辦學者的精神：牛津之學院往事
辦學者的精神：牛津之學院往事
編者按
這是2012年南京大學陳雲松教授在《社會學家茶座》發表的一篇舊作，原名《牛津之學院往事》。作者回顧牛津Nuffield學院的辦學史，由此闡發辦學和改革所最需要的精神。其中談到辦學者的寬容、堅韌，甚至妥協，雖然至今已經數年，但仍然引人深思。本公號受權刊發，以饗讀者。
辦學，永遠是中國學者揮之不去的夢想。
我們有這樣的傳統：即便在現代意義上的大學尚未誕生的明清兩代，雲集在翰林院的帝國知識精英們，散館外放，最希望的就是做一任鄉試主考。曾國藩生平得意的，不是打下太平天國的都城，而是在秦淮河畔主持南闈。今天我們擁有同樣心志的學者很多，從壯心不已的朱清時，到掛冠而去的張維迎，再到意興難平的饒毅，都在努力做同樣一件事。但起碼到目前，他們做得不能算完全成功，不管是非功過，已經是毀譽兼集一身。朱清時舉步維艱，張維迎卸任光華，饒毅折戟院士，辦學之難，改革之難，可以想見。
辦學何以艱難?這是因為，辦學呼喚改革，甚至辦學本身就是一種改革，不僅僅是教育和管理理念的對撞，更是教育體制內利益格局、資源配置的重新劃分。也恰恰因為改革者總是我們寄予厚望的那一群人，一旦他們落寞或者落敗，難免讓局外人感到鬱鬱不平。而他們自己，也總有壯志未酬之感。何況，多少年來我們習慣了非黑即白的兩分法，似乎改革者永遠是亮色，而舊有的秩序，總在阻擋歷史的車流。
但事情從來都不是非黑即白那麼簡單。而辦學者，尤其是教育改革者，尤其需要堅忍、耐心和寬容。
在牛津大學的這五年，尤其是在納菲爾德學院(Nufield College)的時光，讓我比以往更能理解寬容對於辦學者的意義。這裡的寬容是一種泛指，除了個體層面上的諒解、寬厚、不自以為得了真理、不佔據道德制高點等等立身處世之法，還代表了一種穩健的組織發展模式，意味著兼容、妥協、改良、漸進和權衡。無論是對於改革者還是被改革者，無論是對於組織還是個體，寬容應該是一種最不壞的利好選擇，因為它是讓事業前進的不二法門。在古老而傲慢的牛津，有著發人深省的辦學往事。
納菲爾德學院
納菲爾德學院的崛起，無疑是牛津九百年學院制的一個新的神話。它是個新生代的袖珍學院，僅僅不到一百年的歷史。在牛津大學，和貴氣十足的莫頓學院(Merton College)、貝里奧學院(Balliol College)相比，和古老大氣的大學學院(University College)、新學院(New College)相比，納菲爾德的體量和歷史，只能用《紅樓夢》里形容惜春的「形容未足」四字來概括。但是這所不到百年歷史的學院，已經成為全歐洲乃至全球最重要的社會科學中心之一，在牛津38個學院里聲名赫赫。
它規模極小，永遠只保持70名研究生和70多位研究員(各類fellow)的人數。而就是這個麻雀般的規模，卻在短短几十年間培養出三位諾貝爾經濟學獎，一位印度總理(辛格)、一位泰國總理（阿披實）和一位迦納首相(布西亞)，人均「出產率」奇高。經濟學領域，全英院士(FBA)有一半來自這裡。社會學和政治學，則佔全英的四分之一。在牛津的眾多學院里，它獲得的捐資排名第三，僅次於出了一大堆首相的聖約翰學院(St. Johns College)和基督堂學院(Christ Church College)，是墊底學院的20多倍。
此外，錢多人少的納菲爾德學院，每名博士生居然在宿舍之外可以分到一間辦公室。而學院是牛津人最重要的身份，納菲爾德的學生參加國際學術會議，喜愛不報牛津名頭而直接以學院示人。我在納菲爾德讀書，博士生們按照傳統每年與哈佛大學、斯德哥爾摩大學的同仁搞一個年度三校論壇，紀念詹姆斯.科爾曼英年早逝的弟子索倫森（Aage S?rensen），也是我導師的導師，取名叫做Nuffield—Harvard—Stockholm 三校論壇：說實話這個已經有點過分，我們古人的話叫做「僭越」。而此類典故甚多，張維迎和余永定教授都不會陌生。他們都是當年納菲爾德學院最早的一批來自中國的博士生。院長秘書Linn老太太，對張教授一直很有印象。
如果說牛津是個學術的小小池塘，讓人目不暇接的古老學院們是青蛙，那麼納菲爾德只是一個不起眼的水蚤——身高、體重、顏色都不值一曬，唯有彈跳力一鳴驚人，所謂後來居上。我關心的就是這個彈跳力的來源在哪裡？
在我看來，這是因為納菲爾德自辦學之初，就走了一條改革、寬容、漸進的發展之路。初期幾任院長們，在捐資者的完全世俗化初衷和牛津教授團的對立呼聲里小心權衡、漸進改革，方能奠定今日納菲爾德的興盛之局。
牛津、劍橋、耶魯等學院制大學，其下設學院往往以捐資者命名。納菲爾德學院在20世紀30年代的創立，全靠一位大家不會陌生的「金主」。開車的朋友，一定都聽說過「名爵」。而「名爵」的全稱，本叫做Morris Garages，字面上就是莫里士汽車廠。莫里士汽車廠，也就是名爵的總部，就在牛津。其老闆，就是當年英國著名大亨、被封為納菲爾德子爵的威廉·莫里士(William Morris)。
20世紀30年代，名爵汽車蒸蒸日上。1937年納菲爾德子爵出資當時的天文數字200萬英鎊，想在牛津設立一座學院，以供那些在象牙塔外做事的人(其原話為men of affairs)，可以有個在牛津進修學習的機會——他自己本是修自行車出身。現在看來，這個想法似乎不足為奇，如今非但北大、清華，就是哈佛、耶魯，其總裁班、幹部班也比比皆是。但在30年代的牛津城，對於那些黑袍著身、顫顫巍巍的教授大佬來說，在堂堂九百年學術聖殿里設立一個「打工仔」培訓學院完全不成體統。當年入牛津者皆貴族出生，專以不食人間煙火為能事——直到40年代，牛津的校工(專稱為Scout)仍要為學生洗衣做飯。到我讀書的今天，校舍房間Scout每日只是洒掃一番。
因此你完全可以想像，幾百年來一直自我神聖化的牛津大學教授委員會，遇到剛剛買下爵位、一擲干金的納菲爾德子爵，會引發怎樣的火星撞地球式的彼此不屑。一方面，大學的傳統力量無法容忍捐資者對這所聖殿進行世俗化、資本化的企圖;另一方面，捐資者們對學院的辦學方向有著巨大的隱性權力。眼看納菲爾德子爵的巨款已經進賬，學院建築也已經動土，但在這牛津城裡是要破譯「一個針尖站幾個天使」的老謎題，還是研習一台引擎引發多少英鎊連鎖消費的新課題，眾人莫衷一是。
但幸運的是，當時的院長在大款和老頑固教授之間，想方設法走了一條折衷的路線。方法倒也很簡單，我們常見的「和稀泥」：在牛津教授團一方，強調新成立的學院只做純學術研究，決不接受汽車廠的打工仔，更不辦經理培訓班;而在腰纏萬貫、氣壯如牛的納菲爾德子爵一方，則強調學院雖沿襲舊法，但在學科上不再偏重牛津傳統的「形而上」部分，而是專門研究實務，也就是那些「men of affairs」的事情。哪些事情?無非就是經濟學、社會學和政治學。這是一個折衷主義的開始。但折衷主義的開始，絕不意味著產生不了累累碩果。這個我們社會科學裡叫做「非線性放大」。
很快，經濟學、政治學和社會學，順理成章成為納菲爾德的旗艦項目。三個社會科學主打學科，既保持了牛津一以貫之的純正學術血統，又避開了坐而論道、玄之又玄的老式學科。在今天，納菲爾德人研究選舉，但不為政客開班培訓:探索投資風險理論，但沒有EMBA課程。這裡的義大利學術幫甚至有研究黑社會的傳統，但肯定不會給西西里的黑幫做顧問。因此，納菲爾德走的是某種介於捍衛學院傳統和商業革命之間的第三條道路——吉登斯或者布萊爾看到這個，或許會得意洋洋地把納菲爾德的實踐引為方法論上的同道。
牛津大學
也許我們覺得當年那位院長在搞平衡，搞中庸之道，我們甚至可以鄙之為陽奉陰違、妥協求生。但你得承認，很多改革，沒有妥協，沒有「和稀泥」，就辦不成事。不要以為只有中國的教育改革那麼難，那麼棘手。我們今天可能無法想像，牛津的教授大佬們，幾百年來一貫如此死硬。就在20世紀末，他們不光拒絕過澳門賭王的巨額資助，連比爾·蓋茨的錢，他們都覺得來歷不明、取之不武。結果，給劍橋撿漏。今天，劍橋大學最大的獎學金項目，就是蓋茨獎學金。中國學子去劍橋的，受惠的不在少數。
實事求是地分析，歷史給了納菲爾德學院相當特殊的機遇。在那個教育理念完全不同的30年代，修車匠的過往，或許讓捐資者不沾血的財富都顯得底氣不足。同時，保守的教授團雖然力量強大，但面對改革的呼聲和金元威力，也不得不做出讓步。而靠著院長的行政智慧，用耐心、兼容、漸進的折衷主義，促成了學院的異日成功。從這個意義上，納菲爾德的迅速崛起，或多或少來自於兩個層次上的寬容:
既有教授團和捐資者心態的寬容——起碼不因為辦學理念的不同就撤資或者拒資，也有院長的實踐寬容——不是簡單地取捨，而是兼收並蓄，折衷妥協，權衡大計。
心態寬容，是一種風度，一種立身的原則。實踐寬容，是一種技巧，一種改革的方法。
其實，不止教育領域，關於改革中的漸進、妥協和寬容，可以扯遠的話題很多。從改良主義到保守主義，到房龍的《寬容》到斯科特的《看起來像個國家》，但今天不必扯遠。從教育改革的角度，中庸之道的心態和協調隱忍的手段，可能遠遠沒有我們想像得那麼糟。一腔熱血的學者所容易信奉的大刀闊斧和快刀亂麻，往往並非最佳路徑。
古往今來，改革者容易留下剛愎自用、專斷獨行、不通人情等世俗的印象。而這裡的悖論在於，不如此，便不得改革。在教育界，更加如此。作為辦學者，需深知在世俗里辦學，得了解世俗的力量。因此，送辦學者三句話:
第一，讓步並非退步。獵豹蜷曲身體，可以為下一步的出擊積蓄力量。
第二，堅守勝過離開。離開，就沒有希望，辦學無人。
第三，理解眾人之私。私心出自難處，人皆有難處，才皆有私心。當你是海歸功成名就，當你是宿儒老驥伏櫪，當你衣食住行、晉陞提拔皆無後顧之憂之時，你還得理解和寬容學界眾人。你的改革是因為你可以選擇，而很多人，可能沒有選擇。唯有集眾人之私，方可成天下之公。
改革者總不乏銳意，但過於強猛甚至偏激的意志和措施，往往遭遇更大的反彈。相反，學會讓步，學會堅守，學會理解，學會耐心，才會更能辦成事、辦成學。從這個角度，改革者應該也必須比被改革者具有更堅忍的意志、更闊大的格局、更寬厚的心胸、更靈活的手段。
編輯：潘雨 江祥雪
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