兩萬家店、利潤百億：7-11的3個秘密
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然而，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否「符合需求」。最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。
【黑馬高調頭條】第298期
編 輯 | 黃錢錢、楊不悔
最近兩年，新零售異常火爆，而7-Eleven創始人鈴木敏文所寫《零售的哲學》，被陳春花等專註從本質解決問題的教授和一線企業家不斷提起，書中對零售本質的理解和判斷給了不少企業家深刻啟發。
在互聯技術衝擊最大的零售行業里，7-Eleven保持了自己的強勁增長，人均創造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。據NHK介紹，2018年1月7-Eleven門店數量超過2萬家，遠多於全家、羅森。
7-Eleven既是共享顧客的平台，也是共享信息、共享物流、共享採購和共享金融的平台。亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單，可以到日本大部分 7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客。
看到這裡，你一定覺得7-Eleven的確是做的太好了，是的。不過更厲害是：7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。
這背後是為什麼呢？以下內容為7-Eleven創始人鈴木敏文所寫。
40年間，我每提出建立一個新事業的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產生許多巨大的阻礙等等。
然而，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否「符合需求」。最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。
一
為什麼便利店要開銀行？
1980年至1990年，各種品牌的連鎖便利店紛紛開疆拓土，可謂是便利店文化在日本生根發芽、茁壯成長之時。越來越多的年輕人和上班族開始把鄰近的24小時便利店視為「自家的另一個冰箱」。
人這種生物，只要享受過一次便利，就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對便利的追求時，得出了這樣一個結論：如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活提供必要的服務，那麼即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。因此，我們決定在提升產品品質的同時，充實和完善服務的內容。
本文主要觀點摘自《零售的哲學》（江蘇鳳凰文藝出版社出版），已獲授權
從這一層面出發，我們把視線聚焦在了代收東京電力和東京煤氣等公共事業費的服務上。正如預計的一樣，代收費服務一經推出立即受到了大眾的歡迎，急速上升的受理件數證明顧客在使用過程中確實體驗到了便捷。
為什麼要開銀行？
便利店中陳列的產品全是我們經過精心挑選的生活必需品，除了食物和飲料之外，也提供了品種繁多的日用雜貨。在貨架最下方甚至還擺有紅白事專用的紙袋。
但是，緊急關頭光備有紙袋還遠遠不夠，更需要折入其中的現金。十萬火急的時候，應該有不少顧客覺得「如果能在店裡取到現金，一解燃眉之急就好了」。7-Eleven既然是一家為顧客提供生活必需品的便利店，自然也會把現金看成一種產品。如此想來，在店內安裝ATM的決定是必然的趨勢。
但這個決定受到了外界和內部前所未有的強烈反對。
儘管眼前的道路荊棘密布，步履維艱，但只要顧客有實際的需求，就存在挑戰的價值。
於是，我讓團隊成員靜下心思，並且達成共識——我們執意成立銀行的原因只是為了給顧客帶來更加便捷的生活，而不是為了開銀行而開銀行。
但是，團隊理性上的認識並不代表情感上的接受。在引導各種項目推進的時候，每個成員對「項目實現價值」的認知程度是決定成敗的關鍵因素。而作為領導者，重要的一環就是製造「認知」 的契機。
銀行成立初期，財報連續兩年出現了赤字。但是穩步提升的ATM使用率仍然讓我充滿了信心。
二
消費是場心理戰
2012年末自民黨重掌政權，民眾對此有很大期待。但我依然堅持在每次的區域顧問會議上叮囑員工：「經濟不可能馬上走出衰退，必須做好消費變得越來越低迷的覺悟。」之所以有這樣的擔心，是因為我深知「消費是場心理戰」。
消費可能愈加低迷的原因之一是增稅政策。1989年日本開始導入3%的消費稅制度後，在長達一年半的時間內，內需基本在冰點徘徊。好不容易等到市場消化了政策，民眾的消費意願剛剛開始有所恢復的時候，政府又提高了兩個點的消費稅，消費情況又再創新低。
我心想必須採取緊急應對措施，便向董事會建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費稅的促銷活動。然而董事會成員聽了我的話就像聽到了天方夜譚一樣嗤笑連連。
那時候，即使讓營業部門為產品貼上降價10% 的促銷標籤，也幾乎無人問津，所以大家質疑區區5%的促銷更不會有任何效果。
但在我看來讓顧客抱有不滿情緒的根源來自於上漲的消費稅，因此如果以返還消費稅的方式推廣產品，一定能迎合顧客的情感訴求，令他們在心理上更容易接受。
堅決反對只能雙方各退一步，同意我先以北海道地區為試點，僅在該地區範圍內的伊藤洋華堂內開展5%的消費稅返還活動。結果活動一經推出，顧客的反響熱烈，營業額同比去年增長了75%，公司立刻決定從第二周起把這一活動推廣至全國。
如今的日本早已脫離了物質匱乏的年代，我們所處的時代產品種類豐富，幾乎應有盡有。但是由於經濟低迷這一涉及心理層面的負面因素長年盤踞於日本消費市場，讓消費者即使手中寬裕也不願輕易打開錢包。
過去如果對產品採取了「加量不加價」的促銷方法，會直觀地讓顧客感到划算。但在少子老齡化的時代，「量大」對多數人而言並沒有吸引力。隨著單身人士和二人小家庭的增加，希望量少而價優，或者比起價格更期待高品質的人變得越來越多。所以在設定價格前，必須首先讀懂消費者的心理。在揣摩顧客心理，捕捉產品需求時，不能只看到表面現象，更要去挖掘深層次的因素。
三
「特色飯糰」為何能成為熱銷產品？
設計讓顧客滿意的產品時，一定要站在顧客的立場，從建立假設開始一步步按流程執行。不過在建立假設時，很多人都會陷入「為了顧客（即指從賣方立場考慮顧客需求）」的錯誤思考模式。
7-Eleven具有代表性的熱銷產品——「特色飯糰」就是典型的例子。這種飯糰使用了比普通飯糰更為高端的食材。2001年初次推出的「黃金鮭魚飯糰」和「鮭魚子飯糰」的定價分別為160日元和170日元，當時已屬於破天荒的高價。
要知道，那時面對通縮的宏觀經濟環境，各個公司都陷入了大幅降價的惡性循環。麥當勞推出了工作日半價的促銷活動，一個漢堡包只賣65日元。
當時我們的產品研發負責人又提議推出比100 日元更低價的飯糰。但我認為，無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會只停留在價格便宜上。比起價格，產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意願。100日元飯糰暢銷的主要原因是出現了前所未有的價格區間，讓顧客產生新鮮感，達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調價格，顧客只會覺得商家黔驢技窮。與其如此，我想倒不如推出新的飯糰更能迎合顧客的需求。
一開始，公司內部認為推出近200日元的飯糰簡直是荒謬的行為。但我仍舊堅持讓他們執行研發工作。最終，嚴選海苔、大米及餡料作為食材，再加上用精緻的日本紙製成的外包裝，「特色飯糰」 就這樣誕生了，令當年飯糰類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。
如何使美國便利店起死回生
如果不能構建出差異化的商業模式，企業生存也將成為問題。
身為7-Eleven的經營負責人，我一直謹記著「企業也會有呈現老態的一天」。
經營陷入低谷的企業基本具有兩個明顯特徵：
1. 沉迷於過往一帆風順的成功經驗，永遠都不願做出改變。
2. 一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
具有第1類特徵的企業，是因為忽視了消費者需求的變化而被市場所淘汰。
具有第2類特徵的企業最近變得越來越多。處於物質過剩的年代，消費者確實會對新鮮和少見的東西感興趣，產生消費慾望。但在另一方面，他們卻遠比賣方想像的更加喜新厭舊。追求標新立異雖然能獲得一時的利益，但如果不以本職工作為核心，腳踏實地地經營，企業將難以維繫長遠的發展。
1990年，日本地區的7-Eleven總門店數即將突破4000家，正準備在獨立構築的「製造·配送·零售」體系（製造＝生產商，配送＝中間流通、批發， 零售=販賣）之上，以提供更優質的產品和服務為目標，創建新的流程和業務運營方式。
這時候，美國南方公司（曾經世界最大的便利店連鎖品牌）卻請求我們收購他們，他們的經營狀況陷入了困境。根據我在美國7-Eleven門店內親眼目睹的情況，主營業務的脆弱性才是其事業失敗的致命根源。
美國南方公司經營狀況惡化的導火線在於打折促銷政策。20世紀80年代，美國超市推出了強勁的打折促銷活動，便利店也緊隨其後，加入了這股熱潮。結果卻被卷進價格戰，陷入難以提高收益的惡性循環。
而且在巡視了當地的門店後，我發現不僅產品的陳列方式猶如無人管理的倉庫般雜亂無章，缺貨的情況也十分嚴重。如果我是顧客，看到這樣的便利店，也絕不可能再來光顧第二次。
因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。
比如很基本的問題是，最貼近顧客的店鋪居然把訂貨這一重要環節交由他人負責。
我進行了大改革。採購訂貨是店鋪的特權，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購怎樣的產品、採購多少數量，並實行自主訂貨，然後有責任心地銷售自己所訂購的產品，才能獲得可觀的利潤。
我反覆強調這一點，並在美國推行了「單品管理」制度。在引進POS系統之前，我讓店員們每天分早晚兩次手工記錄下陳列的產品數量，藉此讓他們學會把控銷售情況，了解什麼產品暢銷，什麼產品滯銷。當他們徹底掌握了這一能力後，我正式導入POS系統，進一步提高單品管理的精度。
利用POS系統獲得了銷售數據後，美國7-Eleven也和日本一樣，針對每一件產品當日的銷量情況驗證前日的訂貨假設，再建立第二天哪種產品會熱銷的假設，以此為基礎採購訂貨，接著再通過第二天的實際結果驗證假設的合理性。就這樣，單品管理的流程正式在美國展開了運作。
堅持重複這一流程不僅有助於提升門店的營業額，更重要的是提升了店內員工的主觀能動性， 改變了他們對待工作的態度，這才是讓瀕臨絕境的店鋪重獲新生的關鍵所在。如此，我還將物流工作全部外包，最終實現了經營層面的合理性。
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