領導力絕不是軟技能

首先，我要說明，我並沒有過數十年豐富管理經驗，但我覺得管理與生活中各種關係的日常維繫道理一致，就像我常說的如何把點串成線，如何通過線連城面，最後從一個體的綜合維度考慮問題，不僅提高效率，減少偏見，還可以不斷舉一反三，延續三生萬物的道教思想。其次，我很敬重數十年豐富管理經驗的人，但也覺得不是所有經驗都可能嫁接到未來，也像我之前說的，從來就沒有成功的企業，只有時代的企業，人與企業的成功從來只能由時代定義。

對於管理，我覺得可以分為兩點一線，兩個點分別是你的下屬與上級，那條線就是以你為樞紐的聯繫。在我還是個「問題」下屬時，我常思考，如果我是個管理者，我該怎麼去處理這樣的具體case，隨著見識與閱歷逐步累加思考，自己的思維也變得更加豐富和立體。後來逐漸做到「不稱職」的project leader和管理者，一直不斷探索，下屬為什麼會有這樣的反應，我應該如何正確理解反應，了解他們的邊界，可以更好地激勵與塑造團隊配合，加強生產力與結果交付。

關於每個人的邊界，其實和品牌構建，客戶發掘細分有很大聯繫，常年「職業病」，讓我或多或少養成探究邊界的習慣，每個獨立個體，邊界都不一樣，有時候你對一件事情恐懼，其他人可能就會對它憤怒，亦或興奮，於是社會才有了分工，不同的反應也構建出每個獨立個體的雷達圖，每個圖表展示出來，你就可以把他們合併同類項，成為粗略的客戶細分，根據他們的邊界，我們就可以順藤摸瓜找這類客戶的痛點，癢點，爽點。逐一擊破就是下一回合的事情。

很多成功的individual contributor升職為領導後，都會痛苦與困惑一段時間，人真的很好，也懂得體恤下屬，可是整個團隊總是軟踏踏的，無法1+1>11，無法修成鐵軍。不管不自覺，一管就走火，單獨溝通沒少做，團建心力沒少下，為什麼最後下屬都無法和睦，還都心生抱怨與間隙？

我想究其第一重根本還是不夠「人性化」和沒有規則，人性化不是說隨便隨意隨心，人性化是可以站在人性的角度去理解下屬，了解他們的邊界，去挖掘能力優勢與激勵選項。沒有規則也不是規矩多與少，是站在事情和結果的角度，出具規範和原則的邊界，說句人話就是，你要清楚成功的結果長成什麼樣，然後選擇衡量成功的重要交付點（KPI）。在這些點上，下屬可以發揮去靠近或者突破，但至少需要管理者先有觀點，知道自己想要什麼，想要到達哪個點，不能什麼都不知道就去分派下屬任務，也不能什麼都要，什麼都要就是什麼都沒有要。管理需要一種「傳幫帶」的精神，也是為什麼每一級崗位要求的素質和技能不一樣。如果下屬不會游泳，你不應該逼著他冒著淹死的風險「狗刨」到彼岸，他最需要的是你跳下水，帶著他游一段。初級領導者常說的鬼話：我不管，這是你的事，你自己想。FU

所以領導力從來都不是軟技能，而是硬實力的輸出，沒有硬實力，任何添油加醋的忽悠，畫餅，取悅，恐嚇都無法帶來持續的效果，沒有持續效果就沒有持續的依戀，就無法形成團隊文化與領導力，隨之而來的評價就像我們分手時常說的：你是個好人。言外之意，你也只是個好人，而不是優秀的管理者，因為缺乏過硬的實力而領導力不足。

其次，有真的硬實力，懂業務，也能做到知人善用，調兵遣將。知道誰可以游1000米，誰使盡洪荒之力也只能拼短程，如果沒能知人善用，可能這個團隊都會被水嗆死。沒能派出合適的選手，你的期望就變成了壓榨與強迫。

期望也好，壓榨也好，回到點線面體，每個下屬只是一個當下一個點的資源，在那個時空下，每個點都是你能收穫的最好資源。還是再次需要回歸solid硬實力，才能做到「求之於勢，不責於人」，帶領整個團隊去有效率有步驟地收穫「體」這個風口上帶來的紅利。

最後我想說的，對於每個點上的下屬，他們所做出的貢獻，都不應該沒抹殺，不能因為未來有新的強人加入，就嫌棄一切奮鬥過的下屬。你終究也是其他人的下屬，只有你在你老闆面前做個人，你才能在你下屬面前是個完整的人。誠如最開始說的，只有時代才能定義成功，我們只需樹立該有規則，一起帶來團隊進步，相互學習提高，終將磨礪成一支鐵軍。自己硬實力不夠，只會抱怨下屬執行力差，也終將是一場「一將無能，累死三軍」的鬧劇，論最後損失，你比你的下屬要大得多。

（所有內容全部一口氣寫完，不想校對，可能存在錯別字，請諒解。 不想校對和斟酌的原因，源於不忘初心，就是想留下本心與世界碰撞的迴響）

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