當我們談「解決方案」時，我們在談些什麼
「解決方案」在當今的企業市場中已經是一個爛大街的詞了，幾乎每一家公司都在所有的營銷宣傳中強調自己具有「解決方案」的能力。然而在1980年，英特爾公司率先宣傳「解決方案」的行為，卻只是一次孤注一擲吉凶未卜的賭博。
1980年的微處理器市場，有點類似今天的智能手機市場，技術進步發展的節奏快得讓人窒息。即使是英特爾這樣的先發一步的領先企業，僅僅一代產品的周期之後就陷入了競爭對手的包圍之中。1978年發布的8086處理器，受到了來自摩托羅拉的68000和Zilog公司的Z8000的強力挑戰。採取跟隨戰略的摩托羅拉，針對性地補齊了8086的諸多缺點，使得68000成為一款性能參數全面超越8086的產品，並且上市時間僅落後6個月。在英特爾並沒有牢牢佔據頭部市場的情況下，摩托的緊逼造成了極大的麻煩。前線銷售不停遭遇失敗，到1979年底，業務的頹勢非常明顯，前線銷售的士氣更是跌到了谷底。
一直以來，英特爾是一家以技術立足於行業中的公司，所有英特爾人都對自己的研發和技術實力篤信不疑。遇到困難時，下意識的反應也是用更好的技術和產品來回擊。但這一次，技術手段來不及救命了。時任首席運營官的安迪格魯夫從市場部和銷售部門挑選了幾位經理人組成特別行動小組，命令他們在最短的時間裡找出應對摩托羅拉68000的方案。
特別小組成立之後，迅速對整個銷售隊伍進行了一次調查：了解一線的真實情況。調查完成後的首次會議分析了當前的競爭形勢，大家很快達成共識，英特爾產品在技術參數和具體的規格上已經毫無疑問地落後了，處於追隨者的位置。
就問題的嚴重性達成共識之後，小組確立了此次行動的目標：贏回市場領導地位。如何衡量市場領導地位？贏得最多OEM客戶的設計選型。怎麼確保銷售隊伍都朝著這個目標努力？每一名銷售人員每個月要贏得一個OEM客戶。
制定了作戰目標和分解之後，最重要的問題還沒有回答：「到底怎麼贏？「
行動小組進一步分析微處理器市場後，得出了一些新的洞察。當時的計算機市場正處於由傳統的大型機、小型機向PC過渡的階段，市場上最有影響力的公司是那些提供小型機+商用軟體的企業，他們在小型機時代積累了大量的軟體資產和客戶群，需要在微處理器時代遷移到新的架構上來。這種遷移的工作量和風險很大，因此這些公司的決策非常謹慎。在他們眼中，摩托羅拉產品除了運算速度和性能稍有領先之外，更重要的是相比英特爾產品更加「軟體友好」，更容易移植。這一群客戶最看重的，並不是處理器的運算速度和細節的技術性能參數，也不是產品價格，而是一個從小型機架構遷移到微處理器架構的解決方案。
基於以上發現，行動小組決定，跳出參數層面的競爭，以重新定義產品的方式，讓市場特別是潛在客戶的工程師相信，與英特爾合作，可以更好地完成產品開發和遷移工作。既然在核心產品（處理器）上無法勝出，那就拓展「產品」概念的外延，納入自己的優勢領域。
首先提出的是公司本身的優勢：在六七十年代，半導體行業就是高科技行業的標誌，猶如今日的互聯網行業，英特爾又是這個行業中公認的旗幟，一直引領著新技術的創新，代表著高質量的製造。這個行業領袖地位以往在英特爾公司自己人看來是不言自明的，現在需要著重強調。
公司的優勢，相對來說還是太虛了。怎麼讓業界相信，英特爾的產品和服務是比競爭對手更好的解決方案呢？一番盤點和提煉之後，產品優勢被發掘出來。首先，英特爾是一家專註的公司，整個公司專註於處理器行業，不像摩托羅拉那樣產品線龐雜，從存儲晶元到汽車廣播都涉足；更重要的是，英特爾提供比競爭對手更加完整的支持晶元集，包括一個數學協處理器，這是主要競爭對手所缺乏的；英特爾還提供給客戶一套專門工具幫助客戶圍繞著處理器開發設計產品，包括在線模擬器等實用工具。
行動小組的封閉討論一共持續了三天，第三天結束時已是星期五。小組很堅定地相信他們已經找到了一個回擊摩托羅拉的計劃，那就是基於目前已有的非核心產品和服務，打包為一個完整的解決方案，將它作為一個全新的「產品」全力推廣。他們給這個新的作戰計劃取了個激進的名字「Operation Crush」（碾壓行動）。
雖然在今天看來，這種做法算不上讓人耳目一新。在1979年末，這毫無疑問是一件很酷的創新。幾乎可算是後來技術行業「解決方案」營銷的源頭，對後來的技術行業營銷策略、品牌包裝和推廣都產生了深遠的影響。
小組的工作成果和建議提交給格魯夫之後，僅僅兩個工作日之後，他就仔細研究並且批准了提案。再一周之後，當公司各部門開始舉辦聖誕派對時，格魯夫從各地一線召回了超過一百位銷售工程師，向他們介紹這個行動方案。當新年假期來臨時，碾壓行動已經集合了超過一千名英特爾員工，參與規模已經超過了當初的8086項目。
被動員起來的不只是銷售隊伍，成立了好幾個委員會來研究各方面的細節問題。創建了新的銷售工具來體現系統思維，取代過去的產品視角；準備了系統級別的對比材料；撰寫了新的技術文檔、新的datasheet，甚至在短時間內完全重做了一本新的產品樣本。PR部門策划了全新的廣告推廣活動。接下來幾個月時間內，在全球範圍內舉辦了五十多場客戶技術研討會，還有一場最終用戶大會。在每一次活動中，都捨棄了一些不管用的招式，嘗試一些新東西。
長久以來，英特爾上下都篤信技術優勢可以幫助他們克服一切困難贏取勝利。這一次，他們體驗到了品牌塑造和營銷策略的價值，這是一次至關重要的、全新的經驗。
「碾壓行動「剛剛啟動的時候，訂單情況有所好轉，但還遠沒有達到預設的一年贏得2000個新產品設計的目標。就在這時，摩托羅拉就犯了一個致命的錯誤。當看到英特爾在局部贏得一些小客戶的時候，摩托羅拉決定跟進模仿英特爾的策略。很快，摩托也發行了一本臨時編纂的看起來相當業餘的68000系統選型樣本。這個錯誤很嚴重，然而其決策的出發點卻好像是正確的：摩托羅拉認為，只要他們也向客戶展示像英特爾一樣的」解決方案「能力，就可以化解英特爾的攻勢於無形。實際情況是，摩托羅拉主動把戰場搬到英特爾最擅長的領域，而且明白無誤地告訴市場，在這場關於」解決方案「能力的新鬥爭中，摩托羅拉是如何處於下風的。這幾乎是高科技領域中唯一一例領先者自廢武功，主動拿自己的短處去和一個弱勢競爭對手的長處去比拼的案例。
「如果摩托羅拉選擇以不變應萬變，繼續強調產品的性能優勢，也許英特爾會遇到大麻煩。」而一旦摩托羅拉跟隨「解決方案」的說法，英特爾很快就收復失地。
到1980年中時，業務穩步回升，雖然距離贏得2000個新設計的目標仍然有差距，但爆髮式增長的軌跡已經十分清晰。更重要的是，銷售隊伍已經看到贏得創紀錄的新業務和銷售獎金的機會，士氣高漲，四處出擊，尋求各種幾個月前看起來遙不可及的機會。
1980年的年度財務報告，正式宣告了英特爾作為一家解決方案供應商的全面轉型。整個年報都圍繞著「我們是業內最好的解決方案供應商」這個主題來講故事。「Delivering Solutions」出現在封面和每一頁的頁腳。
Intel 1980年財報封面
年報圍繞著解決方案闡述經營策略
英特爾的這個故事，仔細咀嚼，還是頗有些值得回味的地方的。
「解決方案」其實是個不得已為之的苦差事。
如果可以舒舒服服掙錢，誰願意苦哈哈地折騰呢？如果英特爾的處理器保持性能超群遙遙領先，在1979年底，恐怕並不會面臨這麼大的危機，自然也不會有「碾壓行動」這一齣戲了。
產品銷售和解決方案這兩種業務模式，並沒有高下之分，兩種模式各有其適用的市場環境。開發出好的產品，通過分銷網路鋪出去，客戶採購之後自己搞得定，只需要很少的人就可以支撐起很大的業務規模，毛利可以低一些，最終仍然可以得到不錯的回報。
有些行業，經過充分的競爭和市場教育，原先的技術壁壘大為降低，產品已經極度商品化。這時，在市場大多數客戶和用戶心中，就是個即插即用的通用部件而已，就算打出「解決方案」的大旗，恐怕也不能打動主流市場客戶的心。只有極少數利基市場還存在著比較複雜的問題，需要解決方案。這些利基市場的規模，夠不夠撐得起一個有持續發展空間的業務線，顯然是要掂量一番的。除了市場規模，能否獲得健康的毛利率也很重要。畢竟，企業持續發展的資源來自於毛利造血，沒有健康的毛利維繫持續投資和發展，解決方案只能是短期增加銷售額，黏住客戶的一個緩兵之計，長遠看，並不能為企業創造更多價值。
英特爾可以說是被逼著走上了解決方案的道路，但幸運的是，市場環境和發展階段都支持解決方案的業務模式。在當時，處理器產品的應用確實存在著較高的技術壁壘和門檻，需要半導體廠商提供一攬子產品幫助客戶完成設計工作，這是解決方案營銷可以成功的基礎。而半導體行業的高毛利，也可以支撐解決方案這個新嘗試。
「解決方案」戰略是一個系統工程
從產品銷售切換到解決方案，不只是改變營銷口號那麼簡單。在英特爾的案例中，我們看到，整個公司都被動員起來，不僅僅是產品樣本和說法的改變，所有相關的支持性文檔和銷售工具也都做了相應的更新。用戶研討會和大會更是確保新的概念能夠全面影響客戶的思維。在這個過程中，營銷體系的工作習慣和思路也接受了一次全面的洗禮，只有公司上下一致，對解決方案有共同的認知和堅定的信念，才能把力量傳遞到市場上去。如果沒有系統全面的措施，只改了表面的東西，並不能走得很遠。
戰略和戰術的變革，沒有迅速、高效的執行都是空談。
英特爾的變革成功，還有一個重要的因素就是迅速、高效的執行。在十二月上旬匆忙完成的行動方案，沒有片刻的耽擱就被批准，到聖誕假期之前就已經有超過一千名員工參與。考慮到當時英特爾公司的規模（1979年末員工14300人），這效率恐怕勝過許多小公司。當然，當時的英特爾仍然是一家年輕的大公司，成立時間僅十年，領導層和中層管理者中仍有大量的創始成員，高效簡單的創業氛圍還在。近幾年，英特爾坐擁PC市場霸主地位，錯失移動計算市場的爆發，我們所看到的，卻是個龐大而反應遲鈍的恐龍的形象。這不得不說是一個殘酷的對比。
以上故事和上一篇文章一樣，選自The Intel Trinity。部分內容引自英特爾公司1980年度報告。
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