新零售 2.0 的大風口，屬於商超和賣場——晟道投資張淵

編者按：本文來自於微信公眾號 「鋅財經」（微信公眾號：xincaijing）， 動點科技經授權發布。

新零售元年，颶風下。

永輝關掉了微店，沃爾瑪將線上業務交給了京東，大潤發則直接賣身阿里。年底騰訊搭上末班車，入股了永輝超市及其旗下的「超級物種」。

曾經的零售巨頭，紛紛站隊抱起了大腿。

而另一頭，無人貨架半年內吸引了 35 億的資金，各種無人店、自助終端、快閃店等新業態，成了媒體和資本關注的焦點。但是半年後，新業態卻死的死，賣的賣，哀鴻遍野。

經常有業內的從業者來諮詢，接下來新零售究竟會怎麼發展？創業者在零售領域有什麼創業機會？

晟道投資副總裁張淵，向鋅財經做了詳細的分析。

以下是他的自述：

張淵，為晟道投資副總裁；

專註於大消費和 TMT 領域的成長期投資；

投資案例包括：易果生鮮、開始吧、明日世界競技體育、紙箱哥等。

我們復盤了 2017 年所有的零售領域的事件。

就想，今天的零售產業究竟在一個什麼樣的時間點上，其中有很多內容可以講。如果用一個詞、一個概念形容 2017 的新零售，我會說：濫觴。

為什麼是濫觴？

2017 年是新零售的元年，撕開了零售業態再一次變革的口子，上有阿里、京東、蘇寧等巨頭的布局，下有各個創業公司瘋狂燒錢撲點位搶地盤。但，這影響究竟有多大？

在 2017 年的夏天，無人貨架行業半年融資 35 億，無人便利店融資 25 億，自助售貨市場融資 15 億，很瘋狂。

年初我們在杭州盡調，80 人的公司辦公室，就放了一台無人貨架，而且要求公司為員工造成的貨損全部兜底；年末我們看一家 20 多人的辦公室里，放了三家不同的無人貨架，且銷售人員都暗示可以白吃白拿。

一家基金的合伙人體驗了幾家不同的無人便利店，通過人臉識別的防損結算功能，認識了自己分散在五湖四海孿生兄弟，並讓他們為之買單。

年末，因為北京一場全市範圍內的消防檢查，基本上關閉了市內所有的無人便利店，而不久之前這些無人便利店也被戲稱「專門開在 VC 樓下」。

我們回頭去看，瘋狂的融資和燒錢加速了行業周期，市場快速洗牌之後，卻落的一地雞毛。

這些新的零售場景的價值，能否經受住需求和效率的雙重拷問，還需要回歸零售的本質去看。

我們不妨對主要的零售場景進行一個比較。

2017 年的商超和賣場的銷售額約為 3 萬億元，傳統百貨的銷售額約為 7,000 億元，夫妻老婆店的銷售額約為 2,000 億元，連鎖便利店的銷售額約為 1,500 億元。

而相比之下，預計 3 年內無人售貨機市場容量僅 1,000 億元左右（2017 年市場規模約為 100 億元），無人貨架和無人便利店的市場容量均約為數百億元。

新業態承載的消費需求僅為 2% 左右。

2017 是新零售元年，也可以叫濫觴之年。

那回到核心，2018 年的零售的發展重心究竟在哪？

我認為會在傳統業態的改造和升級上。

看 16 年的數據，中國超市/賣場門店數約 13 萬家，全年總銷售額大概 3 萬億元，對應平均銷售額超過 2 千萬元。超市平均客單價為 20-40 元，賣場平均客單價為 50-80 元。

估算總平均客單價約在 60 元左右，則日單量約為 1.3 億，相當於中國 8 億城鎮人口平均每周逛超過 1 次超市/賣場。傳統賣場如此重要，但最近幾年市場規模卻近乎停滯。

市場份額年增速從 2010 年的 13% 下降至 2015 年的 5.6%，樂觀估計 2016-2017 年增速不到 3%。

而且大波大波的線下零售商倒閉、關店。像以地區性連鎖超市為主的倒閉潮，雲南天順、河南九頭崖、陝西天天壹加壹和湖南新一佳等，以及全國性連鎖超市的關店潮，沃爾瑪、人人樂、中百等。

再看看市場集中度，與美國（CR5 約 57%、CR10 約 68%）和日本（CR5 約 41%、CR10% 約 53%）相比，國內超市/賣場的市場集中度較低，CR5 和 CR10 分別約為 14% 和 18%。

這些數據什麼意思呢？

說明國內零售業態的零售市場，還處於激烈的競爭階段。在這種環境下，目前行業排名前十位的連鎖品牌基本上已經完成了在 AT 巨頭之間的站隊。

所以我們可以預見，2018 零售業態的阿里和騰訊（包括京東）重心會持續對傳統業態投資/併購、跑馬圈地。而各個大型零售商來講，短期之內，會先解決掉姓 A 還是姓 T 的問題，要麼被投資，要麼被併購。

那後面如何去改造傳統零售業態，將會是核心。

與此同時，線下場景的改造、升級和賦能，離不開新技術和新解決方案，未來的一年，線下購物時一定會看到很多讓人眼前一亮的新事物，也會有讓人感到舒心的新體驗。

這背後一定會出現一批優秀的初創公司。

具體怎麼實施呢？我以超市和賣場為例，講一個我比較看好的模式，以及從投資角度的分析過程。

首先分析下超市、賣場畫像：

一高頻、剛需、大規模的消費場景；二集中度較低；三處於增速放緩和成本上漲的雙重壓力中，有運營效率提升的需求；四消費體驗差，設施陳舊、流程麻煩、排長隊、購物中無法了解產品，以及銷售的產品過於千篇一律等痛點。

我們針對這些，去看那些適合超市/賣場的解決方案。

從我們接觸過的創業項目中，能看到的超市/賣場的解決方案有很多，但大多都還不成熟，比如純粹基於機器視覺的解決方案，手機 APP 掃碼結算、自助收銀台等，僅能解決部分痛點或提高局部效率。而有些基於便利店等小場景下可行的方案，並不適用於大面積、多品類、人流密集、環境複雜的超市和賣場。

所以我們選取其中一種，多種技術的軟硬結合的方案，如下視頻。

我們分別在北京、西安和襄陽的三家超市進行了實地調研，直接獲取了智能硬體（購物車和門禁）的場景覆蓋率、使用頻次、客單價等運營指標。

那我詳細地從超市、消費者和品牌方的角度分析下，這種模式帶來的經濟效益和計算過程。

對於超市運營方：

1）人效提升。智能設備釋放出的導購和收銀崗位的人力，可以遷移至檔口售貨和餐飲服務等增收崗位；

2）坪效提升。智能設備釋放出的服務台和收銀台等空間轉化為商鋪，由於該類空間往往在人流集散的超市出入口，商鋪的坪效很高；

3）防損效率提升。機器視覺和感測器多重交叉防損標準比人工更為嚴苛，特別是超市盜損的重災區——散稱和生鮮類產品，效果提高明顯；

4）流量變現帶來的收入，購物車開屏廣告、商品推薦和促銷的廣告收入分成；

5）因消費體驗提升帶來的客流量、客單價和復購率的提高（這更多是運營方的感性判斷而非精確分析）。

對於消費者：

選品、結算、支付、清關等各個環節流暢和、方便，消費體驗提升，特別是在移動支付高度普及的今天，不同收入、知識和年齡的消費者都可以無門檻使用。

對於品牌方：

1）就品牌曝光而言，無限接近最終轉化，是在消費前最後一次佔領心智的機會；

2）就效果轉化而言，可以獲得基於用戶賬戶的行為數據（歷史行為+實時行為、消費行為+非消費行為），實現精準推送；

3）可以結合線下場景內的打折、買贈、試用等促銷活動，實現品牌曝光和效果轉化的融合，線上和線下預算的融合，同時也是 marketing 和 sales 的融合。

看起來簡單的購物和優化方式，實際上能提供的價值至少包括三個層面：

1/面向 B 端提供產品及服務；2/支付入口；3/流量入口。

就第一層價值，基於實地調研的核心數據（涉及各方商業機密而無法公開），我們保守預測為超市/賣場提供包括產品和服務在內的解決方案的市場價值約為 800-1,000 億元。

就第二層和第三層價值，超市/賣場的日均支付額約為 72 億元、日均支付單量即交互次數約為 1.2 億、平均客單價約 60 元，作為示意性的粗略比較，若共享單車日均騎行次數為 4,000 萬次，即時按照 1 元/次計算，日均支付額約為 4,000 萬元。

保守估算，按照 CPM300 元*3 次曝光/單計算，其流量入口價值約 400 億/年。

當然，上述的粗略測算僅供參考，具體的支付入口和流量入口價值的計算需要考慮更多和更為複雜的假設。

可見，傳統業態的改造帶來的經濟效益極其巨大。

2018 年，無論是百貨商場、專業店、農貿市場，還是便利店、夫妻老婆店，傳統的零售業態都存在著巨大創業機會。

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