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麥肯錫八大創新要領 讓你從跟風者成為破風手

喬布斯曾說:「領袖和跟風者的區別就在於創新。」

創新,一個經常被提及的話題,卻因為它不斷變化的本質讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨特的視角下一秒就人手一份,前一天無人問津的想法轉眼間炙手可熱,這就是創新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續的活力,除去新鮮血液的注入和新興領域的探索,還有不斷堅持創新。對於創始人而言,如何以不變的內核應萬變的市場?今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創新要領,它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員,希望對你有所幫助。

眾所周知,對一個制度完善的公司來說,創新難上加難。一般來說,這些公司更善於執行而非創新。其中大多數公司都是通過優化現有業務,而非顛覆性的創意來取得成功。

儘管對大型公司來說,創新十分困難;但像美鋁公司(Alcoa)、發現集團(the Discovery Group)和美國航天局阿姆斯研究中心(Ames Research Center)等大型機構,依舊不斷堅持打破傳統。那麼創業公司能從這些經驗中學到什麼呢?我們進行了一項研究,與全球眾多行業的300多家公司及2500多名高管開展深入訪談、研討會及問卷調查。通過這一研究,我們找到了這個問題的核心。我們發現,如果一家大型公司在產品、流程或商業模式的創新方面表現優異,那麼這家公司或多或少具備以下八個基本屬性:追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸以及動員。

(從左至右分別為:追求、選擇、發現、變革、加速、規模、延伸、動員)

創新是一項複雜的,需要共同為之努力的工作,因此我們需要一套統籌全局的方法以構建、組織和鼓勵創新。我們將上述的八個基本屬性分為兩組:前四項具有戰略性和創造性,有助於判斷和優先更可能蓬勃發展的條件;後四項在於不斷推動創新,創造足夠價值以提升整體績效。

肯定的是,沒有一個固定的萬能法則能確保成功。但根據我們多年的客戶服務經驗,上述八個要素與我們研究成功創新案例之間存在強有力的因果關係。我們堅信,如果創業公司學習了這些要領,並根據自身能力、文化和風險承受力加以應用——那麼他們極有可能可以獲得創新上的成功。

一、追求

肯尼迪總統1962年振臂高呼「十年內登上月球」,前所未有地激發出了全國的創新之潮,成為一個高效的催化劑。

但在企業環境中,口號本身不足以激發創新。企業需要量化一個「增長的創新目標」,並將其明確列入未來戰略計劃之中。這個創新目標必須遠大,管理者才會將創新投資納入業務計劃之中。我們的經驗表明,如果管理者可以使用其他風險較小的策略,他們將會(相當理性地)使用這一策略,而不積極創新。

然而,只有定量的創新追求是不夠的。我們還需將目標份額下放至相關業務的「所有者」,並以績效考核和時間表的形式逐級分配任務。如果不這麼做,公司中就可能蔓延不作為的情緒,或讓員工們認為創新事不關己。

例如,一個大型北歐農業合作社Lantm?nnen,面臨的挑戰就包括有機業務增長不足,缺乏創新方向。管理層制定了公司願景和戰略計劃,以及與之相關的財務目標:核心業務增長6%,新有機業務增長2%。為了推動創新項目發展,這些量化目標分配到相應的業務部門,最後到達具體的產品小組。每個正在發展的創新項目都必須清楚展示出,該項目如何有助於實現其類別和市場中的增長目標。實施該戰略後,Lantm?nnen合作社成功推出了幾個新品牌,年增長從4%上升到13%。事實上,合作社進入市場後四年,就成為預加工食品的市場領導者,並在這個市場上創造了一個新的高端分支市場。

對於更習慣於傳統方法的經理來說,這些績效參數乍看之下令人不快。然而,如果CEO不採用績效考核的方式來評估所有管理層人員對創新的貢獻,那麼創新計劃在提出之後可能就無法繼續進行了。

二、選擇

新鮮的,創造性的想法是無價的。但對許多公司來說,更難的是選擇支持和發展哪個想法。選擇一向是創業公司發展進程中的重大難題,投身下一波增長似乎過於冒險,因此公司往往止步不前,直到激烈的競爭迫使公司進行艱難轉型,但這個時候就晚了。

創新註定是充滿風險的。想從創新中獲得最大收益,我們不僅要排除風險,更要學會管理風險。沒人知道最有價值的創新點會在哪裡出現,進行地毯式搜索也顯得不切實際,因此管理人員必須為機遇設立一定的邊界條件。要識別和規劃機遇範疇,應該考慮到從未來的願景到戰略布局的方方面面。優先考慮這些因素,有利於公司評估是否有足夠的信心以投身最有價值的機遇。

在這個過程中,公司應該啟動更多的項目,並在發展預期不足時取消掉一部分項目,才能最終實現小部分項目的有效投資。例如,RELX集團在每個主要客戶細分市場都會開展10到15個實驗,通過每年的創新資助,每個實驗獲得約20萬美元的起步預算,隨後其中一兩個將會收到更多的資金支持,而其他的將被叫停。RELX集團的首席戰略官Kumsal Bayazit說:「最難的事情之一,就是選擇捨棄的時機。」「如果你有一連串的想法,事情將簡單得多。」

定義了機遇範疇之後,公司需要更高的透明度,才能掌握員工開展的工作;公司的管理流程,也需要不斷評估投資組合的預期價值,時間和項目對於整體投資組合的風險,此外還要評估其整體構成。沒有一個適用於所有情況的單一組合,大多數成熟的公司往往會犯錯。

三、發現

創新還需要可操作的獨特見解——這種見解能讓客戶眼前一亮,並創造新的產品類別和市場。人人都想當天才,但不是每個人都可以成為天才。幸運的是,除了依靠創造力之外,其他方法也同樣可以推動創新。

要尋求創新,我們可以系統有效地審查三個方面:一個有價值的待解決問題,一個能夠推動新解決方案的技術,以及能夠產生資金的商業模式。我們認為,幾乎每一個成功的創新都需要綜合上述三個要素。能夠有效收集,綜合和「碰撞」這三者的公司,成功率往往是最高的。

開發洞察力會幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作夥伴關係,這些都是創新的命脈。在此我們不討論這個問題,因為它已經老生常談了。可以補充的是,這種開發是不斷更新迭代的,積極使用這些原型可以幫助公司繼續學習,測試,驗證和改進他們的創新。此外,我們堅信,如果沒有包含本文中描述的其他要素的完全開發的創新體系,無論其洞察力生成過程多麼高效,大型組織都不太可能成功創新。

四、變革

商業模式的創新——將會改變整個價值鏈的經濟模式,使利潤更為多元化,進一步修改交付模式。成熟的公司必須先於技術驅動的初創企業重塑商業模式。為什麼大多數創新系統都強調推出新產品?其實原因在於,大多數大公司不願意改變其核心業務模式,直到一天,公司面臨威脅。這時候,我們只能祈禱,改變還為時不晚。

行業內的領先公司以多種方式解決上述問題。他們在市場情報中更好地分離信號與噪音;他們為現行結構之外的新業務提供另外的資金來源;他們不斷評估公司在價值鏈中的地位,仔細考慮哪些商業模式可能為優先客戶群體帶來價值;他們資助核心業務之外的的試點項目和實驗,避免人們狹隘地定義公司的屬性;他們對新興價值主張和運營模式進行壓力測試,以應對競爭對手的相應策略。

亞馬遜就是一個成功案例,通過解決客戶和供應商的新興需求,亞馬遜將自己的業務擴展到新的商業模式之中。事實上,這個公司已經將許多供應商納入客戶群體,為其提供了越來越廣泛的服務。在這方面另一個表現出色的公司是《金融時報》,他們正在實驗新的商業模式,以應對日益增長的媒體數字化。2007年推出了訂閱模式,從而革新了廣告客戶和讀者的關係。《金融時報》董事會成員和B2B總經理Caspar de Bono說:「當時我們的策略與大眾所接受的普遍策略恰恰相反。」在印刷品全盛時期,《金融時報》的80%的收入來自印刷廣告。現在,一半以上的收入來自內容部分,而三分之二的訂閱都是以數字訂閱進行的。

五、加速

在許多大公司中,都存在阻礙創新的強大抗體。但我們需要知道,許多顛覆性的創新實際上源於出格之舉,這些舉動成功地繞過了公司的早期審批流程。不過,我們還是要保持一定平衡:管理體系必須時時加以檢查,但營銷的迫切需要也不應該破壞職能間的合作、持續的學習周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功,公司也可以在早期不斷與客戶交流意見,避免內部溝通不暢,模糊主張。要達到最初預想的創新目標,公司需要克服立於最初想法和最終用戶之間的障礙。CEO需要聘請善於交際的管理者負責項目,管理預算、投放時間和關鍵參數。另外,項目團隊需要真正實現跨職能協作,不僅是紙上談兵。這意味著成員們需要齊心協力,付出足夠的時間,以確保在每個職能的成功之外,還能夠達成整體項目的成功。

職能間的協作可以幫助用戶參與整個開發過程。在許多公司,營銷團隊的工作是滿足用戶的興趣,而開發團隊的工作,在於不斷發展產品,並幫助確保最終結果符合客戶的預期。但是,上述的職責往往無法落實。另外一些公司認為,在新產品出現之前,消費者不一定知道自己想要什麼。這可能是真的,但客戶起碼能夠肯定自己不喜歡什麼。項目團隊如果能夠迅速獲得並運用客戶反饋,就能更迅速、更高效地產出良好結果。

六、規模

一些產品,如奢侈品,註定是針對細分市場的。另一些產品,如社交網路,則可以投放全球範圍。明確地考慮某一理念的適用範圍,有利於確保投放恰當的資源,明確涉及的風險。有時看起來,擴大規模是更安全的選擇,卻會成為死路一條。

例如,當TomTom在2004年推出首款觸屏導航時,該產品上架後就搶購一空。到2006年,TomTom的攜帶型導航設備系列每年銷量達到約500萬台;到2008年,年銷量已躍升至1200多萬台。TomTom首席執行官兼聯合創始人Harold Goddijn表示:「比起手機,我們的市場滲透率上升更迅速。」雖然TomTom通過明確解決消費者問題,選擇廣泛運用的技術組件,取得了初步的成功,但快速擴展對於產品的持續成功仍然至關重要。Goddijn補充說:「管理現金和業務和保持質量,這些看似冰山一角的部分,我們都投入了加倍的努力。」

七、延伸

在短短几年的時間裡,幾乎所有行業的公司都意識到,創新需要外腦。人才和知識的流動越來越超越公司和地域的界限。通過獲取他人的技能和才能,成功的創新者為投資於創新的每一分錢實現了成倍的效益。以這種方式,他們加快創新,發現新的方式,為客戶和生態系統合作夥伴創造更多的價值。

然而,與外部合作夥伴的合作不僅僅是為了發現新的想法和見解;這樣的合作還可以共享成本,找到更快的路線將產品推出市場。一個最著名的例子是,蘋果首款iPod的組件在幾乎完全由其他公司開發,通過有效管理與這些外部夥伴的合作,蘋果公司得以在九個月內,將初始概念轉化為可銷售的產品。美國航天航空局的阿姆斯研究中心不僅與國際夥伴合作,如立陶宛,沙烏地阿拉伯和瑞典等國家一起發射聯合衛星,其合作夥伴同時也包括諸如SpaceX等新興公司。

高績效創新者致力於開發提供上述優勢的生態系統。他們努力成為首選的合作夥伴,如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外,有效利用外部網路的公司,會充分了解創新過程的每個階段最需要的東西。

八、動員

領先企業如何激勵和支持員工的創新行為?最好的公司會設法將創新融入其企業文化中。

公司會重視文章中開頭提到的內容:設定追求的目標,在創新,戰略和績效之間建立緊密聯繫。當一家公司制定創新相關的目標並確定市場空間時,員工的眼光也會更加專註於這些。

重點在於促進協學習和實驗。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識,有時公司會在同一個地方開展不同類型的創新項目;審查項目團隊的結構,確保新鮮血液的注入;確保團隊從成功和失敗中吸取的經驗教訓;即使最後項目沒有成功,也要認可員工的努力。

大公司要將自己重塑為領先的創新者,並不容易。太多的固定程序和文化因素會妨礙到他們。對於那些勇於嘗試的公司來說,創新的成功需要依靠多年的努力。任何想進行創新的公司,都應密切研究並適當學習成功案例。

來源:經緯創投


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