天天讀德魯克《德魯克論管理》如何應對過時的經營假說

某些經營假說的威力，強大到可以持續很長一段時間。但既然是人工的產物，就不可能永遠有效。特別是今天，極少有經營假說能延續很久還具有相同效力。最終，每一個經營假說都會變得落伍而不再有效。這正是那些20世紀20年代創立的美國偉大企業，如今一個個遭到悲慘命運的真實寫照。從通用汽車到AT&T，再到IBM，幾乎無一倖免。當初以平民化銀行假說起家的德意志銀行同樣如此，而日本特有的關係企業「經連社」，如今也正在快速老化解體。

面臨經營假說逐漸跟不上時代潮流的窘境，幾乎所有組織的第一個反應都是自我防衛性的。就像鴕鳥碰到危險時，習慣性地把頭埋在沙子里，以為這樣就沒事了。第二個反應則是試圖進行修補，就像20世紀80年代初的通用汽車和今天的德意志銀行一樣。當一家又一家以德意志銀行為主辦銀行的企業突然很出乎意料地陷入危機，表明該銀行的事業理論已經不能適應今天的市場環境了。換句話說，德意志銀行已無法繼續當初創立時的宗旨：幫助現代企業更有效率地經營事業。

修修補補從來都只能是權宜之計。相反地，當經營假說剛露出和現實狀況脫節的徵兆時，就是經營者重新思考的契機。經營者應該重新審視現有的對外部環境、經營使命及核心競爭力的假定，以了解它們是否準確地反映現實狀況。在此之前，經營者應做好心理準備，多年傳承而來、曾幫助公司不斷成長的經營假說，可能已經不適應今天的形勢了。

面對這樣的挑戰，經營者應該採取什麼樣的應對措施呢？組織應採取預防措施也就是事先建立一套能系統性地監視及測試既有經營假說的機制，早期診斷很重要。最後，經營者應重新思考已經步履蹣跚的經營假說，同時採取有效行動以改變現有政策及實踐，將組織的行為與其所面對的環境的新現實協調起來，對其使命以及需要發展和取得的新的核心競爭力進行重新定義。

學習

90年代，一大批曾經非常成功的企業都遭遇了滑鐵盧，實際上這個變故從70年代就已經開始了，但是因為向全球化的發展趨勢，使他們即便在國內已經丟掉領先地位的情況下，在海外仍然有很大的收益，因此掩蓋了事業理論已經不符合現實的事實。但是無論如何，市場已經改變的事實必然會造成後果。

在IT市場，80年中期出現了小型機，到後期就發展得很快。但在當時，都不拿它們當回事，特別是看到小型機發展比較早的王安公司，因為擴展太快而倒台，還笑話它。IBM自己的小型機卻發展很快，甚至與大型主機形成了競爭。同時也經常聽到在計算機工作站方面，IBM的產品遠遠落後於昇陽公司，而且大學裡的學生都普遍在計算機工作站和PC上學習開發應用。

其實這些都是很明顯的徵兆。但當時IBM剛剛進入中國，因為市場廣大，發展非常迅速，有的銀行一年就採購十幾台大型機，中國公司成了IBM的全球重點，掩蓋了IBM在美國遭遇到的、來自小型機、工作站和PC的挑戰。公司並沒有對這些做好適當的準備，還是竭盡全力開發新一代大型計算機，成本更低、速度更快、體積更小，操作系統也增加了聯網功能。記得當時我還成功地以兩台老機器在2年多時間裡節省下來的各種費用，為客戶更換了兩台全新的大型電腦。當時我還為此感到特別自豪。

IBM當年做的另一件前所未有的事情是第一次做電視廣告。那個廣告是一頭大象帶著一頭小象前行，遇到上坡，小象爬上不去，大象就用鼻子把它推上坡。寓意是IBM這個龐大的大象能夠最好地支持客戶那些小象，因為當時IBM在500強排行榜是排名很靠前。這個廣告當年還獲得了大獎。看到這個廣告，我們一方面感到詫異，另一方面也很得意，很自豪。

但是，不管IBM怎樣修修補補，還是連續3年都發生巨額虧損，中國市場的快速發展無法彌補美國國內市場的下降。眼看市場的競爭越來越激烈，幾年前還在競爭的一些大型主機公司一個個虧損甚至消失。同時，IBM內部也發生很多自相競爭的案例。因為IBM公司服務客戶的聲譽，很多客戶願意跟IBM做生意，但是他們不再想要大型機，而更偏向小型機或者工作站，結果，發生了很多大型機被取代的案例。因為這種內部競爭，IBM必須解體的呼聲也越來越高。我們自己也陷入迷茫。

IBM大型機的衰落不是因為它的硬體技術不行，在硬體方面它遠遠超過任何其他類型機器，但是它秉承的是「數據處理」的業務方向，卻沒有意識到信息本身已經成為最重要的應用。人們需要的不再是更加快速地儲存和處理信息，而是更快地以各種方式更快速地呈現信息，更快速地開發應用，更容易使用的界面。就是IBM早就預測到的像發電廠一樣的中央機站，小而靈活的工作站陣列也超越大型機的大容量存儲和高速計算，構成雲計算的基礎設施。

IBM的事業理論使它在30年中都非常成功，但是無論多麼成功的事業理論都會落伍。在互聯網的今天，所有產品、技術和服務都在朝向簡單易用、廉價、可重構、可共享、大量普及這樣的方向發展，任何建立在尖端技術和高昂成本基礎上的產品、技術和服務，都會成為被顛覆和被超越的對象，這是發展的大趨勢，也是被歷史不斷證明的趨勢。有多少企業因為捨不得放棄盈利更高的老技術、老模式而被新技術、新模式所顛覆已經不勝枚舉。任何組織的事業理論都不能忽視這個趨勢。

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