為什麼說你乾的不是真的項目集？

項目集常常讓人覺得困惑。儘管我們知道它真實存在，也認識到他的綜合複雜，知道它其實是採用一種獨特的方式來實現事業成功，然而，依然常常讓人覺得模糊不清，或忽略不計，更多的情況是困惑誤解。

儘管有很多種關於項目集的定義，依然無助於正確理解他的真實含義。這些定義通常會讓你錯誤的以為，那些你所管理的某些大型的，複雜的，有關聯的多個有預期收益的項目就算是項目集了。

我個人並非PMI的粉絲。但在這個案例中，我個人覺得，PMI對於項目集的定義是最清晰且可操作的：

A group of related projects, subprograms, and program activities, managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.

一組相互關聯的項目、子項目集和項目集活動，通過統一的協調管理來獲取單獨管理無法獲取的收益。

這裡有一個重要的細節，即：（項目集）並非是由於某些重要原因而將那些即便獨立管理也是有意義的項目給硬生生捆綁在一起形成的。而是，這些項目只有成為一個整體時才可能實現收益，否則就毫無意義。

這一細節為判斷是否項目集設置了一個關鍵門檻，而這一點我們常常忽略。

首先，項目集中的工作存在內部關聯性，以至於必須統一管理和協調。其次，為了實現最終受益，有很多重要的工作和改變是必須的。如果某些工作缺失，那麼很可能所有的工作都是浪費時間。

要麼全部投入，要麼一無所獲

這裡有一個我自己的案例，可能會有助於大家的理解。

我曾經以項目集經理的角色參與過某公司的變革項目。這是一個專業的財務機構。而這個項目將對該公司的總體運營模式進行徹底變革。

我並非是隨意使用「變革」這個詞。而是因為這個項目將對公司銷售流程、結構、角色、彙報關係和技術應用造成全面改變，而這些改變的落地需要由新的理念來驅動：關於他們如何看自己，以及希望客戶如何看自己。

在我們推動實施項目前，需要先構建一個方案。這花費了我們8個月的時間。

我們為客戶準備了很多可行的策略和方案選擇，關於如何推動工作和管理變革。另外還包含一些如何使變革能自行運轉下去的關鍵決策。

不像很多方案構建是建立在某個確定的結論基礎上的，我們給出的是一個非常實際和深思熟慮的選擇。

像其他好的變革推動者一樣，我們隨後將方案的內容、結論和建議向公司高層發布。並在將他們召集在一起審視、討論這個方案並作出決策之前，先採取」各個擊破「的方式，一對一地溝通。

我們回顧了整個工作，以及該方案將對商業模式造成怎樣的影響，還有各個選擇之間的相關性，以及我們提出這些建議的原因。

其中有一場和某位執行副總裁的溝通，我至今依然記憶猶新。

他問我說：

Mark,方案我了解了。我們是需要做一些工作，但是這個方案太龐大了。我們將為之投入所有的資源和一筆不菲的資金。

是的，你是給出了一些選擇。但所有的這些選擇，每一個都是要完成全部的工作。確切的說，是在要麼不做，要做就全都做之間進行選擇。有沒有一種可以讓我們獲得部分收益，但不需要付出全部成本的方案？這樣的選擇在哪呢？

這是個很棒的問題。答覆他之前，我思考了很久之。

這個問題的核心在於，你可以縮減所需工作量，但收益也將會被縮減，而且其縮減的比例會更大，速度更快。

你可以只花一半的費用，卻將承受零收益的風險。你可能願意花費3/4的成本，並因此獲得一些收益，但這點收益比我們想要的要少很多。只有當付出達到一定的量級，才可能獲得足夠的收益。

而這剛好就是項目集的意義所在。

每個項目都有其自身的邏輯，也有其自身的價值增值。然而，如果缺少其他的部分，整體的更高層級的收益將會喪失。

調整架構和彙報關係的價值，只有在流程再造後才會體現出來。而如果運營理念和市場定位不做調整的話，流程再造也是不可能實現的。同時，我們還需要一些技術使得整體工作更加高效。

而如果其他各方面都沒有考慮到，那麼這些提高效能的技術也是毫無價值的。這種處境正如那句：要麼全部投入，要麼一無所有。

假項目集的真面目

這個例子是對項目集之為項目集的絕佳闡釋。

同樣，也讓我們發現，現實中有些被稱為項目集的，其實都不符合標準。最常見的情況是，我們憑感覺將一些項目捆綁在一起成為一個「項目集」，結果造就了很多垃圾堆積場。

可能的原因包括，這些項目有相同的團隊，或他們服務於同一個客戶，或他們為了解決同一個問題。

之所以這樣，估計是為了把相關事項都委託給同類項目負責，這樣組織就可以去忙別的事情了。

有一種強烈的觀點認為，這種項目的組合形式可能被歸為」項目組合」更合適，而不是「項目集」。這可能就是為什麼在「項目集管理」的早期版本里，會首先對什麼是「項目組合」進行定義的原因吧。

不過，與其在這咬文嚼字，不如我們搞清楚為什麼把這些項目的組合當做項目集是不合理的。

原因就是，為實現某種承諾的收益，並沒有必要將這些項目捆綁在一起。並且，每個項目均擁有獨立的價值。

這是兩者含義的本質區別。更重要的是，這是可以直接指導實踐的而非僅僅理論層面的標準。

基於一組有一定聯繫，但卻相對獨立的項目來展示項目集管理的架構是毫無意義的。這些項目的成功或失敗只與其自身相關。從項目經理的角度看也是一樣。

項目集，不僅僅是項目集

項目集管理是一種更高層級的管理方式。它是在項目和組織之間有意識和有意地創建另一層次的治理和決策。沒有人會創造出新的層級僅僅因為他有趣。

如果一個項目集管理的框架被構建和發布，那麼這個框架成立且被接受的原因有且只能有一個，那就是：如果不這樣，我們就不會成功。

不僅僅是因為以項目集方式管理比獨立管理某個項目更有利於其產生收益，更重要的是，項目集管理就是使這種收益得以實現的方法本身。

項目集管理本身也是一個做戰略決策的過程。

關於做哪些項目，如何構建他們之間的關係使其相互關聯，如何協調他們之間的輕重緩急，以及如何從整體上確保承諾的收益得以實現。如果不在項目集管理框架下進行協調，收益則無法實現。

項目集中的每個項目並非孤島，雖然每個項目都有自己的範圍並會產出其獨特的成果。但是，正是這些成果所形成的整體價值，使得這些項目值得去做。否則，就像上文中提到的那個財務機構一樣，你也可以選擇不那麼麻煩。

項目集何時不再是項目集？當項目集管理的方法不再產生價值時。而原因正是因為，這些項目，無論如何相關，都可以各自獨立產生價值，而不用依賴任何其他項目。

作者 | Mark Mullaly

編譯 | 朱華睿

原名 |When Is a Program Not a Program?

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