銀行網點轉型新零售門店？其實銀行業的轉型升級可以更大膽些
近日一篇名為《新零售門店布局加快 銀行網點進入轉型調整期》頗受人關注，單看標題，很多人以為銀行終於開竅，利用其廣布城市的服務網點進入新零售領域了。
其實，該文所謂的新零售重點不在寬泛意義上的新零售，而特指銀行業金融業務的新零售，包括數字化、智能化的技術應用，以及大型綜合化體驗型旗艦店和小微的便利型智能化服務點兩種網點形態的重新布局等。也就是說，不管怎麼創新，終究還是狹義金融服務的範疇。
實際上從廣義的金融服務去看，買賣商品也屬於金融活動，且買賣商品+買賣服務，才是當前寬泛意義上新零售指向的最新內容。那麼我們不妨設問：銀行既然開始變革其服務網點，何不一步到位，將新零售的範圍擴大到售賣商品+服務這一廣義的金融服務領域呢？
被邊緣化的銀行網點
隨著支付寶和微信支付的高歌猛進，普通用戶越來越難得近一次銀行網點了，這讓這種古老的金融業務交付終端面臨被邊緣化的尷尬境地。
據中國銀行業協會3月15日發布的《2017年中國銀行業服務報告》顯示，2017年銀行業金融機構離櫃交易達2600.44億筆，同比增長46.33%；離櫃交易金額達2010.67萬億元，同比增長32.06%；行業平均離櫃業務率為87.58%。
87.58%的業務不需要銀行櫃檯去完成，這是對銀行櫃檯最大的諷刺。當然必須注意，這裡的離櫃和脫離網點不是一個概念。隨著大量智能互助式設備替代人工櫃檯，某種程度上這是銀行自我革新的結果。據介紹，現如今包括個人開戶、電子銀行、轉賬匯款、掛失、換卡、激活新卡、修改密碼等19大類100多項個人非現金業務，用戶可根據具體需求訴諸及機器操作，而無需麻煩櫃檯人員。
但是，這真的是銀行網點轉型升級的關鍵嗎？用互聯網「流量即生意」視角來看，這是典型的南轅北轍。因為本質上，這些智能化互動設備的引入，並沒有給銀行增加額外的用戶，僅僅是減少了少量的人力而已。至於體驗上，考慮到設備操作的多樣化和複雜性，用戶的體驗相比手機端互聯網企業提供的可替代方案來說，並未佔到多大的優勢。
那麼問題來了，銀行為什麼不走一條「聚攏流量—流量變現」的更具想像力、真正的新零售的道路呢？
盒馬鮮生們的生意
提起新零售，一個叫做「新物種」的詞總是如影隨形，亦即新零售就是要創造、孵化新式的產品或內容供給形態。這其中，最為廣泛關注的無疑是盒馬鮮生——這個由對銀行業造成了深遠影響的阿里巴巴公司打造的新業態，可以說是超市，可以說是餐飲店，也可以說是一個菜市場，同時還是一個倉庫。
這個被稱為「四不像」的集合體，自2016年誕生以來很快吸引了最多的模仿者，迄今已有包括永輝超級物種、步步高鮮食演義、天虹Sp@ce、百聯RISO系食、大潤發優鮮等亮相，紛紛以生鮮超市+餐飲+生活體驗聚合形態迎合消費者，聚攏流量疊加售賣和服務機會，最大化商業價值。
目前我們看到的無論是大型綜合化體驗型旗艦店還是小微的便利型智能化服務點，著力最多的還是金融業務內部的組合延伸，比如從核心存、貸、匯到基金、黃金等理財產品的銷售，或者是水電煤、公積金等公共事業繳費，再遠一點則是郵票、紀念幣的發售——始終未發現更大膽的突破嘗試。
國外銀行的他山之石
其實在國外，銀行網點的新零售轉型升級已有一些大膽的嘗試，包括網點+超市、網點+咖啡館等。
比如在美國，在超市內的銀行分支網點總數已經超過1500個，並以每年500家的增速在擴張。在超市中設立的銀行網點，—般只需要1名經理、2名全日制員工和2名非全日制員工即可，一年支付的工資費用只需9至10萬美元，成本可節約三分之一。 而且，由於在超市和百貨商店購物的人群密集、流動量大，成本比傳統網點低，能更快實現盈利，且業績比一般分行要高出三、四倍。
同樣誕生於美國的新型銀行Capital One，更是將銀行與咖啡館相結合，探出了一條全新之路。Capital One咖啡銀行採取開放布局的設計，店內設有公共桌和躺椅，任何人都可以預訂的會議室、免費無線網路和電源插座，以及免費為所有人提供諮詢服務的視頻櫃員機和自動櫃員機（不只針對持卡人），持有CapitalOne銀行卡的客戶在點單（手磨咖啡和點心等）時，能享受50％的優惠。考慮到咖啡在西方人日常生活中不可或缺的地位，這樣的玩法，與盒馬鮮生何其相似。
今天如果你還偶爾走進銀行網點，你總會發現銀行會用米面糧油之類的食品作為獎勵去吸引儲蓄或理財用戶，大爺大媽們也習慣於定期去銀行「薅羊毛」。這一定程度上證明了銀行售賣東西的可行性。當然，至於買什麼、怎麼賣，還有待銀行業和零售業的專業人士去探究，朱飛在這裡就不展開。
總之，在新零售聚客時代，銀行網點的轉型升級也應該達到聚客目的，爭取流量變現最大化商業價值，而不是單純的「機器代人」提升金融效率。在智能互聯的新時代，對任何行業來說，固守老本行都最危險的選擇，唯有跨界創新才能開創新局面。
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