《未來公司》：Uber連續虧損，卻是全球市值最高的獨角獸公司？

作者：亞當·拉辛斯基，《財富》雜誌執行主編，《財富》科技頭腦風暴大會總監，財富論壇聯合主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》（Inside Apple）一書作者。

出版機構：中信出版集團

出版時間：2018年3月

儘管「共享經濟」已經火了好幾年，但征服世間萬物的腳步依然沒有停下來。最近這半年，各種各樣稀奇古怪的共享經濟項目接踵而來，不斷刷新人們對這個領域的認知。

充電寶製造商可以推出共享充電寶，雨傘製造商可以推出共享雨傘……緊接著，共享汽車、共享健身房、共享冰箱、共享購物車都來了，大有世間萬物皆可共享之勢。在2月27日剛剛發布的《共享經濟發展年度報告》中，預測未來五年，中國共享經濟依然有望保持年均30%以上的高速增長。

可是共享經濟模式的企業雖多，但是死得快啊，為何只見Uber、滴滴一路高歌猛進，大多數企業卻死傷慘重？共享經濟到底還能走多遠？也許共享經濟的鼻祖Uber的做法可以給我們一些有益的啟示。

看完這篇文章，你可以了解到：

共享經濟企業死傷慘重，憑什麼Uber能活下來？

Uber的核心價值到底在哪兒？

除了汽車業務， 在未來Uber還能做什麼？

Uber開啟「共享經濟」時代

2009年，加利福尼亞大學輟學生特拉維斯?卡蘭尼克創建了世界上第一個P2P搜索引擎，成立了一家線上打車公司Uber，由此拉開了共享經濟的浪潮。

其實，真正的共享經濟源頭，是1997年Uber創始人卡蘭尼克大學時的創業項目Scour。當時互聯網剛剛興起，加州大學洛杉磯分校宿舍中，所有安裝Windows系統的電腦都在同一個網路系統當中，相互關聯。有計算機專業的學生，寫了一種程序，可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件，然後再為搜索結果做好索引。於是，Scour誕生了。後來Scour由當時還在校園的卡蘭尼克接手經營，並被不斷發展壯大。

這是「平台」模式的雛形，利用他人的閑置資源獲取自身的商業利益，後來的Uber本質上正是Scour的翻版，只不過音樂被換成了汽車。

Uber成立後，一路高速發展，在全球範圍內覆蓋了70多個國家的400多個城市。Uber一時風生水起，引來各路資本的競相追逐。無論是司機，還是乘客，都從Uber中得到了自己想要的東西。

因此，Uber成為了共享經濟的標杆，讓共享這種理想中的烏托邦變成了現實，並在很短時間內取得了非凡業績，估值一路攀升，成為科技公司里最大的「獨角獸」，Uber成了科技、創新、共享、未來的代名詞。

目前，全球估值前四的獨角獸們，其中有三位是共享經濟的擁躉。但同樣作為互聯網共享經濟的代表，Uber所在的租車行業和Airbnb經營的房屋短租領域卻在國內的發展卻有了很大的差別，以至於滴滴在國內做的如火如荼，宛如明星，旁邊的Airbnb卻鮮有人了解。甚至多數第一批共享經濟企業都已陸續倒閉，被很多人看做是在中國沒有生存土壤的實證。

在思考一些共享經濟問題時，偶爾會產出這樣的疑問：同樣是共享經濟，為何在國內卻出現了冰火兩重天的景象？沒有找到正確打開的姿勢？

Uber目前仍處於虧損狀態，為什麼卻是世界上價值最高的獨角獸公司，估值高達700億美元？什麼才是Uber的核心價值？

Uber的三大核心價值

Uber和其創始人卡蘭尼克都自帶光環，以面對競爭對手時的好戰、無情和鐵腕而聞名。他們蔑視監管機構，把出行行業攪了個底朝天……和傳統的計程車公司搶生意，和政府的監管博弈，殺出利益對立方的重重包圍，Uber靠的就是「突破」和「狠」。

首先，優步的優勢在於，數據不僅浩繁，而且影響力巨大。為了保證其服務正常運轉，公司不僅收集了每位司機的駕照和保險信息，還收集了每位乘客的信用卡號碼和手機號碼。公司掌握相關信息，是讓顧客享受高品質服務的保障（按下鍵，就有車出現提供服務，而且全程無需現金支付），但同時重要的是利用數據來驅動決策，我們可以看到無論在用戶端還是在司機端，所有的關鍵決策都是通過數據來驅動的。

這些信息也是了解數百萬司機和顧客的數字身份的關鍵。龐大的城市網路給日後uber拓展業務埋下了種子。

要確保司機和乘客信息的安全，就需要優步在亞馬遜網路服務系統帳戶（優步利用該服務存儲其數據）的身份驗證環節更加嚴格。他說：「我們從基礎工作著手，打造最佳體驗。」他的團隊研究出了「遠程信息處理」技術，能夠通過網路收集汽車行駛的信息。例如，優步對司機使用手機的監測就十分精確，可以判斷他們是否一邊開車一邊握著電話——而開車玩手機是嚴令禁止的。此外，優步還可以監測到駕駛員剎車是否用力過猛，是否超速。了解到這些實況，可以讓優步在接到乘客投訴時更公正合理地解決爭端。

其次，Uber重構了供需市場。Uber通過共享經濟模式，對社會化閑置資源進行充分利用，Uber重新釋放了司機，尤其是這種非計程車司機碎片化的時間，以及車本身的價值。並且Uber通過服務動態價格的調節機制與大數據驅動快速供求決策，結合P2P模式令品牌、用戶、司機充分連接，從而創造了新的市場增量，促進了供需平衡。

最後，Uber重構了連接方式。Uber不僅僅是一個簡單的打車軟體，還可以成為一個服務的連接平台，其中包括和品牌的連接以及和個人的連接。比如現在有一個叫Uber Rush的應用，你可以利用這個來實現P2P的包裹傳遞，幫助別人傳遞包裹，讓包裹從一個街區傳遞到另外一個街區。所以Uber不會僅僅局限在一個打車平台，而是通過這個平台把所有相關的連接方都開放出來，讓品牌和個人服務都實現充分的連接。

卡蘭尼克說，Uber未來會是一個為各行各業解決交通調配的數據公司，做企業必須要面向未來，創造自己的核心價值。Uber建立平台，利用大量的信息數據和深度演算法，為用戶提供一站式的交通工具解決方案。輕資產、超體驗、高效率，解決底層需求，用戶和數據是關鍵，強網路效應才是未來公司的核心價值。

未來的公司都將是數據運營的公司，能否以新的體驗，個性化的服務，獲得大量的用戶和數據，將最終決定一家公司的成敗。

Uber的擴張與野心

Uber雖然在中國失利被滴滴收購，但是從全球範圍內來看，Uber還是相當強勢的，更重要的是Uber已經不單單是在打車業務上深度耕耘，更是憑藉外賣送餐服務Uber Eats賺得盤滿缽滿，還在無人駕駛技術上快速前進。

從幾乎一開始，卡蘭尼克對優步的預設就超出了普普通通的計程車升級業務。對他來說，這個物流平台能運送的對象可不僅僅是人。如果是這樣，通過這個平台優步還能運送什麼呢？

在2014年，卡蘭尼克聘請了詹森?德勒格。德勒格有兩項任務，一要搞清楚優步除了運送乘客，還能做什麼；二要同時舉債經營，維繫優步軟體、客戶群、司機網、並支撐服務在世界各地運營。

德勒格將接手的部門，打破了企業家和投資人對各自領域商機的認知。德勒格說：「人們打來電話，給我們提供『針對一切的優步』的點子」。不論提什麼都行：優步乾洗、優步房屋粉刷。

拜優步的城市網路所賜，公司可以用一個十分有效的方法檢測仍待商榷的想法。每個城市的業務都像小企業一樣運營著，它們更像是大公司旗下的自運營的子公司，而不像是隸屬與總部的分公司，所以優步可以在小部分市場上先把優步概念的種子悄無聲息地埋下，以估算需求。德勒格說：「實際上，整個實驗環節實際上進展飛快，因為團隊成員通過把各方面信息整合到一起，就可以分析出消費者的需求取向。」

這就是三個新想法付諸實踐的具體方式。它們分別是：UberEssentials——派送便利店商品的服務（後宣告失敗）; UberRush——商家對商家的送貨服務，在2016年流行起來；還有UberEats——食品派送服務，成為優步旗下僅次於載客的第二大業務。2015年春天，UberEats業務率先在4個城市運營，有巴塞羅那、芝加哥、紐約和洛杉磯。到2017年，這項服務已經覆蓋了62個城市。

目前Uber Eats已經登陸到30多個國家，僅在英國註冊該服務的餐館就超過8000個。Uber Eats去年年底創造破紀錄的30億美元營業額。

優步甚至一邊探索交通網的不同用途，一邊嘗試為乘客提供不同的選擇。UberPool是公司提供的拼車服務，它可以匹配行程方向相近的乘客，進而大大節省車費。（對於司機來說，UberPool不過是另一種打車方式，只是乘客和目的地均不唯一。）UberCommute最先在芝加哥和中國西部的成都運營，該項目招聘的是上班方向相近的鄰居，通過接送彼此，就可以省下通勤費用——進而支付給優步一小筆費用。

在無人駕駛領域，Uber 首席執行官 Dara Khosrowshahi稱：「我相信，在未來 18 個月內，我們將讓自動駕駛汽車上路。不是測試，而是實實在在的服務。」為了實現這一目標，該公司目前正在與沃爾沃進行自動駕駛方面的合作。目前，Uber已經在一些不同的試點項目中對其自動駕駛車輛進行了測試。

《財富》雜誌執行主編亞當?拉辛斯基在和Uber內部人士進行了獨家訪談——這些人跟他分享了有關Uber內部運營和外部競爭的細節。他還研究了該公司在中國的戰略布局，以及Uber與谷歌、特斯拉、來福車和通用汽車在自動駕駛汽車領域的競爭。拉辛斯基甚至當了一回Uber司機，親身體驗從事這個職業的感受。

由於令人咋舌的估值，以及在全球的迅速擴張，Uber已經多次登上新聞頭條。《未來公司》全景記錄了Uber的成長曆程，也講述了它想要征服未來的野心。任何對商業、技術和未來感興趣的人，都應該閱讀此書。

【鈦媒體作者介紹：本文節選自亞當·拉辛斯基的《未來公司：卡蘭尼克和他的Uber帝國》，他是《財富》雜誌執行主編，《財富》科技頭腦風暴大會總監，財富論壇聯合主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》（Inside Apple）一書作者。】

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