「辦公室的故事」系列——小王辭退風波

沒辭退過員工的HR，不是真正的HR。怎樣辭退員工，又是不同段位HR的分水嶺。

01

案例：小王，辭退還是留用？

人物介紹

售前工程師小王——公司總經理原先公司的同事，經總經理推薦，高薪招聘入職

人力資源部經理莉莉——新進公司，入職2周，對公司相關人事制度流程尚未完全知悉

銷售部經理大劉——小王的直屬上級，對小王的工作能力、工作效率很不滿意

總經理大姜——公司高管，職業經理人，小王前同事

董事長老牟——老闆，公司實際控制人

背景

小王入職公司有2個多月了。由於日常工作表現平平，且做事借口多、愛抱怨，讓部門經理大劉對小王的工作能力、工作效率很不滿意。春節上班，基於銷售部全年業績指標和現有團隊成員工作狀態，大劉決定對試用期的小王不予轉正。

此時銷售部大劉正準備外地出差，臨行前，他安排時間和莉莉當面溝通了小王的工作表現、工作評價和不予轉正的想法，希望莉莉先和小王進行溝通。

情景回放

某天下午3點左右，莉莉在公司邀約小王進行了一次面談。

莉莉（HR）：「小王，你來公司有兩個多月了吧？你覺得自己這兩個月工作表現咋樣？」

小王（售前）：「兩個多月了，我覺得工作表現還不錯啊，要看公司覺得怎麼樣咯。」

莉莉（HR）：「那你這兩個月，主要完成了哪些工作內容喃？」

小王（售前）：「我完成了××項目、××項目的售前支持、××產品選型跟進、×××××產品手冊初稿……」

莉莉（HR）：「我看你近段時間晚上都在加班，走的挺晚的，主要是在做哪些工作喃？」

小王（售前）:「寫××××方案，晚上辦公環境安靜，思路不受影響，更適合創作。」

莉莉（HR）：「那如果讓你對自己兩個月的工作進行評分的話，會給自己打多少分？」

小王（售前）：「××××項目未及時完成是因為李經理的原因；跟進的××××項目目前是待定狀況……，嗯，我給自己打70分」

莉莉（HR）：「小王，你入職以來，對於你工作中表現出來的能力和效率，不管是部門內部，還是其他部門的反饋都不太理想。經過綜合評估，我們覺得你和公司目前該崗位的要求匹配度不高。」

小王（售前）：「覺得我不好，主要是哪些地方覺得不好呢？」

莉莉（HR）:「主要是……」（之前銷售經理大劉向莉莉當面溝通，闡述小王日常工作表現平平，做事借口多、愛抱怨等內容）。

小王（售前）：沉默……

莉莉（HR）：「其實你人是非常優秀的，只是基於公司今年的發展規劃，以及售前工程師崗位的要求，你和該崗位匹配度不高，不符合崗位要求。同時也請你理解，目前正是春節後年初招聘高峰期，你可以把你的簡歷整理好給我一份，我幫你在HR群里做內推，相信這樣會幫助你更高效解決找工作的問題。」

小王（售前）:「我知道銷售好找工作，想要找也是絕對好找的」

莉莉（HR）：「嗯，你這麼優秀，簡歷一放出去，分分鐘有人搶。現在涉及到銷售崗位的人員都是非常搶手緊俏的。你看，就這樣好吧。」（起身準備送小王）

小王（售前）：「那工資喃？」

莉莉（HR）：「工資核算到今天，按照正常發工資時間進行發放」

小王（售前）:「那好嘛」

莉莉（HR）：「我讓人事專員給你辦理手續，離職證明就按照你自動辭職來開，這樣對你下一份工作不會有不利影響」

談話結束，莉莉就讓人事專員迅速給小王辦理離職手續，並在下班前完成了相應紙質文件手續辦理。小王臨走前，還來與莉莉打了招呼，莉莉親自將小王送至電梯口，同時表達了兩個意思：一是把簡歷做好給她，便於莉莉幫小王做推薦；二是感謝小王入職以來，為公司做的貢獻。

此時，小王心存感激，覺得很幸運，在臨走前遇到了莉莉這樣的同事。

反轉

然後……

當晚8點左右，劇情突然反轉：小王打電話給莉莉，希望公司網開一面，能給他1個月的停崗留薪期，他說下午太衝動了，自己涉世不深，考慮不周全。並強調，當時說好的書面離職申請他已撤回，離職手續並未辦理完畢；他表示，衝動離職是對家人和自己的極大不負責任，他的朋友也說他離職太衝動了。

電話溝通中，莉莉主要表達了四點：一是紙質離職手續已經辦理，現在讓公司給離職緩衝期是不現實的，也是在為難莉莉；二是試用期內，公司和員工是可以即時解除勞動合同，不需要提前通知；三是現在能夠為小王做的事，就是幫他進行內推，其他的確實做不到；四是只聽說過停薪留職，沒有聽說過停崗留薪，不上班公司還要給工資，還是針對公司要淘汰的員工，這於情於理都說不過去。

小王在電話里，苦苦表示他飽受委屈之態，說HR也要站在員工角度考慮問題，公司又不是「黃世仁」剝削員工，希望莉莉幫助他爭取，還讓莉莉去問問總經理大姜和大老闆老牟的意見，他的要求並不高，只要1個月的緩衝期……最後莉莉表示可以幫忙反饋，但是結果怎樣不確定。

事態擴展

不妙的情況：晚上10點，把銷售部經理大劉、HR莉莉、總經理大姜一起拉了一個群，開始嘰嘰歪歪……

結果大家可以猜猜：

1. 小王離職走人，沒有緩衝期，也沒有停崗留薪？

2. 給小王1個月緩衝期，小王辦理離職走人，緩衝期間按原崗位發工資？

3. 不辭退小王，調公司生產部製造工程師崗位，培訓考核後留用？

02

小王辭退風波的兩方面

撥雲見日，去偽存真，我們來看看，這件事情處理得好的方面和可以改進之處。

值得點贊之處

第一，職業經理人品質。小王是總經理引薦到公司的，有總經理的人脈。但在辭退小王一事上，公司總經理大姜、HR經理莉莉、銷售部經理大劉，就事論事，充分體現了職業經理人的「敬業」、「責任」精神。

第二，維護企業利益。作為企業，不產生利潤就是犯罪。因此，合理控制成本，包括人工成本，也是企業加強基礎管理的必然。對於小王這個通過人脈關係，招聘入職，拿著高薪，卻又表現平平、抱怨還多的員工，淘汰出局是「必須的」，有利於企業發展。

第三，運用法律保障企業經營。勞動合同法規定，勞動者在試用期內，被證明不符合錄用條件，企業可以在試用期內，與其解除勞動合同，且無需支付經濟補償金。對小王的辭退，如果錯過了這次試用期、「黃金期」，處理起來就比較「麻煩」：一是需要有配套的績效考核、「末尾淘汰」機制等支持；二是對本崗位不勝任的，應調整到其它崗位，經培訓不勝任才能解除；三是解除必定有成本，企業應提前30日書面通知，且額外支付1個月工資，才能解除勞動合同。

第四，話術溝通的藝術。應該肯定，當天下午，公司HR經理莉莉與小王之間的溝通是有效的，莉莉曉之以理、動之以情，一是讓小王自己給自己的試用期表現評分；二是主動幫助在HR群內做內推，既讓小王認識到自己的不足，同意以自願解除合同的方式離職，又使小王感到莉莉不是冷漠無情，懷著感激之情離開。

可以改進之處

辭退小王操之過急，具體操作粗糙，不夠細緻。

其一，形式和流程的規範。要有可以「證明勞動者在試用期內，不符合錄用條件的」書面文件。對小王的試用期未進行正式考核，僅以部門經理的個人評價、判斷為主。銷售部經理大劉對企業是負責的，這點毋庸置疑。關鍵是，公司要建立配套制度和機制，對於試用期內的員工，採取試用期轉正申請表、試用期員工考核評價量表、民意測評等相關方法，輸出結果，證明小王等試用期員工不符合錄用條件。如果有制度，按制度辦；如果沒有，至少要以公司名義，組織一次對公司所有試用期內員工的專項考評，考評結果需要輸出紙質文本。

其二，與公司高管等達成一致，爭取支持。公司HR經理莉莉、銷售部經理大劉在辭退小王的問題上，前期均未和公司總經理大姜溝通。試想，大姜會怎麼想，「我推薦的人，要動也不打個招呼」；況且，莉莉、大劉們想想，小王有總經理的人脈，非一般員工，這個劫躲得過嗎？如不能規避，還不如敞敞亮亮，大大方方，莉莉、大劉一起去找總經理大姜彙報辭退小王事宜，讓總經理感受到大家對他的尊重的同時，又不至於在與小王的溝通中被動。溝通中，察言觀色，如大姜表示同意，則和大姜達成一致，同時斷了小王「倚靠大樹」的念想；如大姜猶豫不決，或者有意袒護小王，那另外再向大老闆老牟彙報，取得老牟的肯定和支持。這樣，既維護公司利益，又考慮大姜的情面，同時，又促使大姜支持，大姜自然會去做小王的工作。

因為，大姜作為職業經理人，久經職場，他自然會權衡利弊。但如果事前不溝通，大姜會在主觀上，認為下屬部門經理不尊重他，事情反而朝著反方向發展。

其三，完善溝通藝術。在辭退溝通中，HR經理莉莉還可以進一步與小王推心置腹交談，達到「一次做好」的目的。一是真誠的給予小王今後工作上的建議，這對他的成長很重要；二是根據小王的職業優點，直接給到他匹配度高的工作推薦，既顯出莉莉對小王的重視了解和真心幫助，更讓小王明白，莉莉在HR圈內的人脈，給他更直接的震撼：可以幫他，也可以「滅」他。

03

小王辭退風波的風險規避

小王辭退風波暴露了什麼？

作為發展中的，主營收入在幾千萬，乃至幾億的企業，是否需要強管理。答案是必須的。但是，不一定面面俱到，像經過幾十年成長的大企業那樣，管理非常規範。

我們認為，試用期考核是一個方面，員工定期（年度、聘期）績效考核也是一個方面。而考核需要的是「參照物」，即標準。我們可以通過建立和實施崗位任職資格管理，來很好的解決這一問題。

崗位任職資格管理，是什麼？

作為現代人力資源最為核心的崗位任職資格管理，是對崗位承擔的基本職能、承接公司戰略分解能力進行模塊化建設，建立崗位任職基本條件和業務活動標準，並以任職人員的能力和績效決定崗位價值和薪酬的差異，一是建立基於任職資格價值評估的寬頻薪酬體系，二是建立人員職業發展通道，從而提高公司整體管理水平。

企業要建立和實施崗位任職資格管理，可以通過崗位價值評估來實現。崗位價值評估的目的：

1. 崗位價值評估的本質是提高公司運營效率，激活公司所有人的力量，立足自身優勢，挖掘資源價值。

2. 崗位價值評估要解決的核心問題：怎樣貫徹公司的價值導向，實現公司的戰略目標。用價值導向為核心，引導團隊做貢獻，提高人均產出貢獻，從而提升企業效率和效益。

3. 崗位價值評估要達成的直接目標，是化解當前最直接的不同序列、新老員工的薪酬衝突，以及人才的招聘、考核、培訓、晉陞、去留的矩陣式相輔相成關係，在激烈的人才爭奪戰中留得住、引得進優秀人才，從而達成企業戰略目標。

相信，當HR經理莉莉拿著經崗位任職資格管理體系輸出的試用期考核量表，組織銷售部等相關部門考核，形成的評價結果時，那麼，小王們會不得不承認與崗位之間的差距，接受被辭退的事實了。

延伸思考：小王本來是一位比較優秀、有一定工作經驗和相當工作能力的職場人士，為什麼會作為新公司總經理引薦的人才進入新公司後表現平平呢？這和小王個人有關係，也和新公司的企業文化、工作氛圍有關係，所謂「南橘北枳」現象不非個案。作為HR，是否需要思考：怎樣運用企業文化幫助新員工融入公司？

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