電視媒體產業升級的分析，產業改進刻不容緩

文丨老鳥智庫專家媒體長安街授權傳媒圈獨家首發

2014年，老鳥智庫專家就報媒的發展態勢和存在的問題，進行了長時間的調研和論證，曾在《傳媒圈》等數個非常有影響力的媒體上發表過相關文章，陳述了調研和論證的結論——報媒將在數年內完成歷史使命，退出媒體競爭序列。

有很多人對這樣的結論持劇烈的反對意見，認為是刻意地唱衰報紙，但如《蕭山日報》等報紙非常認同智庫的觀點，並積極推進媒體的轉型。2015年，轉型後的《蕭山日報》創收超過一個億，是報紙中轉型成功的典範。此後，很多報紙意識到轉型的重要性和迫切性，但已錯過了轉型的窗口期，只能在持續的虧損和發不出工資的泥潭中爭扎。

在電視行業里，抓住改革轉型窗口期的典型案例，是浙江省的一縣市級廣播電視台——長興傳媒，其一年創收也超過一個億。媒體行業的研究，不需要事後諸葛亮，需要的是前瞻性的調研和預判。

電視媒體下一步如何去，朝哪個方向去，是當下很關鍵的判斷。2018年2月，老鳥智庫和中國最有影響力之一的諮詢公司——改進諮詢管理公司，就電視行業的發展舉行了專題論壇，下面就本次論壇的分析與診斷，將其部分內容獨家發布如下（未經授權切勿轉載）。

一、電視行業商業周期的判斷

電視媒體的周期可分為電視行業周期和電視行業商業周期；電視行業周期是強調電視的宣傳功能，屬於政治職能，目前仍處於行業發展時期；電視行業商業周期，強調電視行業的自身造血功能和自我補償能力，屬於經濟職能範疇，電視行業商業周期已處於行業的成熟期。

改進諮詢認為，新時代企業的生命周期與傳統企業的生命周期存在著很大的差別性，傳統的企業生命周期主要包括四個發展階段:幼稚期，成長期，成熟期，衰退期；按現代企業管理邏輯的生命周期判斷，電視媒體行業商業周期應分為萌芽期、起步期、發展期、成熟期。

萌芽期的業務發展靠捕捉市場機會，運營關鍵動作是獲取市場數據；起步期的業務發展靠銷售驅動，運營關鍵動作是加強銷售能力，不斷地積累客戶；發展期的業務發展靠服務驅動，運營關鍵動作是積累市場數據，加強客戶服務能力；成熟期的業務獲得靠技術持續創新，運營關鍵動作是推動技術的不斷進步，保持技術的市場領先。

二、省級衛視商業周期的判斷

省級衛視是電視媒體中最具代表的媒體平台，所以相關分析以省級衛視為例。

省級衛視的業務萌芽期是頻道剛剛上星不久，約1998年前後，省級衛視運營的關鍵動作是，了解哪些企業的業務是布局全國市場的，哪些企業會是自己頻道的潛在客戶。如安徽衛視、山東衛視等在全力加強頻道信號的覆蓋，加強市場客戶調研等，這些積極準確的市場動作，贏得了兩大衛視的前期發展。

2000年左右，省級衛視的廣告市場得到了進一步開發，很多企業認識到省級衛視的傳播價值，儘管當時省級衛視的節目質量參差不齊，但還是被客戶廣泛認可，省級衛視到了商業周期的起步階段，提升市場銷售能力是很多省級衛視經營創收的重點工作。此時的安徽衛視開展了「用數據說話」、顧問式銷售、會議營銷等銷售動作，並在業界譽為「廣告淮軍」，省級衛視間還出現了市場聯盟等銷售形式。

2008年左右，省級衛視的發展格局日見清晰，廣告市場已比較明朗，誰是自己的准客戶，什麼時候潛在客戶會變成現實客戶已有很好的判斷，市場的淡旺季清晰可預期，客戶服務是眾多衛視的比拼點。

安徽衛視提出了「迎客松貴賓服務」等大客戶服務理念，江蘇衛視、浙江衛視、湖南衛視等在客戶服務方面也各見奇招，有一家衛視帶領自己的客戶去非洲大草原觀動物遷徙，一位客戶的費用就有20萬。這階段是省級衛視的業務發展期，比拼客戶服務是頻道運營的重點工作之一，也是市場的驅動要素。

2012年左右，省級衛視經過了又一輪洗牌，東方衛視、浙江衛視、江蘇衛視、北京衛視快速成長，湖南衛視經過階段性波動後，繼續站穩一線衛視的頭把交椅。

以互聯網為依託的新媒體迅速崛起，對省級衛視的市場產生了巨大衝擊，這時的省級衛視業務發展到了成熟期，以節目創新、產業創新為特點的技術性創新，是市場驅動力量。積累技術驅動勢能，通過技術驅動謀求市場優勢和自身發展，是這個時期的運營重點。

三、戰略導向運營和戰術導向運營的市場結果

省級衛視間的競爭主要表現在三個方面：一是覆蓋競爭，二是收視競爭，三是銷售手段的競爭。覆蓋是傳播力的重要表現，覆蓋競爭是低層次的競爭，基本上沒有技術門檻，給錢就行，給錢不行就再加錢。

在很長時間內，山東衛視以覆蓋優勢立足省級衛視第一陣營。同樣以重視覆蓋著稱的安徽衛視，也因為強有力的覆蓋推廣，廣受廣告客戶青睞；安徽衛視另一個市場競爭優勢是「廣告淮軍」的銷售能力，2007年以前，安徽衛視的廣告創收份額一直位居省級衛視第二寶座。

覆蓋與銷售力的提升對省級衛視的發展是致關重要的，但這只是戰術層面的運營，戰術層面的運營只能培養頻道短期的市場競爭力，而長期競爭力的培養需要的是戰略性競爭力的提升。

內容為王是所有省級衛視都能意識到的問題，把內容做好，是成全頻道核心競爭力的手段。做好一檔節目不是非常難的事，把頻道所有節目都做好是非常難的事。頻道百分之八十以上的節目都是有很競爭優勢的節目，靠的是頻道優質的節目建設體系，這個體系需要非常高的技術因素來支撐。

湖南衛視以快樂、青春為頻道定位，長期堅持高質量節目的打造，不斷提升頻道的戰略競爭能力。客觀地說，湖南衛視在市場銷售力方面可能不及安徽衛視，湖南衛視曾在2012年前數次派人去安徽衛視探討市場銷售方面的經驗；在覆蓋推廣力度方面可能不及山東衛視，山東衛視一直是省級衛視覆蓋最好的頻道之一。

山東衛視、安徽衛視曾一度是省級衛視中最有影響力的兩家衛視，並相居在省級衛視中的一線衛視前列，兩家衛視也一直致力於節目體系的打造，但沒有很好的起色，於是兩家衛視不斷地強化自身的戰術優勢，通過戰術驅動謀求競爭優勢。

2012年後，兩家衛視都跌出一線衛視的行列。而湖南衛視通過提升節目能力的戰略運營驅動，省級衛視第一名的寶座，未曾被撼動過。

四、可預見性問題積累成為當下最嚴重的後果

1、節目生產缺少孵化機制

節目生產是一項創意性很強的工作，對創意性工作應該如何管理，在科學管理方面是有現成的管理模式。

目前國內所有的節目生產模式都是製片人式的項目管理制度，節目的孵化和節目的製作一體化，創意與生產沒有進行合理的分工，舊節目已化，新節目上不來，節目創新緩慢。

項目制式的管理模式在節目生產過程也是十分有效率的，但項目制式的管理模式會讓節目很快進入老化狀態，組織機構對顛覆性創新會被貫性思維束縛。

節目生產缺少孵化機制，頻道不停地出現等節目補「天窗」的被動局面，二三線衛視普通存在著是：不是有沒有好節目的問題，而是存在著有沒有節目上的問題。節目的孵化機制，湖南衛視做得比較好。

2、員工成長缺少通道

不想當將軍的士兵不是好士兵，是十分簡單的道理，但電視媒體對員工的職業生涯沒有進行人本化的設計，用一種簡單的思維認為，員工沒有太多職業追求，願意平平庸庸、勤勤懇懇地干一輩子。

由於內部的競任機制不成熟或者根本沒有，通過各種關係走向領導崗位的人，在崗位技能、管理水平上沒有相對優勢，甚至根本無法勝任一個管理者的角色，造成員工對晉陞和成長空間感到無望，出現劣幣驅逐良幣現象。

平庸的管理者無法用機制進行自我代謝、員工缺少成長通道、當官是長漲工資的主要途徑，這些問題積液成裘。

3、畸形的績效政策導向員工少幹事

電視媒體員工的績效管理模式分為三大塊：一塊是節目生產，一塊是廣告經營，一是後期保障。

節目生產部門和廣告經營部門實現了按收視和創收進行績效激勵。在優秀的欄目組和廣告經營部門，其員工的績效工資比其它部門員工的績效工資要高很多，正因為這種情況，大量有關係的員工輸入到了節目和廣告經營部門，讓這兩個部門的生產率不斷地降低。其它部門領導也不斷地向台長強調本部門工作的重要性，最後導致全台工資的趨同化，大鍋飯問題以不同的版本出現。

在廣告經營管理部門內部，出現少數員工控制著80%創收份額的問題，解決這類問題，可以通過晉陞方式解決，如果解決不好，既會造成員工積極性受挫，又會變相催化員工跳槽。

五、電視媒體從產業改進到產業升級之路

1、現代企業發展的三大業務贏利模式

2017年中國最暢銷的管理學叢書《管理的邏輯》，對現代企業發展的贏利模式進行了歸納，業務贏利模式簡單地可分為三種：

一是差價模式，這是多數商品貿易類企業採用的模式，通過進銷差價，實現贏利；

二是服務費贏利模式，通過給客戶提供服務獲得贏利，服務本身既可以獲得贏利，也可以掩護和支撐進銷差價；

三是平台模式，通過平台價值，獲得衍生性的收益，平台價值包括銷售自己的產品和換取資源獲得收益。

2、電視媒體為什麼要升級

電視媒體遇到了最壞的時代，從產業鏈到贏利模式，到產業受眾，到產業環境，都發生了顛覆性的變化；電視媒體又遇上歷史上最好的時代，人們對視頻視覺的追求達到了一個登峰造極的年代，通訊技術顛覆性發展徹底解決了電視信號傳輸問題。無論是最壞的境遇還是最好的機遇，電視媒體都到了必須進行產業升級的時間點。

一是廣告產業無法實現對電視媒體發展的經濟支撐。廣告行業發生很多變化，分配給電視媒體的廣告份額有逐漸變小的趨勢，電視媒體必須改變通過單一廣告收入實現運營變現問題。

二是電視媒體價值的判斷標準出現了問題。電視媒體的商業價值就是其傳播力，也叫品牌創造力，這種能力的判斷標準是收視率。收視率是否準確，收視率變化趨勢，決定著電視媒體的商業價值。進入互聯網流量時代後，二次傳播、口碑傳播、傳播的權威信任度，是收視率甚至是流量無論測量和實現的。

三是電視+互聯網+產業有巨大空間。在互聯網時代，電視媒體一定不是無路可走，而路要如何走的問題。電視媒體要依託互聯網技術和自身平台，進行產業升級。

3、產業升級要從產業改進開始

2014年後，電視媒體進入了「產業尋找」的顛狂狀態，都痴情地認為，能夠找到一劑妙藥，立即醫好電視媒體的時代病。經過了數年的探索，實踐證明，轉型和實現媒體的成功融合，需要謀劃於千里之外，而非一日之功。

電視媒體轉型可不可以有彎道超車，應該說是非常難的。產業轉型要有一定的產業資源作支撐，產業轉型是贏利模式的轉型，這一切，電視媒體有沒有做好準備呢？

產業升級，首先要做好產業改進：需要優化好自身的系統資源；要進行新贏利模式的充分論證，避免交學費式的產業嘗試；需要完全激活現有的機制，不能讓機制持續帶「重病」運轉，讓老病「遺傳」給新業態。

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