專家支招：給IT領導者的6個小貼士

至頂網CIO與應用頻道 03月13日 編譯：IT預算反映了企業主的很多信息：企業高管是否制定了未來的發展路線圖？他們是否願意投資未來？他們是否重視創新，還是仍然把技術視為只在幕後發揮作用？

那麼，你的預算是否反映了你的IT部門以及組織對未來的願景？有多少預算反映了一切照舊，還是進行創新和數字化轉型？

Ouellette＆Associates諮詢公司總裁兼首席運營官Larry Wolff表示，預算的確反映了企業為即將到來的一年制定戰略計劃，根據業務目標將預算分配給有高優先順序的項目。

但是根據Wolff的說法，如果使用恰當的策略將IT預算整合在一起，那麼IT預算可以用來做更多的事情。他們表示，CIO們可以利用預算作為推動更多創新的工具，其目的不僅是提供戰術性IT，還提供了推動真正數字化轉型的技術服務。

以下是專家給出的6個預算小貼士，雖然不常用，但可以為CIO提供很好的預算結果。

使用基準

Preferred Homecare公司總部位於美國鳳凰城，該公司首席信息官Kevin Sauer有條不紊地準備著公司的年度IT預算，他與業務同事一起開戰略規劃會，並確定優先事項，更好地了解除了常規的IT基礎設施和公司服務項目之外，哪些技術驅動的業務舉措需要額外預算。

他說：「我們從KTLO開始，然後問問他們想要改進什麼。」

一旦他將這些數字彙總到一起，就可以根據規模、行業和其他因素，將IT預算與研究報告的最佳支出進行對比——這是他四年前擔任CIO時就開始進行的一項練習。

Sauer表示，他使用基準來對比他和別人的預算，同時他也可以將預算情況提供給CEO、其他高管同事以及董事會——這個策略幫助他為重要項目提高了預算。

他說：「我提出一個計劃和支出要求，因為我採取了這種實用的方法，所以我得到了這筆錢。」

利用資本支出和運營成本會計規則

當公司運營自己的數據中心並在IT硬體上投入巨資時，CIO們可以輕鬆地將資本支出與正常運營預算分開。Wolff說，隨著IT部門的任務從維護基礎設施轉移到支持戰略性舉措的技術，這種劃分變得模糊不清了。

因此Wolff表示，很多IT支出可能被劃歸到資本支出下，好處是企業可以延遲兌現這些支出，這對企業利益相關者來說是一個非常有吸引力的主張。

Wolff已經看到有企業將這筆錢花在開發關鍵應用、升級現有軟體和添加新軟體上。

「這是大多數CIO所不知道的，」他說，CIO需要與財務部門合作，確保他們的選擇符合會計規定。

將支出轉移到業務線

IDC在2017年「全球半年度IT支出指南：業務線」報告中表示，發現業務部門在企業IT支出中所佔比例越來越高。實際上IDC預測，到2020年，業務線技術支出將與IT部門的支出大致相同。

對於CIO來說，這是一個積極的趨勢，全球顧問和諮詢公司BDO USA的管理和技術諮詢服務負責人Eskander Yavar這樣說道。

他表示，CIO們應該鼓勵業務部門把更多的技術支出劃歸於自己的預算中。Yavar說，雖然不管哪個部門花了這筆錢，最終都是公司出的，但擁有更多技術預算的業務部門通常能實現更成功的IT項目。

他解釋說：業務主管將IT支出納入自己預算，這樣他們就有更多動力來確保這些投資能夠得到回報。因此，他們會傾向於與CIO和IT團隊更緊密地合作，以制定KPI並根據這些KPI進行衡量。當他們沒有達到預定目標時，他們更願意調整項目，這反過來會帶來更好的結果和更高的投資回報率。

投資有前景的項目

CIO們的年度預算中從來沒有得到足夠的資金，來支持他們的待辦清單上的每個事項，因此他們必須對投入哪些項目不投哪些項目做出抉擇。

這時候CIO們應該遵循一個簡單的原則：將更多錢投入有前景的項目，不要把錢投入糟糕的項目，Gartner副總裁、CIO與高管領導力研究團隊研究總監Andy Rosewell-Jones這樣說。

這需要CIO對正在進行的項目和運營成本進行更為重要的評估。他們必須檢查哪些項目能夠提供最佳的回報，以及他們是否因為習慣、因為是某人負責的項目、或者因為曾經產生過結果的項目而投入資金。

Roswell-Jones坦言，CIO不能在他們的預算中刪除所有這些項目，特別是如果該技術仍然發揮著所需的作用。但CIO應該確保，給這種項目分配的金額是最低限度的。

「你可能必須投入一些資源，還不能完全終止這種項目，但我們要重點投入的，是那些有前景的項目。」

投入未來

IT預算應該不僅僅反映該組織對未來一年的戰略需求，還應該涵蓋了三到五年的願景。為了做到這一點，有領導力的CIO有資金投入那些為企業組織未來奠定基礎的項目。

「一旦你清楚地了解了未來的發展方向，你就會知道你需要在一年內看到什麼，可以相應地進行投資，」Roswell-Jones說。

然而表示，CIO仍然面對著削減成本以保持較低開支的壓力，結果是，他們的大部分（可能不是全部）預算都集中在最直接的支出請求和更多的戰略項目上。

雖然他們面對的壓力不會有什麼改變，但Roswell-Jones建議CIO要爭取更多的研發資金。

他引用Gartner年度CIO調查稱，今年美國企業的IT預算僅增長2.1％，而中國企業的IT預算為5.6％，這表明美國IT部門並沒有跟上革新的步伐。

「如果你正在考慮數字化會如何顛覆你的業務或者你所在的市場，而你沒有為這些轉型項目投入資金，那麼你就沒有做好預算規劃，」他說。

拿出部分資金解決遺留問題

Bain & Co.全球IT業務主管Rudy Puryear表示，大多數公司都受困於過度複雜的遺留環境，這些環境耗盡了超出其商業價值的資源。

然而，許多IT預算都沒有足夠的資金來解決遺留問題。相反，這些IT預算首先是確保持續運轉，其次才是那些滿足最直接業務需求的項目。

這樣的企業最終會意識到，他們的環境已經走到了生命的盡頭，使他們面臨不可接受的風險，和急需解決的問題。

「我們認為最好的做法是不讓事情發展到這個地步。因此，你每年剛開始的時候，把一部分預算留給解決遺留的複雜問題，支持現代化的需求，確保你的大部分資產還沒有結束生命周期，「Puryear說。

CIO們應該先解決 「迫在眉睫的問題」，因為最緊迫的需求會引起所有人的關注，否則你就要想辦法說服CEO和董事會給予預算上的支持來實現現代化。

Puryear建議了一個他曾看到很多成功CIO使用的戰略，那就是他們通過展示現代化項目如何避免不必要的成本，讓CEO接受現代化項目所需的成本。

Puryear建議CIO和CEO溝通看是否能夠利用其那些通過現代化和提高效率節省下來的部分資金，然後CIO們可以將這筆資金再投資於其他現代化項目，從而打造一個更精簡、更高效的IT部門。

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