從「熵」說起，建立激發主動性的利益共同體或者事業共同體機制

導語

在大一下學期的「熱學」課堂，我們學習了「熵」。物理學系統高速我們，孤立的熵值，永遠是增加的。換言之，凡是讓萬物超出了平衡極限的做功，就是無效做功，會帶來熵值增加。而熵增加到一定程度，必然走向事物的反面。

建立激發主動性的利益共同體或者事業共同體機制

二戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊的十位精英，在福特汽車公司掀起了一場以規範和控制為特徵的管理變革，以以擺脫原來的經驗主義管理模式，一度再現了福特當年的輝煌，這十位精英也因此獲得了「藍血十傑」的稱號。但成也蕭何敗蕭何，這種絕對的理性主義，最終扼殺了企業的創新和活力，將福特重新帶向了衰敗。

當絕對的邏輯和數字控制了一切的時候，人，事實上已經淪為了邏輯和數字的奴隸，企業再難以喚起讓產品融合人性之美的企圖心和想像力。在大數據時代正在到來的今天，尤其值得我們警醒——在我們享受大數據帶來的精準、實時迭代的便捷同時，也要謹記，大數據不可能取代人的動機、創意、想像，數據分析並非變幻的人腦。在現下動態多變的經營環境下，每天都有新情況和新問題湧現，組織內的環境必須是與時俱進的，「舊地圖上發現不了新大陸」，工作中千萬不能時刻淪陷於舊版的條條框框中無法自拔。

「水到渠成」，「渠成」的標誌是「水到」，是結果而不是過程，做好目標管理，管理過程可以允許靈活機動的存在

崗位說明書堆積如山，很多來源於坐在電腦前的想當然編程，其中不乏胡編亂造和趕進度、推責任的踢皮球成分。

崗位說明書不是護身符，崗位說明書描寫的再清晰，在實際操作時也存在很多的盲區和灰色地帶。崗位說明書不代表一切，也不該用以助長某些人的本位主義思想。

與時俱進，允許適度的補位和跨界，企業文化中才能加入主動當澤和不推諉的工作文化。

「市場機制」為什麼比「計劃經濟」有效，原因在於「計劃」偏於按部就班的管控，但設定的虛擬條件是否真實有效，是否變化和更迭？這些都有待市場檢驗，「市場」就為了實踐者提供的依據市場變化的實時調整和變化機制，保留了多樣性存在的可能，增加了成功的機率。

信息互通，利他即是利己

（一）管理下級，也要方便上級

確實，在工作中，大家經常覺得，上級是給我們安排任務的，我們把布置下來的事情做好了，就ok了。管理學著作與課程中，通常也只是對管理下屬有所教授，鮮有提及管理上級的事項。

作為一個企業或者一個部門/板塊的管理者，他們所牽涉覆蓋的範圍很廣，時間有限，精力也有限，也就不能面面俱到，一些無法顧到細節的部分，就需要其他的小夥伴前來補位，畢竟，讓整個團體獲得最大效益是大家的共同目標，不是？

比如今天看到的一個案例「假定上司強於營銷而在財務數據與分析方面較弱，對上司的管理就是讓上司制定營銷決策，但是要提前為他準備好深入詳細的財務分析報告。」

（二）信息互通，利他即是利己

小妮子近兩年最痛苦的事情，就是各種信息從初始到終端的缺失，讓我在看到許久才匯總一次的財務報表時，各種無所適從。一次次提醒仍然無果，只能從原始票據中一點點去翻找和整理來縷清頭緒，也就一直延遲了報表的傳送和日常政策的修訂和調整。

每個人都是常人，世界上沒有兩個人的工作方式或者行為方式是一模一樣的，每個人的長處和短處也各有不同。而信息通道的順暢，除了有助於決策分析，更重要的是能給對方帶來一定的安全感。

個人職業生涯的最強爆發力曾在2012年時候出現過，彼時剛剛開始學習了「管理上級」。除了會把事情做完，還要保持信息的對稱性和及時的預告和回顧，方便他人的同時，成就自己，整個團隊一起，對於工作「結果」的目標才更能有清晰的畫像和更有時間軸的前進軌跡。

昨天，一個微信群里在討論「HR的核心能力」，意即，身為HR，自身的定位和價值在何方？是admin center,

cost center, 還是involve business, influence business？最近大熱的「組織發展」、「企業文化」，其實大有可玩。

組織和人是支持業務核心能力實現的必備要素；而深入骨髓宣貫的企業文化，有助於整個團隊成員的共同價值觀形成，從而帶動團隊的協同和共同成長。就如同前面說的「熵」理論，凡事都有度，不論是誰也要與時俱進，不斷調整自己的內涵。打鐵還需自身硬，在組織績效最大化的前進過程中，不斷提升自己所必需的能力，以終為始，跳出經驗，在專業和本位之外系統思考，探尋業務、效率和價值，面對未來，世界才會更美好。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！