三問講堂系列之十一：績效管理與績效評估
績效管理與績效評估（Performance Management & Performance Appraisal）是管理者最看重的人力資源管理模塊，可以說所有人力資源管理活動都是為了幫助個人、團隊和組織有效達成績效目標。一個被普遍採用的績效公式是：績效 = 激勵 X 能力 X 條件。如果績效出了問題，那一定是這三個變數中至少有一個出了問題。所謂績效管理就是把有限的資源合理地配置到這三個變數中，從而使組織的績效結果最大化、最優化。
激勵，也叫工作意願，包括內在激勵和外在激勵，內在激勵是決定一個人工作意願的主要因素，外在激勵因素通過內在激勵因素髮揮作用。內在激勵因素包括價值取向、職業興趣、人生志向、行為習慣等，概括講就是一個人的思維定式和行為方式（Mindset & Behavior）。外在激勵因素主要體現為物質薪酬和非物質薪酬，工資、福利、獎金、有意義和有挑戰性的工作、工作生活平衡、學習成長機會、組織文化氛圍、領導管理風格，等等。這些外部激勵因素也可以被看作是外在條件的一部分。大多數人在這些外部因素具備的情況下，都會表現出更好的激勵狀態，但即使陽光、水分、土壤、溫度都合適，一粒石頭也不會發芽，一粒壞種子也只能腐爛。如果選錯了人，內在激勵因素有問題，最好的「激勵方式」就是換人。以價值觀為基礎的思維定式和行為方式，可以被影響和管控，但無法被改變。
能力，勝任工作的能力和勝任更複雜工作、更高階崗位的潛力。能力表現為已經具備的能力和學習發展的潛力，能力可以通過學習、培訓和輔導來提高和改善，但會受到先天條件的制約，我們可以努力讓一棵小樹成長為參天大樹，卻無法把一棵柳樹變成楊樹。優秀的企業本身就是一所學校，優秀的管理者都是好老師和好教練，懂得因材施教、用人所長。在招募和選拔工作中，相比具備一定經驗但潛質較差的候選人，優秀的管理者通常更願意接受經驗不足但素質更好、可塑性強、有潛力的候選人。能力的獲得除了內部開發和外部招募，還有很多其它的途徑。績效管理者除了聚焦於充分利用和開發現有人員的能力和潛力以外，也應該有更加寬廣的視野來看待能力的問題。
條件，一個讓員工施展才華、實現理想的舞台。舞台是物質的，是由物質和人力資源構成的，包括人、財、物、信息的合理和充分配置；舞台也是非物質的，包括願景、使命、政策制度、工作設計、工作流程、組織文化、領導風格，等等。合適的物質和非物質條件是績效得以實現的外在條件，這些條件不具備、或不適合、或不充分，都將直接或間接影響績效的有效實現。條件也包括組織的外部環境，經濟環境、技術環境、政治法律環境、文化環境、等等，都會影響到組織的條件，進而影響組織和個人的績效結果。
這三個條件是彼此依存相互影響的關係。「有條件要上，沒有條件創造條件也要上」，這是一種高度激勵的工作意願，決定了他們看待條件的眼光。抱怨條件不具備，有時也是能力不足或努力不夠的表現，人們傾向於將成績內部歸因而將失敗外部歸因。「巧婦難為無米之炊」，需要更多審視條件因素的反而應該是管理人員，特別是對條件因素負有直接責任的高級管理人員，而現實中的他們則更有可能去抱怨員工的工作能力和工作態度。
績效管理的一個重要的組成部分就是績效評估，績效評估是績效管理的一個組成部分或一個環節（PDCA循環）。因為離開績效管理的其它環節，單純的績效評估既無法實現也沒有價值，所以現實中的績效評估都是和績效管理的其它內容捆綁在一起的。這也是為什麼很多人把績效評估等同於績效管理的原因。
績效評估通常服務於兩個目的：一個是績效改善和員工發展，另一個是為其它人力資源管理需求提供參考依據。令人遺憾的是，這兩個目標常常是矛盾的，這也是績效評估不能達到預期效果的一個主要原因。比如，如果參與績效考核的經理知道績效考核的結果將成為年度調薪的依據，他就有可能根據調薪的意願來評價其下屬的績效，從而偏離客觀評價的原則和績效改善的目標。
優秀的企業一般都在績效評估中強調績效改善和員工發展的目的，從而鼓勵大家客觀評價、持續改善和不斷提高。在高技術創新型企業更是鼓勵員工在創新中敢於試錯，把錯誤當成學習和改進的機會，並通過制度和文化打造積極面對失敗、勇於創造創新的工作氛圍。績效評估也要平衡過程和結果、短期和長期、過去和將來的不一致，正確引導管理者和員工的行為，促成組織績效的持續改善和個人的不斷成長。
績效評估考核誰，個人還是集體，如果都考核，要如何確定他們之間的權重比？考核個人是強調競爭，考核集體是強調合作。一個需要集體合作來完成的任務，強調了個人的績效就會削弱集體的配合，進而影響組織績效目標的順利達成；反之也是一樣，一個主要通過個人努力來實現的績效目標，如果重點考核的是集體，就會影響大家的工作積極性，造成吃大鍋飯的局面。
我在深圳時經常光顧樓下的一家餐廳，菜品和服務都非常的到位，生意自然做得很紅火。有一天又去這家餐廳用餐，感覺服務員明顯沒有過去積極，臉上的笑容和輕鬆也變成了嚴肅和凝重。等熟悉的大廳經理過來一問，才知道她們老闆剛剛推行績效考核，考核到服務員個人，每個服務員都有很大一部分權重是發展業務的指標。她們本來是一人看幾張桌子，大家發揚團隊精神，彼此照應、相互補台。現在變成了競爭關係，「客人坐在我看的台上，只要不是我拉來的客人，我服務得再好都和我自己的業績沒有太大關係」，自然是大家都不開心。這個績效考核至少有兩個明顯的錯誤：一個是該考核團隊的卻考核了個人；另一個是為普通服務員設定發展業務的指標，既不符合餐廳的實際需要，也不符合服務員的職責要求。
戴明認為組織的績效是所有環節、每一個人共同努力的結果，所以他反對針對個人的績效考核。個人感覺戴明的觀點有點絕對，但絕對值得認真學習和思考，我們很多績效考核工作的失敗都是因為沒有能夠對應該考核個人還是集體、以及如何平衡個人和集體的關係做出正確的回答。
誰考核，上級、下級、同事、客戶（內部或外部）？這是個問題。很多企業都是採用直線經理考核的方法，對應的是目標管理、層層目標向下分解的目標設置方式。這種方法簡單易行，與目標管理的方法相匹配，易於操作和執行；缺點是視角單一、不夠全面、容易受直線經理個人好惡、主觀判斷的影響。有些組織用完全量化的方法來規避這種主觀偏差，這又會造成考核內容的限制，造成考核內容與戰略任務（實際工作任務）之間的偏差，所以不考慮具體崗位的實際情況而做完全量化的目標設置也是值得商榷的。
誰應該來做績效評估依賴於對這四個條件的考量：一是誰掌握了評估所需要的信息，二是誰有能力處理這些信息，三是誰和評估結果密切相關，四是評估的目的是什麼。比如，評估一個經理的領導力水平，下級評估就是一個很好的視角，因為一個優秀的領導者首先表現為他對下級的指導、支持、關愛和激勵上；而評估一個服務崗位的員工績效，客戶評估就是一個最好的視角；客機檢查完畢簽字確認的是飛機上的機械師而不是機場或航空公司的更高級別的工程師，因為掉下來會摔死的是他。
360評估也是一種被使用比較多的方法，採用多個視角、多個維度，能夠獲得比較全面的評估結果。其缺點就是比較複雜和耗時，不同視角的評估結果有時相互矛盾，很難加權匯總、相互做出比較。
考核目標如何確定？制定考核目標要遵循SMART原則，目標應該是具體的、可測評的、可能達成的、與被考核人努力相關的、有時效的。但在實際操作中要完全做到是比較困難的，它們不僅會受到很多其它條件的制約，這五個方面之間也可能產生矛盾，難以平衡。管理人員在實際操作中要更多關注自己的實際情況，而不是把自己限制在工具或方法的框框內。考核目標在目標管理中是自上而下層層分解的，但並不意味著上下級之間沒有協商的必要，事實上充分的溝通和協商是設置考核目標必須要做的工作。不同部門、不同個人之間的考核目標可能會有衝突，比如銷售部的交期指標和物流部的貨倉周轉指標就有衝突，他們之間的指標有一定的負相關關係。處理的方法就是站在更高的層面上來看待這個問題，從而達成某種平衡。部門經理往往會堅持自己的立場，而那個能夠站在更高層面來看待這個問題、能夠主動做出某種妥協來處理這類矛盾的部門經理，才是一個有晉陞潛質的經理。
績效管理和績效考核最主要的工作是什麼？溝通，溝通，還是溝通。很多企業的績效考核最終流於形式，就是因為沒有把溝通的工作做好，可以說沒有有效的溝通，績效管理和績效考核都只能是一紙空文。排在世界行業前五名的一家人力資源諮詢公司曾對全球超過兩萬名經理做過調查，列出了員工績效不能達標的十個最主要的原因，我們這裡列出前六個來看看：
員工不知道自己應該做什麼；
員工不知道該怎麼做；
員工不知道標準是什麼；
員工不知道他們的績效是如何被評估的；
員工認為他們已經在以正確的方式做事；
員工不知道他們為什麼要做。
看看這個結果，哪一個問題不是溝通的問題？績效管理是一個持續就績效改善和人員發展不斷溝通的過程。績效計劃需要通過上下級的充分溝通來確定，執行中需要持續的溝通來輔導和反饋，評估時需要坦誠的溝通來客觀地打分，評估後需要積極的溝通來確定改善行動方案，等等。
那麼績效溝通有哪些技巧呢？其實最基本的原則只有兩條：一是真誠，二是與人為善。具體講就是做一個善於理解和欣賞的聆聽者；為正式溝通提前做好準備工做，並隨時進行非正式溝通；關注於解決問題，嘗試去改變人的行為而不是人本身；直面問題和不足，但要慎用批評，除非它是積極而富有建設性的；勇於承擔責任，化繁為簡，管理人員在溝通中做正直、誠實和友善的榜樣。
被認為天下武功第一的領導方法就是以溝通為基礎的輔導（Coaching），管理者的輔導能力是績效溝通的核心能力，輔導能力是一種通過溝通來激發被輔導者潛能，從而幫助被輔導者（和被輔導者一起）發現問題、解決問題的能力。有效的輔導者除了要有真誠和助人的態度和願望外，還要熟練掌握輔導的專業技術和工具，掌握提問和聆聽的技巧和方法。這些方法和工具網上都查得到，值得認真學習並付諸實踐。
績效考核古已有之，我國古代就有很多考核官員的方法和標準。西晉有「正身、勤民、撫孤、修人」。北周有「清身心、敦教化、盡地利、擢賢民、恤獄訟、均賦徭」。唐朝的「四善二十七最」，「四善」是官員都要具備的基本素質和品德，「二十七最」則是根據官員職責的不同而制定的有關具體事功的標準；考核結果分三等九級，對應具體的「善」與「最」的評估結果。概括來講，我們古代是考核官員個人，依據德才的標準，參考事功的表現，由上級官員和指定機構來考察評估，並根據評估結果決定官員的留用、升遷或罷免。
現代意義上的績效考核是從上世紀三四十年代才開始應用並逐漸興起的，是西方組織管理中的被普遍應用的方法和工具。最著名並被廣泛應用的是目標管理（MBO）和平衡記分卡（BSC）兩種績效管理方法，其中BSC是上世紀90年代才被使用的一種方法，相比MBO更加註重短期財務結果的傾向（使用者的錯誤傾向），BSC更加強調組織的總體績效和長遠發展，在注重財務結果的同時，強調客戶需求的滿足和員工個人的成長。現代績效考核強調與績效管理及整個人力資源管理的一致性和整體性，著眼於組織戰略目標的實現，更加註重績效的改善和人員的發展，以客觀結果和可觀察的行為為依據，對個人、團隊和組織實行定期的、單一維度或多維度的評估與考核。
現代績效考核是用來評估事實的，以客觀的結果或（和）可觀察的、具體的行為作為考核的依據。在以中國人為主的組織里，要使用這些工具我們就不得不克服一個文化的障礙，那就是我們的文化是關係導向的，這和西方事實導向的文化有很大的不同。採用績效考核的方法，即使在西方國家，真正能夠對組織績效起到明顯促進作用的也只有不到30%（據一家西方著名人力資源管理諮詢公司的調查），在中國和以中國人為主的組織中，績效考核又是怎樣的一個結果呢？一個普遍流行的說法是721（不知出處，但符合感知），即70%是負效應，20%是沒效應，只有10%是正向激勵效應。這和炒股盈虧的比例類似，當然，炒股的這個比例也是有些中國特色的。
績效考核不成功的主要原因是什麼？或許就是這兩個原因：一是關係導向的文化和以事實為依據的績效評估方法有衝突；二是我們傳統觀念中缺乏公平的意識和平等的概念，這和績效評估公平公正的原則不一致。
我工作過的一家企業曾把十來個文員（計時工資）一次集體晉陞問職員（月薪）。為此我們組織了一次由直線經理主導的評估，按德、才、勤、績四個維度給這十來個文員打分，以此作為參考來確定她們的薪酬。結果除了我們人力資源部的兩個小丫頭一個得了70多分、一個得了80多分外，其餘的文員全部獲得了95分以上的高分。而我們清楚地知道，我們的這兩個文員其實是這十來個文員中比較優秀的。這些文員都是從有關係的工人中選拔出來的，因而我們看到的得分，除了這兩個人力資源部的文員外，都是關係分。這個評估結果對我們的管理決策沒有任何參考價值，如果以此來確定薪酬，就會產生一個錯誤的結果。
績效考核的問題出在哪裡？那些理想的構思和精心的設計，為什麼沒有起到預期的效果？為什麼在西方國家也只有30%的有效率，而在中國的有效率會更低？這讓我想起中國高鐵上的餐飲服務，我們有世界一流的高鐵，最新的網路、最好的設備、最大的市場；我們也有世界一流的餐飲，食在中國，四大流派，獨步天下。可為什麼我們高鐵上的餐飲卻那麼差呢（質次價高）？這絕不是一個技術問題，這隻能是人的問題，是人的思想觀念的問題。
作為績效管理核心步驟的績效考核，涉及的面太廣，受到太多因素的影響，每一個方面，每一個環節都有可能出現偏差，導致最終無法達成預期的效果。在教科書和專業人員的文章中，起碼列出了二三十個點，來提醒我們不要犯這樣或那樣的錯誤。比如，就目標設定環節來講，專家會告訴我們要根據SMART原則設立有效指標，要盡量量化績效指標，要充分溝通達成共識，要和公司的戰略目標相一致，要形成有效文件，要設立變更條件，等等。
通過領導參與的培訓、甚至反覆的培訓，讓所有管理人員都明白這些點的重要性並學會實際操作的技巧，或許並不是一件很難做到的事。但績效考核依然是一項很難獲得真正成功的工作，為什麼？答案可能和那個高鐵餐飲服務的問題一樣：這不是一個技術問題，這是一個思想觀念的問題。
「組織所有的問題都是人的問題」，「績效管理和績效考核的關鍵和主要工作就是溝通」。所以，績效管理和績效考核失敗最重要的原因可能就是人的溝通能力出了問題。強大的溝通能力是建立在人的諸多優秀品質之上的，諸如信任、坦誠、善良、包容、高情商、以他人為中心，等等。令人遺憾的是，這些優秀的品質在我們這個世界上總是不足夠的。
為什麼有的批評別人能夠接受、有的批評別人很難接受？甚至同樣的批評B說出來A就能夠接受，C說出來A就不能接受呢？因為一個有愛，一個沒有。有愛的批評一定是建設性的，與人為善的，充分考慮他人感受的。改革開放後不久，大批「右派分子」得到了平反，那時言論也比較自由，他們中的一些人就發表了一些抱怨和批評的言論。當時官媒有個比較流行的說法，勸說這些平反後的「右派」不要抱怨，因為母親打孩子也有打錯的時候。作家戴厚英在一次演講中反駁說：有哪個母親打孩子是往死里打的？！然後她的演講就被掌聲打斷了。
實現充分而有效的溝通實在是一件很不容易的事情，這不僅有賴於溝通者個人正直誠實的秉性，還有賴於組織擁有彼此信任、開放包容的文化氛圍和嚴於律己、寬以待人的領導風格。比如，「批評與自我批評」是一個改善績效、相互促進、共同提高的好方法，但如果組織成員不具備正直、誠實、善良的品質，組織也沒有彼此信任、相互包容、承擔責任的文化，這樣的方法就無法產生正向的作用，甚至可能走向反面，會上假話謊話、狠話氣話滿天飛，會後失望失落、怨恨嫉恨心中留，所有美好的期望都成了泡影。
我們已經改革開放、發展市場經濟40年了，解決績效考核和績效管理的技術問題，我們已經積累了很多的經驗，擁有不少的專業人才。無論是雇一個資深的HR經理，或是購買諮詢顧問的服務，只要領導下決心，這些技術問題都可以得到比較專業的解決。但是，回過頭來看我們企業，特別是國有企業和中小民營企業績效管理和績效考核的實際水平，我們只能遺憾地說，我們還有巨大的改進空間。
我們的根本問題就出在人員素質和組織文化上，再進一步深入挖掘，問題的根源就在組織領導者和領導團隊的人格素質和價值理念上。「汝果欲學詩，功夫在詩外。」績效管理和績效考核是「三分技術七分人」，把三分技術做到位，不容易；把七分人做到位，太不容易。
看清了績效管理和績效考核的本質，如何才能做好績效管理和績效考核工作呢？首先，技術問題要解決好，計劃、實施、評估、改進，制度和流程都要設計好；工具方法既要先進、更要適用，要與組織的條件和環境相適應；培訓管理人員，確保他們對政策、制度、流程的理解並熟練掌握相關工具和方法的使用。其次，是人的問題要盡量解決好，價值觀導向的招聘和用人政策，對價值觀缺陷零容忍；組織文化建設，打造積極健康的組織文化，創造一個彼此信任、坦誠相待、互助友愛、開放包容的組織氛圍；領導力保障，支持和堅持，領導者和領導團隊要用實際行動堅決支持績效管理和績效考核工作，做堅持正確價值理念的典範，用行動體現正直、誠實、積極、負責、利他的優秀品質。
就到這兒吧，「理論是灰色的，生命之樹常青」。讀者在實踐中如果有什麼具體的問題，歡迎在留言中提出，一定回復。謝謝！
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