計劃無用？可能是你套路不對

最新 03-16

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作者Ashu Garg，Foundation Capital 的普通合伙人。本文最初發表在領英營銷解決方案博客。

每年這個時候此刻，各家公司的 CEO 都在忙著或者說應該在忙著制定來年計劃。許多 CEO 抱怨制定年度計劃是一項耗時長、但相應附加值低的過程。許多負責市場營銷以及其他職能的高管抱怨: 他們辛辛苦苦與團隊共同制定了自下而上的計劃，結果卻被 CFO、CEO (有時是董事會) 全盤推翻。

我聽到最多的意見是，如果你心裡已經有了答案，就直接告訴我吧，免得我做這麼多無用功。多數 CEO 都感到，制定計劃不僅耗時長，而且從中獲得的價值也不夠多。

但是，重要的其實並非計劃本身，而是計劃的過程，這一過程能給您的公司或部門帶來難以估量的巨大價值。一個好的計划過程會促使您明確闡述關鍵假設，定義重要的衡量指標，並與高管團隊就共同戰略達成一致。可以把年度計劃當作一次早期檢測: 如果開展得當，制定計劃有助於您發現戰略和執行初期的問題，及時防止其蛻變為真正的危機。這在您擴充高管團隊、增加市場推廣投資時尤其重要，因為之後修改方向的難度會更大。

那麼，一個好的制定計劃的過程是怎樣的？這取決於公司規模。對於營收在 100 到 2500 萬美元、運營至少兩年、高管團隊初具雛形的初創企業而言，我的建議是以下的 10 步流程:

制定計劃的過程應自上而下地開始，由 CEO 從戰略和財務角度分別向高管團隊交代「範圍」。

? 戰略範圍應包含公司在新一年中的三到四個業務重點事項，以及不作為重點的事項。例如，可以將發布一個新產品或進入一個新的客戶細分作為優先事項，而不將擴張進入新的地區市場作為工作重點。

? 財務範圍應包含至多三個最高層面的衡量指標 (每個指標有相應的具體目標)，例如凈新增年度經常營收或現金消耗，這些指標為公司設定了發展方向和運作約束條件。後期，這些目標往往需要調整細化。即便如此，前期制定的目標將幫助您和團隊有的放矢、權衡取捨、實現目標，而不是對目標本身進行無謂的爭論。

CFO 或負責財務的副總裁 (如果沒有專設財務負責人，則是 CEO) 應以上一年的業績及財務範圍作為基礎數據，建立自下而上的財務模型 (營收、現金流等)。關鍵在於，每一個職能負責人應能對模型加以修改、試驗各種情景，並最終對模型中屬於他們的「工作表」負責。確保所有人使用的是同一個模型，並為每一位高管節省大量時間，因為他們中很多人並非 Excel 高手。

CEO 應為高管團隊主持一場計劃制定啟動會 (理想的長度是一兩個小時，最長不應超過半天)，向他們交代戰略和財務範圍，確保高管團隊對於這一過程的理想成果擁有統一認識，並商定時間安排。制定計劃的過程最長不應超過二至四周，具體取決於公司規模。

基於整體框架，每一位職能負責人應各自明確預期成果、所需投入的資源 (資金、人數)，並開始權衡取捨。例如，在這一階段，負責營銷的副總裁需要回答的問題包括:

?戰略範圍應包含公司在新一年中的三到四個業務重點事項，以及不作為重點的事項。例如，可以將發布一個新產品或進入一個新的客戶細分作為優先事項，而不將擴張進入新的地區市場作為工作重點。

高管團隊應舉行為期半天的會議，互相交流各自的計劃，解決任何潛在的「脫節」問題 (例如，產品路線圖與銷售團隊關於新增年度合同價值、擴張/向上銷售的假設是否一致？）。

年度計劃的第一份擬定稿完成之後，應對其假設進行壓力測試，評估計劃實現的可能性。例如，計劃招聘人數能否全部招到？是否考慮了爬坡時間？是否考慮了薪酬激勵的成本？是否考慮了人員流失因素？是否考慮了 10-25% 的銷售代表不會給自己制定計劃這一現實情況？

經常出現的情況是，您作為 CEO 自上而下制定的目標，與團隊自下而上設定的量化目標之間存在較大差異。此類問題往往無法在一群人中解決，您應該一對一與直接下屬溝通。畢竟，企業並不採用民主制，計划過程必須做出一些艱難抉擇，計劃才能起到作用。與此同時，您還需要理解每一位高管的立場和思路，確保他們全力支持計劃，包括計劃中的關鍵假設/衡量指標。如果他們並非真正支持，那麼您就必須做出一個艱難抉擇，要麼改變計劃，要麼讓他們離開。

高管團隊成員各自解決了多數問題之後，應再次召開半天到一天的會議，最終確定計劃並交付執行。