深度對話海信周厚健：中國製造至少還有20年的黃金時期，但有個前提

海信集團董事長周厚健已經在製造業打拚了30多年，低調的外表下，卻是銳利的判斷和大膽的執行。

在現在被各種聲音和概念充斥的市場環境里，海信是一家很不容易引起公眾注意的企業。

但這樣一家企業，在2017年實現了銷售收入1110.65億元，同比增長10.7%，實現利潤總額82.35億元，同比增長13.26%。

自2004年以來，連續14年佔有率位居中國平板電視市場第一（中怡康數據），電視出貨量全球第三（IHS數據），也是唯一一個進入全球前三的中國品牌。在2017年，海信電視全球平均出貨尺寸達到47.3吋，一舉超過索尼躍居全球第一，平均出貨單價方面達到407美元，位居中國第一。智能電視領域，2017年海信互聯網電視用戶數突破3078萬，國內日活達到1100萬+，日均觀看時長達296分鐘，是中國乃至全球最大的互聯網電視雲平台。

他們在B2B領域同樣戰績不俗：城市智能交通市場佔有率連續9年居國內市場第一位，寬頻接入網光模塊市場佔有率連續7年居全球市場第一，商用POS機市場佔有率連續13年居中國第一，海信主推的醫療顯示和海信CAS（計算機輔助手術系統）已達世界級水準，目前被全國入40多家三甲醫院，68家三級醫院引進應用，成功救治2000多例疑難手術患者。目前，海信集團B2B業務收入和利潤佔比分別為達到27.95%和51.36%。

在國際化方面，海信集團在全球擁有13個工業園區和生產基地，20餘個海外分支機構，產品在130多個國家和地區銷售，全球員工80000餘人，整個集團海外收入佔比接近30%。2016年海信成為歐洲杯首家中國頂級贊助商、收購夏普在美洲的工廠，2017年完成對東芝電視的收購，正在穩步跨出國門。

海信董事長周厚健的低調是出了名的，但是他的思維卻非常清晰而直接。對於很多問題，他都會有非常獨到的看法。在他帶領下，海信屢屢在一些關鍵時刻敢於決定，大膽投入，在傳統業務繼續發展的同時，也不知不覺之間在互聯網、B2B和國際市場上站穩了腳跟，開始收穫。

作為一個在製造業戰鬥了30多年，執掌海信26年的製造業老兵，周厚健自己對於眼前這個瞬息萬變的市場，他更傾向基於常識去思考和判斷，但他同樣也保持每天的學習，不停地更新自己。

所以，相比海信所取得的成績，探究一下海信決策背後的邏輯顯得更加重要。

鈦媒體聯合創始人劉湘明近期對話了周厚健。在近兩個小時的交談里，除了他最擅長的電視，我們沒有談特別具體的業務，更多聚焦在他對於管理、製造業未來、對於投資、市場變化以及企業核心能力的思考上。

「千億的海信，只需要抓好技術和管理」

鈦媒體：海信現在收入已經過千億，你這樣寬厚的性格，怎麼能管好一個這麼大的企業？

周厚健：寬厚是工作之外的事兒，因為領導只有三個時候是領導：一個是決策發散的時候要決策，一個是下指令的時候，下級必須服從，第三個出現問題的時候必須承擔責任，所以說我在這三件事兒上不寬厚。

海信能夠做到今天，主要是海信把風氣、技術、治理結構看的很重。可以這樣講，海信是沒有內耗的，也不需要考慮工作之外的事，諸如關係、請客、送禮、跑官兒這些都不存在，也沒有小圈子。

再一個是海信對技術的重視。做好產品有兩個方面，一個方面你要做對，那是對需求的把控，那麼你選對了以後要實現，是靠你的技術實力。

還有在企業的治理結構方面，海信考慮比較早，考慮比較多，包括我們決策的過程、決策的程序，海信在這些年大的決策沒有過失誤，這不是依靠哪一個人腦袋大，而是依靠一個比較好的決策程序。

大概海信能夠做的比很多企業要好的原因是風氣。但海信是一個國企，國企的約束比較多，所以效率會低一些。

鈦媒體：這種風氣是怎麼形成的呢？

周厚健：關鍵是要大家都清楚我們的要求，並且一定要往下貫徹。這裡面最重要的一點是，你選的人一定是能夠接受這個風氣，能夠執行好的人。如果說我對海信有貢獻的話，可能最大的貢獻是對這個群體的用人標準，有比較好的影響。

鈦媒體：人是怎麼選的呢？

周厚健：海信每一年都要對幹部做兩個考評，一個叫領導力考評。我們分了四個大的維度，16個小項，這四個大類是當幹部的標杆作用、能力、態度和業績。

評價人不能用定量的評價，比如我們的考評中業績只佔30分，而且這30分不是看著經營指標來打的，是大家在腦子裡面的感受，那麼這個業績就不是一個當期業績，是一個長期的業績。

還有一個考評就是員工滿意度，全部由下級來打分，這也是一個重要的參考。有一種幹部業績很好，領導力考評裡邊分數很高，但是員工滿意度很差，這就在提醒我們注意——當你管轄這個群體，在這個群體裡邊的威信是不好的，在一把手的位置上我們這一點看的很重。

第二個我們很注意，不要形成小圈子。我把風氣當中看的最重的是小圈子。一些人過從甚密的結果有兩個，一個是在這些人定事兒的時候，丟掉了原則，第二個是他們自然而然就和另一些人遠了，遠了以後就沒有好的工作效果。所以我們禁止給領導送禮，不提倡節假日大家湊到一塊兒喝酒吃飯，更不準用公款在一塊吃飯。海信絕對沒有公款吃飯，不是今天沒有，是從1992年開始就沒有。

鈦媒體：效率問題怎麼解決呢？是努力提升效率，還是保證把事情做對，雖然慢點，但不要犯錯？

周厚健：實際上管理是管人，管流程本身有效率，把人管好也是你的效率。我們會在流程上不斷的優化，這是第一個效率，是一個很經常性的工作。去年我們在做北美供應鏈的流程優化，會把每一個環節的時間縮短，這個效率不就出來了？再比如說，最近我們在抓清除官僚作風和形式主義，這也是一個效率，而且我們是興師動眾地在抓這個事兒。

官僚的根本形成原因是因為規則，為什麼大企業的官僚作風比較嚴重，因為大企業是必須靠規則來運行的。恰恰規則管不好，規則就成為降低效率，推託責任的一種借口。官僚是企業死掉的很直接的原因，以前講大企業病，實際上大企業病的更準確的講就是企業官僚作風。

所以海信在這個效率上，一方面是通過業務流程來提高，一方面是通過管人來提高。我們要求所有你想做的事情都要是工作，而不能是想法，因為工作要有工作要素，你想做一件事兒，你必須把整個目標定下來，因此效率就出來了。否則就很容易出現這種情況，一件事兒說了10年，也定不下來，今年說完明年還要說。海信對這一類管理上的規則要求還是比較高的，實際管理出效益，管理本身就是兩個要素，一個是效果，一個是效率。

鈦媒體：我們最近在做一個知識付費產品，裡面有一個原惠普公司全球副總裁孫振耀在做的關於銷售管理的課程。他的一個觀點我覺得跟你今天講的非常契合，他說現在很多企業發展最大的瓶頸是管理，而不是創新。因為管理很辛苦不性感，所以大家都願意談創新。這種觀點你怎麼看？

周厚健：實際這個觀點我在單位也常講，對企業更長期的影響是管理，對企業當期的影響是經營，創新對當期和長期都有影響，所以創新與管理不應該是在一個維度裡面比較，但是經營和管理應該是在一個維度裡邊比較的。我認為管理對企業長遠影響更大，當然書上就是這樣寫的：對企業更長期的影響是管理，對企業當期的影響是經營。

「好產品絕對不是從實驗室反覆驗證開發出來的產品，好產品是客戶挑剔出來的，當你找不到那個挑剔的客戶，你永遠沒有好產品」

鈦媒體：看海信集團的年報，裡面很重要的位置提到，電視是我們主要的業務。在未來五年甚至十年的時間裡邊，電視包括冰箱、空調和洗衣機等家電業務，是不是海信一定要堅守的業務呢？因為海信現在業務已經非常多元化了，市場又變化的這麼快。

周厚健：不算房地產的話，實際海信的業務大概可以分成兩類。一類公司是落在電子信息產業的這個領域，主要考慮技術人才可以共享，大量的實驗室可以共享，很多技術可以共享；還有一類企業就是客戶渠道可以共享的，比如說電視、冰箱、空調、洗衣機沒有什麼技術關聯，或者是關聯很小，但是他的客戶、渠道是共享的。為什麼要按照共享來選擇產業呢？因為共享投入少、成本低、風險小、見效快我們把這樣的擴充叫專業多元化。

鈦媒體：你掌管海信26年，做對了很多事情，但是你覺得有哪些事情其實可以做的更好？

周厚健：實際海信做的不好的事情真的很多。有一本書專門講快思維和慢思維，海信就是一個慢思維的企業，往往是要把這個事情搞清楚再去做，這本身可能丟掉一部分優勢，因為競爭的根本是時間的競爭。第二個，海信在企業和社會的交互上，聲音太小，這是給海信帶來比較大損失的一方面。干企業應該是干一分說一分，因為你需要讓大家知道你有什麼，你需要讓大家知道你的優勢在什麼地方，但我們很多事情是依靠大家去體會，很多年以後才知道海信還不錯，浪費掉了很多的資源。你比如說現在，現在可能才有一些人知道海信是市場份額第一的彩電，兩年以前，我估計95%的人都不知道，這對企業是很大的損失。

海信過去在手機上犯的錯誤非常大，銷量很不讓人滿意。因為海信選擇客戶選擇錯了，好產品絕對不是從實驗室反覆驗證開發出來的產品，好產品是客戶挑剔出來的，當你找不到那個挑剔的客戶，你永遠沒有好產品。當時海信手機專門為運營商來提供產品，而不是最終用戶，所以就錯過了一個產品提升的好機會。講到海信做的不好事兒很多，非常多。

鈦媒體：海信還做了很多2B的布局的，當初是什麼考慮呢？是戰略性的，有預見性的，還是說遇到了一些機會？

周厚健：肯定是戰略性的，產業結構調整。因為我們家電產品有一個較大的問題，就是競爭太激烈，利潤率太薄。

所以這是一個挑戰性很強的問題，為什麼日本的企業做不下去了，因為他們必須依靠巨大體量來支撐，現在沒有了，所以我們在技術團隊上有積累、在技術上有積累，於是我們就往這個領域開始延伸，我們在延伸的同時也減掉了很多低水平的產品，低水品的產業，實際上現在這些產業都是培養10年以上的。

「海信的投資一定要佔大股，因為這個產業難像互聯網，不太可能你投一塊我投一塊合起來，實體產業丟掉了技術什麼都沒有了」

鈦媒體：投資越來越成為大企業一個重要的戰略武器，我們看到阿里、騰訊在不停地投資，但是海信的投資策略好像和他們很不一樣，為什麼？

周厚健：高效率資本運營海信一直做的不錯。在早期海信規模不夠大，那個時候企業能力比較小，錢也比較少，沒有錢來投新生產線。想提高能力，於是海信就收購了很多企業，在早期的時候，用比較低的成本把雪花、華日、雙喜、金鳳、伯樂收購了，這是早期。

到後來，在白電上我們收購了科龍容聲，再後來在發展網路電視、晶元、光通信、智能電視的新業務，我們也在海內外進行了很多有針對性的收購。在發展北美的業務的時候，我們又把夏普的工廠和業務收購了，我們這種收購指向性非常強。

鈦媒體：但為什麼海信對收購很偏愛，不做股權投資呢？

周厚健：基本上投資分兩種，一種是財務投資，一種是戰略投資，財務投資海信不做，因為海信是一個產業公司，不是一個投資公司。戰略投資這一塊應該講和國外的戰略投資有很大的區別就是，當你說了不算的時候，你什麼也拿不到，所以海信合資最低是50%，如果你要我佔小股就不投了，包括此前日立的合資和IBM的合資都是這樣的。

我們的投資策略和這個產業特點有關係，因為在這個產業里，收購來最有價值的東西就是技術，技術交出來以後，他就沒有優勢了。在這個產業里，難像互聯網，不太可能你投一塊我投一塊合起來，這種實體產業丟掉了技術什麼都沒有了。這一點我們體會的很深刻。

「只要中國的製造企業盯住了中高端，最少還有20年的黃金時間，但是如果說這些企業走不到中高端的話，一點兒生存的可能性都沒有」

鈦媒體：你是製造業的老兵了，對製造業未來有什麼樣的判斷？

周厚健：這個問題我們真是經常思考，經常討論，中國對製造業的貢獻很大，大在什麼地方呢？是在中高端上，中國的製造業在低端行業沒有空間了，因為中國的勞動力價格已經遠遠比很多國家都要高了。

很多國家雖然勞動力價格很低，但是勞動力的素質和對研發技術、對製造技術的積累遠遠不如中國。中國改革開放40年從低成本開始積累，積累到現在，研發人員的低成本，工程技術人員的低成本實際很可觀了。所以我認為只要中國的製造企業盯住了中高端，最少還有20年的黃金時間，但是如果說這些企業走不到中高端的話，一點兒生存的可能性都沒有。

製造業跟加工業不一樣，製造業一定是伴隨著產品的研發，中國現在研發的水平在很多領域提高的非常快，在研發領域的勞動力成本仍然很有優勢，這對日本的威脅是比較大的。

鈦媒體：你看到現在製造業正在發生什麼樣的變化？

周厚健：眼前製造業在質量效率上都提高很大，2011年海信生產了750萬台電視，2016年生產了1500萬台，可是2016年的人數比2011年減少了30%。可能海信提高的幅度大一些，但是中國整個企業都在提高——製造的質量、製造的效率，是整個社會在提高。從勞動價值來看，2008年海信的一個農民工（的工資）是1000塊錢，現在一個農民工是6000塊錢，勞動力價格提高了，但是製造效率的提高足以抵掉這一塊，這不是勞動價格低的地方可以達到的。我們收購夏普的這個工廠，是比較大的工廠，海信製造效率是一提再提，當年就提高了200%。

鈦媒體：你對現在這些製造業裡面這些熱詞怎麼看，比如說工業互聯網、智能製造、2025？海信是對這些概念現在是一個什麼樣的態度？

周厚健：海信做的事和智能製造2025密切相關，「2025」裡面的要求不管是從製造的質量水平、效率水平、能源損耗的水平，我們都是緊緊按照這個來的。就是因為這是一個客觀發展規律，不是因為有「2025」，我們才會去做，而是「2025」是根據這個客觀發展規律提出來的。而工業互聯網大量講的是定製的問題，我覺得有很多東西考慮定製是有效的，但是還要承認有一些東西不是這樣。比如說我認為2B業務定製是需要的，但現在有一些企業喊定製業務規模比例之大，和我們了解的情況並不一樣，這裡面可能帶有渲染的成份。比如說無人工廠，無人化多少有沒有意義？這個唯一的解釋是無人工廠可以把燈關掉，可能為了最後這一個人的減掉，付出的代價是巨大的。所以我跟我們的人講，堅持「工作就是效率」，因為經營決策用效率來衡量是一切都可以計算的。

「（電視）這個產業沒有遲到的企業，只有跟不上技術發展的企業」

鈦媒體：海信感覺是一個風格很淡定的公司，外面好象很多的風口，一會兒這個概念，一會兒那個概念，但是總覺得海信一直是按照自己的節奏在走，不怎麼為外部所動。

周厚健：有很多事兒我們是很認真地分析、對待的，如大數據也好，雲平台也好，人工智慧也好，我們是立刻動起來的，因為我們認為這是必須要做的東西，如果沒有大數據的動作我們就沒有現在的效果，沒有雲平台就沒有我們的互聯網視頻業務。現在視頻運營服務這個公司，是這個行業最大的，而且可能是唯一盈利的。

有一些東西儘管我們不跟，但並不是我們盲目的不跟。有人談到說硬體不行了，硬體不會掙錢，一定只有軟體、只有互聯網企業才能掙錢。這個說法我們不苟同，這就是不符合經濟規律——假定規模一樣的情況下，價格是由什麼決定的？價格的概念是由價值決定的，但是實際價格是由供需決定的，所以當供給大的時候價格就要低，當供給小需求大的時候，那麼就要漲價。所以說因為認為硬體不會賺錢了，就沒有人再投硬體了，那麼軟體就沒有地方運轉了，於是硬體就會變成供不應求，當然價格就起來了。所以這個說法都不可推敲。什麼「互聯網思維」，「互聯網產業是唯一能夠生存的產業」，這些說法都經不起推敲。當時我們不願意爭論，但是我們認為這些聲音已經誤導海信的時候，就在海信內部非常嚴肅地討論這件事兒。我記得因為很多年輕人不去認真地思考，外面喊的多，他們也跟著喊。我們有一個務虛會，會上我們從來不講，也從來不提反對意見，但是有次務虛會上聽到這種言論我們幾個老總一塊兒提出意見，我們就問，你以為這個雲平台真的在雲上，那都是硬體啊，你說硬體不賺錢了，軟體在哪兒運行呀？

鈦媒體：當年互聯網思維最火熱的時候，你有沒有惶恐和焦慮過？

周厚健：沒有，從來沒有，我從來就不認為有什麼互聯網思維，就一個思維，就是市場經濟思維。市場經濟最終主宰是技術與消費者，互聯網企業最大的優勢就是他們知道消費者在幹什麼，知道消費者的需求是什麼，這是我們必須學會，必須掌握的東西。

我從來就不認為有什麼互聯網思維，就一個思維，就是市場經濟思維。

如果說我把互聯網的這個優勢忽視了，那麼你真的是要被淘汰了。互聯網的優勢，互聯網思維就這個思維，就是一面抓技術，一面要了解消費者需求，就這兩條，傳統的技術確確實實不具備了解客戶在幹什麼、客戶需求是什麼的能力，所以這是最大的優勢，是我們需要學的。互聯網本來就是一個工具，每一個產業都應該加互聯網。

鈦媒體：那你是不是覺得互聯網電視這一輪對傳統電視廠商的顛覆，已經過去了？

周厚健：不是，我認為那些企業的做法已經過去了。但是我們還是認識很透徹的，傳統的電視兩個方面——音響和圖像，互聯網電視是4個方面，加上內容和控制。後面這兩個方面如果你落後的話照樣會有一批企業湧進來，這個產業沒有遲到的企業，只有跟不上技術發展的企業。

鈦媒體：剛才談到慢思維，其實慢思維是一種長期思維和理性思維，我覺得你對很多事情的判斷其實更多的是依靠常識，我的這個判斷對嗎？

周厚健：常識，你講的是對的。我經常講我相信理論，我相信理論對實踐是有指導作用的。包括管理也是這樣，管理有很多新理論，如果你都跟上去的話，企業肯定就死了。

我給你舉一個很簡單的例子——流程優化。「流程優化」一開始都是一個理論，即流程再造，就是要把過去的推翻掉重新建流程，但是我們看了就認為是錯的，這不符合揚棄的邏輯，揚棄是把好的留下來，把壞的去掉，一個企業干這麼多年不可能沒有好的東西。

所以說，在90年代後期，到2000年初的時候一直叫流程再造，到後來改了叫流程優化，優化就是揚棄的概念。所以我說一個企業不能盲目去跟一些東西，還要自己思考，所以我是認為這個學習是很重要的，就像我們這些人，一天不看書都很少。

管理有很多新理論，如果你都跟上去的話，企業肯定就死了。

談顯示技術的未來：「激光電視不能重蹈等離子失敗的覆轍」

鈦媒體：你對電視特別了解，這也是我特別關心的問題。海信在激光電視上押了很大的注，整個顯示技術又到了一個十字路口了，就像當年等離子跟LCD的狀態一樣。海信押注激光電視的依據是什麼？

周厚健：海信在激光電視上押注了沒有？押了，但不是冒著最大的風險押賭注。為什麼？任何一個產品能不能生存下去，取決於它能不能給客戶帶來更高的價值。海信在大屏幕上選了激光電視，因為激光電視從理論上講，能夠保證一個好的畫面。

平板電視最大的成本是屏幕，激光電視恰恰把屏幕給槍斃了，用光機+一個幕來取代這個屏。

平板電視最大的成本是屏幕，激光電視恰恰把屏幕給槍斃了，用光機+一個幕來取代這個屏。越在大屏上，屏幕占的成本比例就越高，到了100吋這個屏大概要佔到90%的成本，我把90%的成本給槍斃了，價格能不便宜嗎？當然激光會帶來更好的畫面，基於這個前提，我們分析透了，所以到現在80吋以上的電視，海信在全國佔了40%多的市場份額，85吋以上的電視在全國佔有50%。我們現在正在往下做，如果做到70吋，海信還能佔有一個比較好的比例，那麼海信的激光電視就很成功了。

為什麼海信當時沒有選擇OLED呢？OLED本身是很好的技術，但是現在白光OLED，前面一直因為燒屏的問題、功耗的問題、亮度上不去的問題，一直是在糾葛著。而且大家還認為材料本身很難解決，現在我們通過和國外公司合作，減輕了燒屏的問題，所以並不排斥。海信同時還在跟量子點電視，但在大中屏幕以上，激光電視肯定是一個方向。

鈦媒體：真的是要推動激光電視成為下一個主流的話，海信還需要做哪些工作？

周厚健：這個進步的過程是技術進步的過程，我給你舉一個例子講，等離子和液晶，實際等離子的物理構成要比液晶好，但是恰恰等離子輸了，為什麼？是因為投資者太貪婪，他們總想把前面對那些解析度低的設備投資收回來，所以不肯自己否定自己。實際上如果等離子當時堅定地往高解析度上走，低的不要了，那麼最後他一定能夠打倒液晶，不會給液晶任何生存的機會。

我舉這個例子是什麼意思呢？就是你去做一個技術，儘管你對這個技術前景感覺很好，但是未必你能贏，上一場變革對於技術的生命力影響非常大，但是我盡量避免激光電視不要出現這個問題。

現在來看，激光電視在大屏領域還是有相當的優勢，現在大概100吋液晶電視現在還有三四十萬，海信100吋激光電視是6萬塊錢；88吋的液晶價格大約七八萬，海信三四萬塊錢。現在海信正在往72吋做，如果激光電視還能有百分之二三十的價格優勢，那個時候可能激光就會有很穩定的成本優勢。

鈦媒體：有沒有想過市場的結構性變化，比如新一代的年輕人都不看電視了？

周厚健：現在有多少家庭沒電視，幾乎沒有，他們可能不買電視了，但是一般的家庭幾乎都有一台電視，電視是第一需要的消費品。而且，人們越是享受時，越對畫質有要求。年輕人可能更多的看內容看情節，而不是一種享受，還不關注畫質，但是其餘的人不是這個樣，你看現在電視的產量沒有因為手機、電腦、pad的瘋長而下降。去年下降了一點兒，從2.2個億下降到2.19個億，今年預測是增長的。

談國際化：「進日本不是為了別的，就是為了鍛煉產品」

鈦媒體：海信的國際化戰略似乎也是有條不紊在推進，這是計劃之內的呢還是根據情況隨機應變產生的？

周厚健：計劃之內的，海信隨機應變很少。我們提的幾個國際化的步驟，首先我們認為歐美、日本這是很重要的，但是我們一開始進駐的是南非和澳洲。海信1993年就開始調研南非，到了1996年才開始成立南非公司，但是海信在海外戰略重點就是歐美，日本。2017年海信44.7億美元的收購，在美國佔16億，美國並不比其他市場好開發，但不在歐美日本成為名牌，就不是一個世界名牌。美國的市場比較複雜，用戶比較挑剔，那我們就建研發中心；他們需求量比較大，我們就建工廠，絕不是僅把營銷業務放在前面。

很多企業進去一趟出來一趟，進去一趟把錢丟了，出來一趟把人丟了

海信是把一個企業的職能建全，包括銷售、市場、服務，甚至財務、人力資源等職能都建起來，成為一個完整的公司，這樣才能避免進進出出。很多企業進去一趟出來一趟，進去一趟把錢丟了，出來一趟把人丟了——企業就是名和利，你進去以後沒有掙到錢，把錢丟了，再出來以後把名聲也丟了，這肯定不行。

鈦媒體：當初為什麼選擇從南非開始呢？

周厚健：應該這樣講，南非整體製造水平比較低，當時海信1993年的產品，哪有可能去跟日本爭呀。進軍日本也是海信刻意選擇的，但是很多人不同意。我跟大家說，進日本不是為了別的，就是為了鍛煉產品，產品提升不是靠你坐在家裡研發，而是要消費者不斷挑剔。事實證明我們在日本增長的很快，2017年增長了70%多。

鈦媒體：海信整個海外的收入佔比已經很大了，但是現在看起來全球貿易形勢日趨嚴峻，你對未來國際化的判斷如何？

周厚健：貿易戰永遠不會長期打，你放心吧，貿易戰只會兩敗俱傷。薩繆爾森有一句話講的真的是精闢深刻，市場經濟的最終兩個主宰是消費者與技術。

海信現在的海外市場佔有率，海信還真不恐懼，我經常跟人講，海信現在不管市場上總量增不增長，我們都必須增長，因為佔有率提升空間大。

第二個來講，從來貿易戰都不會長期打下去的，不管是美國把中國看的多麼不市場化，也不會長期打下去的，世界上就沒有這樣長期打下去的案例。最後決定你產品能不能立住腳的，還是你產品能不能說服消費者，所以我一直說薩繆爾森有一句話講的真的是精闢深刻，市場經濟的最終兩個主宰是消費者與技術。在海信把這句話看的很重，我們研發中心的牆上就這麼寫著。只要能做出消費者喜愛的東西，我怎麼都能進去，如果現在美國和中國打貿易戰，我也不擔心，因為我們有工廠，除非他們不讓墨西哥的產品進。（本文首發鈦媒體，採訪/劉湘明，作者/劉湘明）

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