價值觀不匹配，能力再強的人才也得幹掉

新聞 03-17

要想成功，只能靠團隊，有團隊精神非常重要

「一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊「

「一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊，是團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。」約摸三四年前，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東在《劉強東自述：我的經營模式》一書中，寫下了這番看似閑話家常、實則掏心掏肺的大白話。

回顧過去，1992年從蘇北農村考上中國人民大學，1998年在中關村創立京東，2007年拿到1000萬美元的第一輪融資，2014年帶領京東赴美上市……每一步走來都不容易，而時間一晃20年，京東也早已從一個三五人的小團隊，變成一個接近16萬員工的商業帝國。如此成就，如若沒有一支好團隊是不可能達成的。

劉強東，京東集團董事局主席兼首席執行官

那麼，劉強東究竟是如何「選人」的呢？又或者說，怎樣的人才能得到他的重用呢？從其出版的書籍、發表的演講和內部講話，以及相關的報道，不難總結出以下幾點——

特質一，用行動說話。

劉強東曾說過：「我不喜歡夸夸其談的人，如果一個人說話特別好聽，我絕對不要。一個不擅長高談闊論的人如果成功了，那麼他靠的一定是腳踏實地去做。」這不禁讓人想起高瓴資本創始人兼首席執行官張磊的話：「(為什麼投資劉強東?)當時淘寶已經非常大了，所以大部分互聯網創業者都在談要走輕資產模式，其實都是專挑投資人愛聽的話說。只有劉強東坦誠實在，一直說自己要做重資產模式。」

高瓴資本CEO張磊

特質二，從基層做起。

招聘管理者時，劉強東會分析他的從業經歷，一定要從基層做起的人。舉個例子，如果一個人一直念書念到博士，然後直接進入一個超大型企業做工程師，這樣的人京東不太會考慮。如果招聘高管，那就要求盡量要有國內企業工作經驗，主要是考慮到應聘者大部分時間在外企或國外工作，加入京東後團隊合作上會出現問題。

特質三，要誠實。

「我最不能容忍的就是說謊。在京東，只要有人說謊被我發現，哪怕他是副總裁，我也一定會將他開除。」這話不假，京東曾經有個高管，因為上班打卡這麼一件小事，被劉強東開除了。京東對總監級別以上的高管，遲到、請假是不做強制要求的。但公司內部在年底和升職加薪時，對員工有個綜合分析，包括參考過去的考勤記錄。這位高管其實只是讓秘書幫忙打了兩回卡，然而卻碰了說謊這條不可碰的紅線。

特質四，要有團隊精神。

「要想成功，只能靠團隊，有團隊精神非常重要。首先，只以自己為中心的人，肯定沒有團隊精神。其次，經常抱怨的人，絕對是沒有團隊精神。最後，團隊精神還體現在管理者帶人上。你想升職，必須親自培養出一個可以接替自己職位的人。否則你升職了，你的職位由誰來接替?」劉強東如此總結道。

特質五，能力要強，價值觀也要匹配。

京東的綜合價值觀和能力量化標準把員工分為五類：

（1）鋼，能力、業績不錯，價值觀也匹配；這類員工佔80%。

（2）金子，價值觀很匹配，業績能力也很好；這類員工佔20%。

（3）鐵，價值觀匹配，但是能力稍差；他們至少能獲得一次轉崗的機會。

（4）廢鐵，能力不行，價值觀不匹配，這種人會被放棄。

（5）鐵鏽，能力很強，價值觀不匹配，這種人會被第一時間幹掉，因為「鐵鏽能力強，但腐蝕性也強。這種人會成為群體的領導。有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。」

特質六，要有吃苦精神。

劉強東集農村人的吃苦耐勞精神和對知識的運用於一身，他希望自己的員工也是如此。「我們在選拔管培生時，不僅要找到能吃苦的，還要找到能持續吃苦的。」京東80%的管理者是內部培養提拔的人才，所以這點尤其重要。在確定錄用管培生之前，公司至會對他們的家化背景進行調查，如果家庭條件特別好、從小沒怎麼吃過苦的人是不會被錄用的。

特質七，要一直學習。

劉強東認為，智慧不是與生倶來的，而是通過學習得來的。因此他經常對對管培生們說：「入職前幾年，我給你們開的年薪要全部花掉，用來買書或者參加各種外部的培訓班，絕對不允許你們存一分，也不允你們寄給家裡。"他希望，當管培生們的父母們老去，需要孩子贍養的時候，管培生們寄回去的不是兩三干塊錢，而是十幾萬、幾十萬塊錢。

京東吉祥物：JOY

用人標準如此高，好不容易將符合條件的人才收之麾下，劉強東當然不會敷衍之，確切地說在「留人」上頗具自己一套。「我經常說要感恩員工的付出。什麼是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。」

他在京東內部建立了一套方案，依據員工的崗位對其進行培訓。以副總裁以上高管為例，公司一方面為這些高管們提供到國內外一流商學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修；另一方面結合公司階段性的戰略，定製有特定目標的學習項目，如走入農村、矽谷之行等。在京東，各個體系，各種職級的員工都會有與之匹配的培訓，有些在公司內部進行，有些在外部頂級商學院或培訓機構進行。

「如果問我京東運營體系中哪裡最讓我『疲於奔命』，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。」領航人能有此見地，想必公司的長遠發展也不會叫人失望……

如何「用人」？

京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是「七上八下原則」——公司內部員工，包括管培生在內，自認有七成把握的時候，就可以管理這個部門。同時強制性規定，80%的管理者為內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。後者是為了保證組織有新鮮血液流入，避免變成一個封閉化的組織。

京東有兩大用人原則：一是避免公司幫派情緒產生，一是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。

如何防止大企業病？

劉強東認為，經常說「No」的管理者，實際上都是偷懶者，必須清除。

在京東，如果你沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不利於用戶體驗提升的話，就不能說「No」。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，結果只收穫一大堆「不行」。而設立了這個原則，管理者就可以對其他部門的人員評定打分，對方不好，儘管打低分。

(本文轉載自《周末畫報》財富版)

編輯：馬傑、梁桐

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