融資8.66億美金後，張穎對話戴威，那些你們最想知道的事他都回答了
今日，共享單車平台ofo小黃車宣布完成E2-1輪融資8.66億美元，本輪融資採取股權與債權並行的融資方式，由阿里巴巴領投。
ofo小黃車創始人兼CEO戴威表示：「當前，以ofo為首的共享單車行業已由高速發展走向高質量發展的新階段。作為共享單車領域最具運營經驗的公司，ofo將始終堅持用戶第一的原則，通過技術革新和高效運維繼續引領共享單車行業發展。」
經緯中國與ofo相識於2016年，也是那個時候有了「戴威被關在經緯辦公室不讓走」的江湖傳聞，而事實上當事人將這個經過描述為相談甚歡互相打動。彼時經緯領投了B輪，又在後續的C輪和D輪持續加碼。
在不久前，張穎和戴威基於《燃點》這部即將在今年上映的院線紀錄片曾有過一次對話（點擊此處了解中國首部院線創業紀錄片《燃點》前情）。我們覺得頗有意思就記錄了下來，也從未在此前發布過這篇內容。今天這個時間點發出這篇文章，讀來或許頗有一些「明白感」，也許可以讓你理解一切是為什麼發生，又有可能走向哪裡。
ofo戴威
張穎：隨著一輪一輪的融資，有人說資本是在助力，也有人說資本是在綁架。拿到這筆融資，從今天往前看你到底想要做什麼？
戴威：那我覺得分三點講吧。第一點是比較直接的，就是全球化。共享單車的服務對用戶來說足夠方便，對社會來說能夠解決擁堵的問題，對環境來說能夠減少碳排放。它是一個好事，我們希望全世界人都能享受到這樣的服務，在全球化我們肯定是大量投入。
第二點是物聯網。之前二十年，全球是在互聯網化；最近七年，全球是在移動互聯網化——但總的來說，還是互聯網這個層面的事情。未來的二十年、三十年，這個世界是物聯網的時代。汽車，哪怕桌子椅子，所有的東西、物品被連接起來，這就是物聯網。
我覺得這是未來二十年的大趨勢，這個趨勢會被共享單車引領。第一次有千萬量級的設備被連接到了互聯網上，在此之前小米電視的一年出貨量也就比如說四百萬台、五百萬台。而跟互聯網八竿子打不著的自行車，現在做到這種千萬量級甚至以後上億量級，未來會發展起來。
所有我們想到的東西都可能被物聯網連接起來，這是我們非常激動的事情，也會投入大量人去做研發技術的突破，怎麼去管理千萬個東西，在線管理。以前沒有公司做到過這個量級的管理，不管是google騰訊阿里，真正要做到管理幾千萬個東西（很難），這個我們會投大量資金研發。
第三點，是關於共享經濟這個模式的方面。我覺得之前很多東西是講私有化，擁有多少物品作為目標或者財富象徵。未來我覺得世界要走向一個更高效率的人類命運共同體，很重要的是綜合效率的提升。原本一人買一輛自行車，一輛車一天可能兩分鐘都騎不到，那共享單車是把這個效率提升了，十幾個人用一輛車，一天用上百分鐘。
其實共享經濟跟分享經濟，我自己理解還是不同。像Uber、Airbnb，我把它定義為分享經濟。因為是我的東西借給你用一段時間，比如房子車子。但是共享經濟純粹是我們share，不是說我的車給你用。
我覺得共享經濟是分享經濟的下一個階段，現在可以看到Airbnb、滴滴、Uber這些平台上有專門（做）B2C的，就是專門的二房東、專門的的租車公司。因為從C2C到B2C、分享到共享這是趨勢，它能給消費者提供一個更好的產品和服務。
我覺得未來世界可能五十年一百年來看，共享經濟會從廣度和深度上更多影響人們的生活。共享經濟這一波浪潮，也是由共享單車引領的。最近也有很多調侃，共享廁所什麼的。我覺得共享經濟這個趨勢是會引領全球未來五十年、一百年的發展，我們非常激動這是從單車開始。所以我覺得這個全球化、然後IOT的物聯網技術、共享經濟模式的發展都是我們會投入去做的。
張穎：很多人第一次創業的時候，都有夢想說要做成一個影響世界的公司，今天來看你確實做到了。在全世界的創業公司里來看，這種體量、能融這麼多錢、能觸摸到這樣的剛需、能有這樣國際化的機會、能有影響這麼多人的機會，真的是千萬分之一的概率，這比中六合彩還難。這種機會你碰到了，在夜深人靜的時候，當你想到這一點的時候會有什麼樣的感觸呢？
張穎：因為我一路走來，我的經歷就不像你這樣子，二三流的小學中學大學，唯一一個名校學歷是西北大學讀了一個博士，2008年成立經緯。哪怕在2012年，我都沒有想到經緯會變成今天這樣子一個投資機構，有這樣的成績。夜深人靜的時候，我想到這一點自己還是有很多感觸跟很多不可思議，所以想到這一點，就把這個問題同時扔回給你。
戴威：我覺得很重要的改變出現在大學期間，北大七年可能具體學校、知識這些都可以不看。給我最大的改變是讓我知道理想，包括本科畢業我本來報研究生，但是我選擇去青海支教一年。我就覺得我們應該為社會做一些事情，同時了解社會。在北大七年，北大的老師、北大的歷史文化、北大的氛圍，我們談論的都是怎麼改變這個世界，怎麼推動世界進步。
這七年的時間，讓我一直認為應該去做改變世界的事情。所以想名字的時候，選擇把ofo這三個字母放在一起，我覺得它像一輛自行車——這是全世界人都能夠理解的，一看到它我就知道這是一個自行車。這是一個中國原創的，並且為全世界人去提供便捷服務的公司。所以這是從第一天開始，我就有這樣的一個理想。
到現在比如夜深人靜的時候，我想整個創業過程。之前也有人問我有沒有想過公司會做到今天（這個體量），我說我真想過，並且我覺得還沒到我想到的那個樣子，但是沒有想到這麼快。我本來覺得今天此時此刻ofo的規模，在之前的設想里可能需要比如說八年、十年，但是我之前想過就是這樣子的。
現在因為有了資本投入，移動互聯網的技術我們更快實現了。但是這個畫面、今天此時此刻的狀態，我們一點都不意外，就是我們往理想過程中的一步而已，就是現在的樣子。
張穎：有次媒體採訪程維，他身邊的人評價說他有一種合併夢想的本事。ofo聯合創始人楊品傑也說過——戴威的身上也有這種魔性，能聚攏一幫牛人。你聽到這個評價，最直接最直覺的回復會是什麼？
戴威：我覺得自己是一個比較真誠的人，「以後這個事情變成什麼樣子」，我會坦誠地去跟一些比較牛的人溝通交流。比如說我可能是想挖他，但是我會先交朋友、找感覺。如果，我覺得這個人想法上、文化上跟ofo是比較一致的話，基本上這個人最後就都來了，我們都能打動他。
很多時候，我們跟摩拜一起搶（同一個）人，比如說數據、供應鏈、海外負責人。最近七八次，我們跟摩拜同時去爭取，最後（候選人）都選擇了我們。我感覺我的方法就是真誠的交流，把我們做這個事情的初心分享出來，看是不是能夠大家找到一起為未來奮鬥的方向。
張穎：你覺得這種性格是一直以來就是這樣子的嗎？還是隨著ofo成立之後，越來越被磨礪出來的？或者這麼說，本來你性格就是這樣子，然後通過磨礪、經歷、惡戰變得越來越從容，越來越能凝聚人吸引人？
戴威：我覺得分兩點看，首先天生上來講我就是這樣的人。創業之前我也經歷過一些比較困難的時刻，比如說北大學生會競選學生會主席的時候，我不是體系內的人。但我非常有理想，非常希望帶來一些改變，我就跟每一個投票的人去聊。最終我贏了一票，成了十幾年來第一個直接（從外部）選上來的人，那個時候我就是靠真誠地溝通。
創業之後，我覺得經歷了更多激烈的競爭，然後在方法上相對更成熟一些，就是要找到最好的人——但是我覺得這種初心、這種真誠是一直不變的。
ofo小黃車進入俄羅斯紅場
張穎：我在跟你過去打交道的過程中，整體還是覺得你很nice，哪怕你不認可的、哪怕你非常討厭的，你還會克制壓抑住不展示出來。實際上隨著這種一場一場的惡戰、公司變得越來越大、各種各樣人際關係、要處理員工、打交道、每次融資的複雜性，如果別人知道裡面的細節都要瘋掉。你覺得你今天的待人處事風格和狀態有所改變嗎？你在這方面的一些有沒有思考，有沒有轉變、提升、糾結？
戴威：對，這個是我覺得最大的變化。雖然現在可能還是會有很多人說我是一個比較nice的人，但是我覺得已經比以前直接多了，原來可能更加不好意思說。
去年8月份公司招到第一個70後員工的時候，感覺跟這麼大年齡的人相處很不自然。但是現在公司（員工）年齡非常多樣化了，二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲都有，很多事情我們是直接溝通，覺得做得不好的該淘汰就淘汰——我覺得這是創業給我最大的變化，就是直接溝通、不要怕得罪人，因為我們要堅持做對的事情。
最近聽到一句話對我感觸很深，叫「大慈若惡」。有時候你覺得給他一些機會試一試，這種看起來所謂比較善良比較nice（的做法）。其實你害了這個人也害了公司，這是我創業以來最大的調整和變化。
張穎：那我順藤摸瓜問一下，你說的這種性格變化，給我一個例子。
戴威：確實我之前是太不想這方面的事情，比如說我們最早開始做融資的時候，條款也都不砍。當時就覺得「投資人都投錢了，太感謝了，還談什麼條款」——其實這是對公司不負責任，或者太弱勢了，就是不好意思去爭，不好意思去要一些東西。後來融資，我們在一些對公司有益的，或者對員工的維護，是非常堅持的。
張穎：確實是要為公司利益去博弈。下一個問題，我們的工作每天都很忙，周圍都是一大堆的人，真正自己能夠靜下心來獨處的時間不多。我一直是認為人只有在夜深人靜的時候，才會有自己獨處自己思考的空間。不說過去不說未來，你在今天這個時間點，夜深人靜的時候在工作上最大的焦慮是什麼？
戴威：第一點，是我現在對用戶體驗的焦慮。早期我們更多關注的是規模的擴大，對於用戶體驗也就是說產品的耐用性，或者說騎行舒適度（有犧牲）。其實我們早期是非常關注這個事情的，但是因為競爭導致今年上半年鬆懈了，這也是我內心裏面難受的點，現在在努力改過來。我們是做騎行的，公司前一百個員工可能都能夠每天騎一百公里這種，怎麼能車不好騎呢？這個是我不能接受的，這是我最焦慮的第一點。
我們現在在想辦法把已經投放的車輛優化，包括換成電子鎖，其實在一定程度上能夠優化用戶體驗。然後看一些不好騎的車為什麼不好騎，哪一些關鍵零部件，我們把它改完，它就能夠變得好騎了，這是第一個焦慮吧。
第二個，公司發展業務規模擴大比較快，這個過程中從組織管理制度各方面是我覺得比較跟不上現在的（規模）。舉個例子，好比說公司成立兩年還是在嬰兒期，但是我們很多業務規模已經到了青年期了。好比說一個兩歲的小孩，已經長到1米5了，體重已經一百斤了，但是還是只有兩歲。
我們怎麼能夠去把這樣的公司組織架構、流程制度、各方面的問題儘快跟上。我覺得跟不上是正常的，但是我們需要儘快地在盡量短的時間多想這個gap，這是我第二個焦慮的事情。
第三個，我覺得還是跟人有關。我覺得我們心態其實非常open，我們從滴滴、阿里、騰訊、亞馬遜這些比較成熟的公司招了很多很優秀的人，不是因為他資歷優秀，而是確實我們覺得是high-potential talent。但大家來自於不同的公司，很多人最近兩個月才入職，我們怎麼讓這麼多人融入到ofo的文化理解當中去，形成一個思想意識層面徹底的這種自信，而不僅僅是talent？
要敢於去找到行業里最牛的人，敢於去找到比自己強的人，要學會合併夢想。把大家個人的成功跟整個組織的成功，合併起來。讓這些牛人形成化學反應，我們一起為了組織，為了我們共同的夢想一起努力。
去年10月份我們全公司只有兩百多人，現在我們有三千多人，一年內增加了十倍多的人，原來的文化會受到稀釋和衝擊。怎麼樣讓我們所有新來的人不忘初心，知道公司從哪裡來，去到哪裡，堅持什麼樣的價值觀？這三件事情，是如果我躺在床上會去不斷想的。
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張穎：我看過你的採訪，說你對數字非常敏感，對時間跟數據都記憶得非常準確跟清晰。那這裡，我要你給我三個數字，這三個你很介意的數字是跟工作相關的，盡量深奧點，讓別人猜不出來。這幾個數字你不用做任何解釋，你也不要告訴我，只有你一個人知道。把它們記錄下來留著，然後你過一段時間回味下這篇文章，看看有什麼感觸？
戴威：106322，14214，17321。
張穎：在其他國家其他城市這個共享單車，它展示的這種方法、使用習慣，又會跟中國截然不同。在有些地方，比如米蘭，是要通過App找這些單車，而不是（在中國因為）這種大型的（鋪設）數量不用再找，你放眼望去都是單車。這對團隊還是蠻有挑戰的，幾十個城市幾十個國家，這個真的是風險跟機遇共存，你是怎麼理解呢？
戴威：確實是，但是我覺得任何組織想要去服務更多的人，他必須要經歷這麼一個過程，不斷組織升級、人才升級、方法技術升級，以更高的效率提供更好的服務。我覺得這是繞不過去的，這必須是團隊一起去努力的。
張穎：我想到對我來說比較深刻的一個點，我記得當初肖敏覺得要做（ofo）這個案子，當時其實我們對競爭對手的CEO了還是比較了解的，他從大公司出來，他的年齡性格，我們還是做了很多了解。反觀經緯很多年的經驗，我是非常反對單純基於「90後」這個標籤去投資大學生跟年輕人的。之前幾年有過90後投資風潮，回過頭來看鼓吹這股風潮的幾乎是血本無歸。
歷史數據告訴我們應該要投大公司出來的，有相關經驗的人。但是（ofo）這件事情上，當時我跟肖敏有聊過。分析了人這個因素之後，我說我堅決還是相信年輕人，既然他們摸到了一個剛需，又有數據的支持。在這個點我選擇去相信一個年輕團隊，年輕創始人，北大學生會出來這樣一個人的成長，遠大於一個四十多歲職業經理人。另外跟你交流，感覺你還是一個非常深思熟慮跟成熟的，不是非常浮躁，不是只聊技術夢想，而不能認認真真做事（的人）。這有可能打動了我吧，大概是這樣子。當時講這個東西，更多是直覺，因為我投資做到今天，90%的成功都來自於直覺對人的判斷。我解釋不出來為什麼，但是我對跟肖敏這一段話還是非常記憶猶新的，我跟你說這段話你有什麼反應嗎？
戴威：這個我第一次知道，還是非常感謝。確實去年經緯投我們的時候，我還沒有畢業，在讀研究生，也確實（面對過）很多的質疑。當時我不知道會有這麼一段對話，（你願意）去相信年輕人我還是非常感謝。
2017年8月，ofo成員完成青海湖環湖騎行
張穎：再問你一個問題，什麼時候你覺得你可以跟幾個真正的，有可能是你的創始人們，有可能就是你大學的好朋友，出國做一次真正放鬆式的騎行。或者我說服了你加入我們經緯出行去看世界，比如每年5~8次出行當中的一次。如果能做到這個，前提是你對團隊的把控、你對業務的信心，能出去花個五到八天這樣的時間徹底放鬆，調整一下。你覺得達到什麼前提下可以出去，什麼時候能做到這件事呢？
戴威：我自己可能感覺三到六個月時間吧，我覺得做這樣的事情還是需要基於團隊，組織，我們有了足夠好的人在各個崗位上，大家能夠互相協調配合解決事情，不用所有事情到我這裡來拍板推動，整個組織能夠自己良好運轉。
張穎：ofo在跟對手激烈競爭過程中，從校園出來其實是在追趕，到今天你做到絕對的領先者。你覺得過程中最重要的幾個決策是什麼，我只需要關健詞不需要長篇解釋。
戴威：走出校園；鋪量；碾壓式融資；敢於去找到行業里最牛的人。
張穎：我認真問你，這個市場能在ofo和摩拜都存在的前提下，（兩家）都能獨立做到收入跟利潤的大爆發，對等你們的估值嗎？
戴威：我覺得完全有可能，因為這是一個B2C模式的商業。就好比說肯德基和麥當勞兩個品牌，兩個公司做快餐，競爭也很激烈，但是都有很好的收入和利潤。或者比如說汽車，賓士寶馬收入跟利潤都很好。
張穎：所以說我們之前看到的補貼，兇悍投放都只是一個階段。
戴威：對，市場早期要吸引更多用戶來用車，哪怕沒有競爭我們也會這麼做，也會大規模搞promotion吸引用戶進來，因為還在快速增長的階段。有些模式是雙邊拉動，供給不在自己手裡；但ofo這種模式車子是我們的，對手車增加一輛我不會減少一輛，我有多少車就有多少收入。
ofo創始人團隊，從左至右依次為張巳丁、楊品傑、於信、薛鼎、戴威
張穎：再聊一件比較有意思的事情，我覺得對很多早期創業者來說都是一個非常可借鑒和參考的。就是2015年你從環青海湖項目轉型到ofo，2015年5月12號那個節點，你跟張巳丁加上薛鼎他們堅決在那天想清楚了要轉型。其實對很多創業者來說，沒有勇氣去轉型是常態，很多人就這麼死耗著；然後精力激情被磨滅，就再也無法去轉型。你怎麼做到那個轉型，那麼堅決，是什麼促成了這個事情的發生，能不能把那一兩天或者那周的心路和歷程稍微解釋一下？
戴威：OK，我分兩點講，第一點是客觀描述那段時間的狀態以及思考，就是我們其實在轉型前已經試了四五個方向，包括騎行旅遊，包括高端自行車的金融分期，包括自行車健康——我們試了四五個方向都不成功。
2015年三四月份其實（投資市場）特別好，A股漲得也很瘋狂，隨便一個案子就能融好多錢。那個時候我們也覺得這個方向不錯，做PPT到處融資。我記得三四月份，兩個月我把北京能聯繫到的基金全都聯繫了，大家都不看好，一分錢也沒有融到。
雖然那個時候市場上隨便一個項目都能融到錢，但我們就是沒融到。到公司徹底沒錢的時候，我已經一個月睡不著覺，因為工資發不出來了，賬上只有四百塊錢。我就反思為什麼這個市場這麼好的時候，我們一分錢都融不到。我覺得那個時候我們的心態就是為了面子而創業，我的目標是融到A輪。
我覺得很多創業者也是這樣的心態，我目標是融到哪輪，公司估值多少，這是他的創業目標。這個時候，人就會市場上哪一個模式熱我做什麼，投資人說什麼我做什麼，他的目標是為了融資為了估值。那個時候我們也是這麼想，所以導致做的事情都非常失敗。
當時我們有一個自我反省，覺得我們應該紮實地解決一個問題，而不要為了面子創業，應該為了做里子，真正找到用戶的痛點，給他提供服務，就開始轉型做共享單車。當時我們幾個人自己一討論，我們自己生活當中最大的痛點就是自行車，導致沒有車騎，我們就覺得隨時隨地騎車就能完美了。當時沒有一秒鐘想過這個模式能夠融多少錢，就是覺得大家在做一件自己想做的事情、有意思的事情、有用的事情。這是當時的思想狀態，5月12號就徹底決定轉型做共享單車。
從另一個角度講，我也是最近的思考，最近我會加一個第二點——很幸運我們能夠轉型，我一直思考什麼時候應該堅持什麼時候應該放棄。我覺得在那個時候能夠這麼堅決地放棄，是因為團隊能力差，能力差就導致一個差的產品和模式發展不起來。比如騎行旅遊做不出來，公司四百塊錢沒錢了，不轉型也是死，轉型沒準能有點機會。
如果放到現在我們能力強一點了，或者說一個職業經理人的團隊，摸爬滾打十幾年。騎行旅遊這個模式一般，但旅遊這個行業現金流也比較好，我沒準兒還是能做起來一點，做一點點利潤，一年做兩百萬利潤。這種情況下更難選擇了，就是我到底是堅持還是去放棄？我們當時能力太差了，導致只要產品模式生命力不是那麼強的東西，我們都做不起來。
在共享單車剛起步的時候，整個團隊不具備真正意義上管理公司的能力。因為共享單車這個事情本身的生命力太強了，是一個剛需，是一個巨大市場。所以導致我們那個時候那麼弱的能力，也把這個事情做起來一些，當然過去兩年多時間我們也在成長，把這件事情做起來。
這是第二點思考，是我最近在想什麼時候應該放棄什麼時候應該堅持。我覺得他是一個互補，當年我們能那麼堅定地放棄老模式，因為那時候能力差最有可能找到生命力強的模式去突破。
張穎：最後一個問題，這也是一個最敏感的話題，一直在外面各種各樣的人都在討論、猜測，我問你來回答，不能迴避——第一，控制權；第二，會不會合併。
戴威：關於行業競爭，我們最終跑出來，我覺得除了走出校園鋪量之外，碾壓式融資很重要。過去兩年時間，我們大大小小完成了十輪融資。平均下來兩個多月就要完成一輪融資，這個事確實是非常有挑戰性。尤其是在公司早期非常困難的時候，我們依然堅定地往前推進。很多時候我們選擇不去計較一些估值啊這樣的東西。我們堅信這個事情能做成，那我們那個時候就是活下去，然後向前沖。就像前面說到的，碾壓式融資，確實是能走到今天非常重要的一點。
現在創始人團隊占董事會的多數席位，投資人非常支持公司的全速發展，也非常支持我們創始團隊的想法以及對未來的思考。我覺得正是因為我們整個團隊有這樣的初心，希望能夠把自行車帶到世界每一個角落去。正是因為這些，我覺得在面對任何困難和挑戰的時候，我們才更放得開，然後能承擔更大壓力，更加堅定地往前走。我們與股東，是一起的，是long term的，一起看到很遠很遠的未來。
其次團隊的成長磨合、能力的提升、長期的學習能力、適應能力，這是必須建設的，並且這是一個終極的命題。所以我覺得這個問題，我們整個團隊想得很清楚的。每當我們遇到困難的時候，我們團隊想的是說去解決問題，提升組織能力，這是一次寶貴的機會。所以我們不會把困難看成困難，會覺得這是一次挑戰自我、自我成長的機會。我覺得總體心態上是要好，未來一定也是這樣子，不斷進步。
張穎：會不會合併？
戴威：我只能說世界上任何事情發生它都是概率的，沒有百分之一百的概率，也沒有百分之零的概率。共享單車這個事情從本質上講是B2C的商業模型，還是剛才那個例子，你開一家肯德基我開一家麥當勞都有機會去掙錢、去盈利、去上市。
所以從概率上講我認為共享單車的合併是基於其他看到的這些發生，因為其他這些平台是純線上平台，比如說打車司機需要去爭奪，比如說雙方競爭情況下獲取流量成本非常高，導致邊際利潤暴漲，合併才能有盈利預期，所以合併概率比較大。
我們看到很多公司，比如中興華為，很多公司在競爭中發展很好，其實我認為有競爭的行業企業成長可能是更快的。我覺得共享單車行業合併的概率小，合併的動機沒有那麼大。
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