話，全國接聽免費。隨著降價幅度的擴大，似乎流量激發失去了味道，真正的味道變成了搶奪用戶，而在搶奪用戶過程中最有效的策略就是「降價」。

隨著流量越來越白菜價的趨勢，不斷降低資費主要有兩個目的：

第一，激發流量，雖然流量單價降下去但最終總的流量收入還能增加，電信行業總的流量收入盤子是擴大的。

第二，吸引用戶，通過低價吸引競爭對手的用戶入網，就是所謂的佔領的用戶的第二卡槽。

從資費初始設計上看，流量的適度降價有利於擴大總流量的蛋糕，對於電信行業是個促進，本身電信服務的歷史一直也是一個不斷降低資費的歷史。但過度的價格競爭則是零和遊戲，整個的流量收入的蛋糕不但不會增加，可能反而會變小。因為激發流量可能並不像毛巾里的水，擠一擠總是有（這裡的邏輯推理將在下一篇中分析）。看到中國電信50元不限流量的套餐，不禁讓人會瞠目結舌，為什麼運營商們在用戶爭奪上會如此兇狠？這與電信業的特點有關，從某種角度看移動網路與互聯網是類似的，就是新用戶的入網邊際成本很低，幾乎為零。在網路覆蓋做好以後，有一個用戶就是一個用戶的收入，沒有用戶也不會將基站關停，成本是相對固定的。這也是為什麼在國內，中國移動的利潤一家獨大，電信和聯通的利潤少的可憐的原因之一，規模龐大的用戶群早已經將中國移動的網路成本攤的很薄，其他兩家很難競爭。從電信、聯通的角度看，如果不能大規模地獲取用戶攤薄成本，這將是他們長不大的「宿命」。同樣，在一個一超級兩弱小的競爭環境中，最不容易形成兩強或多強均衡（不會達到冷戰期間的美蘇均衡）的競爭環境，其結果一定是弱小的一方不計代價地進行競爭以獲取用戶，從而打破這種均衡，而在打破原有秩序與形成新秩序之前，將會有更多的「血雨腥風」，這或許又是中國電信行業的「宿命」。

作為被運營商寄予厚望的流量激發，真的能像想像中那樣激發新流量嗎? 這就要深入到影響流量使用的細節之中去找魔鬼，目前看影響流量激發的主要有兩個因素：價格因素和內容因素，前者是必要條件，後者是充分條件。

價格因素：用戶使用流量就要付費，價格會直接影響用戶使用流量的大小。價格因素類似於水龍頭的作用，價格貴，相當於水龍頭開的小一些。價格便宜，水龍頭開的大一些。水龍頭的開關就隱藏在定價中。

內容因素：如果說流量的價格是水龍頭的話，流量的內容因素就是儲水罐，就是內容源。儲水罐的水越多，當打開龍頭的時候水就會更多。同時對接移動互聯網的儲水罐本身也是有差異的，你會狂刷朋友圈，卻不一定會看電子書。你會看直播，卻不一定會用移動流量看大片。看似相似的內容卻有迥異的區別，具有強時效性的內容才是移動互聯網流量的剛需，內容的使用場景是用戶使用流量的最初始動機。動機找對了，後面的事情才看的清。

首先看下價格因素，人對價格的感受有個特點，就是非線性。例如：一件物品的價格從100元降低到50元，我們的大腦會感覺便宜了很多，下意識的衝動就是"買買買"。但如果從2元降低到1元，同樣是降低了50%。大腦的感覺可能就變成了差不多一塊錢。這時價格對大腦的刺激是有限的。價格刺激在感官層面來看，邊際效率不斷降低。價格降低到一定程度以後，價格這個刺激因素基本就會失效了。此外，現在運營商講到的流量經營，經營的前提一定要有個價格縱深的空間，如果價格一再降低到白菜價，那這種經營的空間也就沒有了。低價格是激發流量的強心針，但相對高價格是流量經營的護城河，兩者從某種情況看是對立的，需要平衡。因此，價格因素要慎用，過低的價格對運營商本身可能是一場噩夢，那就是運營商的邊緣化（沒有價格的護城河可以操作的空間越來越少）。

再來看內容因素，我們為什麼使用流量？就好比看一場電影，如果是大片即使票價貴也依然會去看，這時內容因素大於價格因素，流量的拉升來自於內容的剛需，例如當年的阿凡達，IMAX的單張票價破100（即使現在看來依然不便宜），但搶購一空，不管單價降不降一樣熱賣。如果是一般的片子，可看可不看，票價便宜的話就會去看，價格的因素變得突出。如果是爛片，即使價格再便宜也不會去看，那是在浪費時間，內容因素不具備，價格因素就無從談起。因此，內容因素是流量激發的內因，而價格僅僅是外因罷了。另外從內容的產生上來說，互聯網廠商及用戶們創造了大量使用流量的動機以及優質內容，運營商只需要通過定價手段調整管道與需求的匹配程度即可，是移動互聯網的紅利收益者，管道本身不能創造需求。但隨著流量價格的不斷下降，用戶感官對價格的敏感度不斷降低，受價格抑制的流量越來越少。而互聯網廠商生產優質內容的速度相對線性（從買版權到自製劇，互聯網廠商已經很努力了）。這樣就會出現一個可能的狀況，即通過價格手段已經將水龍頭開到很大，但流出的水卻沒有增加多少（儲水罐並沒有變大，因為沒有了更多需求）。通過價格的流量激發僅僅是硬幣的一面，優質內容本身的生產才是核心關鍵，兩面都具備了才會有真正的激發。

最後，是否通過價格的激發流量沒有價值了？其實也不是，如果優質，中等與較差的內容分布呈現梭型，那低價激發出來的就是中間段流量，還有一波紅利。如果三者分布是啞鈴型，激發的效果就不會很好，會出現再怎麼激發，流量也上不去的情況。流量激發的核心在於怎麼最大化分享移動互聯網帶來的流量紅利，價格過高抑制流量導致總盤子增長不夠快，價格過低流量是上來了但可能會把未來幾年的能力提前透支。就像央行的貨幣政策，當利率已經是負的時候已經沒有多少手段去調控市場了，還怎麼玩。不過換個角度，通過不斷降價進行流量激發的意義在於，不激發一次看一看，你怎麼知道我們到底在哪個位置上？這時，我們是否應該向那個亦敵亦友的互聯網廠商說一聲「謝謝」呢？

關於流量激發有個零界點，就是價格的線性降低是否能帶來流量的非線性增長？這是流量激發的核心問題，因為所有定價經營的核心都會圍繞激發流量的預期展開。

在這個問題上，阿三哥已經做出了他的實踐。故事要從運營商JIO講起，大體過程是這樣的，從前有個印度首富，懷著讓印度人民使用上便宜的流量的偉大願景，成立了JIO公司，建成了印度首張全4G網路，從2016年9月5日正式開始提供4G服務以來，截止到2017年2月21日僅僅用了170天，JIO便獲得了1億用戶。JIO快速獲取用戶的策略簡單粗暴，就是免費。像極了互聯網廠商各種免費大戰，免費不僅帶來了用戶大規模的增長，同時也帶來了流量的巨大增長。根據JIO自己公布的數據，JIO在2017年1月一個月就消耗了10億GB。根據中國工信部的數據，2016年12月，中國的總流量消耗大約是11.5億GB。也就是說JIO一家的月流量消耗，可能已經接近中國全國的月流量消耗。

最觸動我的其實並不是用戶的爆發增長，也不是流量分飛升，而是我最想要的一個數字，由於阿三的創新，有了一個基本的倍率卡位，那就是流量激發的上限到底是什麼？前文中講到流量的激發不僅受價格因素的影響，也受到內容因素的影響，其本質是受內容因素影響。流量上限評估的難點就在於任何運營商都有價格影響的因素且影響的曲線一定是非線性的，沒人人能描繪出這條曲線。而JIO正好為我們天然地去除了價格因素。通過上文的流量對比，JIO1億的用戶流量使用相當與中國全國的流量，根據工信部2017年2月給出的移動互聯網用戶數為11.2億，理論上流量激發的上限是當前國內平均流量的10倍，考慮到JIO本身網路還有很大優化的空間（有很多情況用戶想用但沒有覆蓋）以及印度的互聯網廠商也許沒有國內的先進（越先進越會刺激用戶使用流量），放到國內，大體上流量激發的上限在15倍左右（這個評估的初始值要選取聯通推出冰激淋卡之前，原因腦補）。圈子裡的行家都應該大體能評估出上限是什麼了，此外這個倍率也在專業的朋友那裡得到了初步驗證。知道了這個倍率又有啥用呢？

了解流量上限的價值：

1、對於運營商，不要等到流量上限的到來，要研究如何在流量上限前的某個點獲取最大的收益，並就此進行價格比拼的休戰，否則運營商競爭將多敗俱傷，但聯通混改後，這種休戰就變得極不樂觀了。

2、流量上限的數據將成為網路規劃的重要輸入，設備商更苦了，太平洋也是有寬度的。

3、除了視頻是否還有別的流量殺手級應用？且這個應用用戶會買單嗎？目測方圓1000米沒有啊。

4、不管是運營商還是設備商，關於人的流量紅利似乎已能看到頂部，物的流量才是更長遠的未來。物聯網是否是下一個拯救通信業的英雄？

5、5G將會重導3G的命運還是4G的命運？我們是否應該先談業務再談技術呢？

阿三哥已經向我們隱約詮釋了激發的極限。

阿三哥給我們的第一種啟示，即流量的峰值。原因很簡單，用戶和業務在相對短期的時間內都是有限的，這種有限性即天花板。

從用戶角度看，每個人的一天的只有24小時，刨去人口增長的紅利因素（新增人口），所有國民加在一起的總時間是有限的。即使一個人24小時看視頻，總的流量很大，但終究也是一個具體的值。時間的有限性根本上決定了流量的有限性。

從業務上看，單位時間內的流量增加，在沒有革命性大流量業務（例如：AR,VR短期內很難爆發）推動的情況下，業務拉動也是有限的。如果考慮流量消耗本身的時間成本與價格成本，想通過大流量業務拉升DOU就更有限了，或者DOU提升了但URP值卻下降了，得不償失。

對於流量的峰值如果一定要給個預估，近期峰值約為現在的15倍左右，即未來幾年內單用戶月流量30-40G。這個有啥用呢？從公司得角度看，所有經營策略的本質都是如何多賺錢，當峰值流量的預期鎖定後，差別就主要在賺錢路徑的選擇上。從商品的供求關係看，唯一不確定的將是價格與流量的供求曲線的形狀。如果能揭示這條曲線，先不管準不準，諮詢公司將會告訴你，這至少是個價值百萬美元的問題。關於這條供求曲線可以初步評估出兩個有趣的因素，互聯網內容的價值決定了供求曲線的位置，價值越高曲線整體向上移。在內容價值相對時，曲線是凸曲線還是凹曲線就變得至關重要。

不玩諮詢公司虛的東西，也許我們可以做一個推演，前幾篇中已經說明，影響流量的內容和價格的兩個因素中，管道的價格因素掌握在運營商手中。同時電信行業本身是技術推進的行業，它的特點是單位價格的不斷降低，因此，影響運營商經營策略就只剩下兩個：

第一種，緩慢降低價格且流量增長緩慢。這種策略在於儘可能將技術紅利保持更長的時間，從而在較長時間內獲取最大的利潤。有利於長遠發展。

第二種，快速降低價格且流量增長快速。能夠短時間內實現較快的增長，但技術紅利迅速消耗。效果更像用百米衝刺的爆發力去跑馬拉松，近期效果很好，長遠看並不妙。

其實放到國內分別是移動和聯通的打法，從頭牌中國移動的角度看第一種方法最優，2017年5月在中國移動的股東大會上，首席執行官李躍稱，作為龍頭企業，有責任保護行業價值，而大流量套餐亦應設限，因為相關產品即使當前賺錢，將來也很可能導致虧損，後果不堪設想。由此可見中國移動對大流量套餐是謹慎的。但從行業看因為中國移動獲取了運營商絕大多數的利潤，導致了三家運營商嚴重不均衡（2016年度財報，中國移動凈利潤1087億，中國電信180億，中國聯通6.3億）。大豬（移動）要撐死（但都交國家了），小豬（聯通）要餓死。因此，小豬逼出了第二種打法（在生死面前，長遠利益已經不重要了）。從此，小豬開始所謂的與互聯網深度合作，「佔領第二卡槽」，潘多拉的盒子就此打開了。大豬如果跟隨，則也陷入了大家都不願看到的第二種打法，如果不跟隨，則很多大豬的用戶會隱性流失。如何抉擇，著實是一個難解的題。當下的選擇已經不重要。從趨勢上看，似乎會滑入第二種策略的深淵。所有人都在加速度地跑馬拉松，如果當下不跑，馬上會失敗。如果都繼續加速跑，整個隊伍可能會失敗。對於每年KPI重壓的選手，誰又care幾年以後的事情呢？對於提前透支了未來空間的運營商，在下一個「數據業務」爆發之前，將會是痛苦的。

突然想起了一個「段子」，某運營商找第三方諮詢問「近幾年流量的極限是多少？對方給的評估是130+」，想想也是醉了........，畫餅不能充饑啊！

阿三哥JIO的故事只講了一半，印度首富的JIO除了是家電信運營商外，還是一家互聯網廠商。意外吧，他推出了十多種互聯網業務。也就是說JIO是一家打通了管道的互聯網廠商或者打通了內容源的運營商。不管怎麼說，兩種能力融合化後的JIO，將使得它在市場及競爭策略方面擁有了特別的思考方式。在於運營商競爭的過程中它有互聯的牌，在於互聯網的競爭中有運營商的牌，似乎是一個完美的打法。至於具體療效還要等等再看。有著這麼一手好牌，具體怎麼打就成為了關鍵。如果從相對成熟的國內市場看，也許我們可以反過來教阿三哥一課。

在出牌的選擇上，關鍵在於區分什麼是目標? 什麼是手段? 手段服務於目標，目標才是最終想要的東西。站在運營商的角度來看，拉動數據流量上漲是目標，上層應用是手段，因此就誕生了以視頻為數據流量推手的解決方案，希望通過自建視頻業務拉流量，最終通過流量的上漲拉升利潤。站在互聯網廠商的角度看，拉動用戶使用應用並通過內容進行流量變現是核心。圍繞這個目標，降低用戶使用應用的阻力（流量收費會降低用戶使用某些應用的興趣）就成為了關鍵手段。因此，互聯網聯合運營商推出了大量的免流量套餐。當下看，運營商和互聯網廠商都沒錯，由於「屁股」的原因，雖然兩者將手段與目標完全調換了過來，但彼此激發，其樂融融。這種短期表現出的路徑不同，從長期來看影響將是深遠的。

我們知道乾電商的淘寶，最終做起了互聯網金融。卻沒有聽說過干金融的銀行做起了像樣的電商，看看各大銀行的網上商城就知道了，除了積分換購，主要是自娛自樂吧。我們同樣能看到做電商的京東，建立起了一隻卓越的物流隊伍，火速送達已經超成為大家津津樂道的「京東速度」，卻沒有看到做物流的順豐頭牌做起了像樣的電商，順豐優選，嘿客基本是失敗的，據說現在還在繼續交學費。可以看到，貌似價值鏈中對等的不同環節之間有一道隱形的單通牆，我可以過去但你卻很難過來，這就是神奇的地方。價值鏈條上一定有這條價值鏈的主要矛盾，抓住了主要矛盾所在環節就抓住了價值鏈條的「七寸」，從」七寸」到其他環節簡單，但反過來就比較難。而這個」七寸」往往就存在於最接近用戶的地方。

回到一開始的命題，應用和數據流量到底哪個最接近用戶的需求，哪個是價值鏈上的主要矛盾？前文已經論述，不言自明，這個「七寸」就是內容本身。如果類比淘寶和京東的成功，兩條路徑的結果已經清晰了，不管你願不願意隱形的牆就在那裡。互聯網滲透運營商容易，反之則很難。不是基因的問題，業務使然。對於握有一手好牌的JIO，如果要給JIO「上一課」，那就是堅守」網路是手段，是護城河，應用才是王道」。在策略上，通過低價手段產生巨大用戶流量（不是數據流量），再通過JIO的應用優勢將流量變現，路徑選對，什麼就都對了。

上述內容來自：Martin眼中的運營商那些事兒

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