公司如何向軍隊學管理：華為管理剖析

一位前美國將軍評價：「為什麼西方公司畏懼華為？原因之一，西方公司過去20多年的高管大多是從商學院畢業的，而華為是向軍隊學習管理。」

軍隊採用矩陣型的組織結構，矩陣的「橫軸」——各軍種部負責提供不同專業的、訓練有素的作戰力量；矩陣的「縱軸」——戰區指揮機構被賦予作戰籌劃和組織指揮的職權，以更加靈敏地對安全威脅環境做出反應。

華為向軍隊學習，採用矩陣式管理模式，三十年來，華為是如何保證其不斷適應企業的發展要求的？本文整理了華為在不同階段對於矩陣管理的運用，以饗讀者。

中國人民解放軍在最近30年中，歷經多次改革，較之於以往以縮編為主要目的的調整，最新一輪改革將重心放在重新設計和優化軍隊結構和建立新軍種新機制上，因而一直為國內外、軍內外所高度關注。新一輪國防和軍隊改革，確定成立陸、海、空、火箭軍和戰略支援部隊共五個軍種，以及負責各戰略方向聯合作戰的戰區指揮機構（以下簡稱戰區），施行軍政、軍令分開，建立扁平網狀領導管理體制，旨在構建一個科學合理、高效健全的組織體系，並建立與之相應的配套政策和運行機制，提升軍隊管理水平和部隊戰鬥力。本文擬把這種新型的組織結構看作是管理學中矩陣型組織結構（Matrix Structure）在軍事管理中的嘗試和運用。

矩陣型組織結構是企業組織結構的一種，出現於二十世紀五六十年代，是從以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的，至今已在諸多大企業中成功運行多年。ABB、IBM、華為、西門子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國企業，採用的基本都是「事業部－分公司」式的矩陣型組織結構。這種組織結構實現的方式是以各事業部（Business Unit） 統籌本領域業務，分公司則根據當地特點管理本區域內的各領域業務，兩者在各自明確的職權範圍內協同工作。例如，事業部負責本領域業務的研發生產、市場定位、產品定價等，但無權直接向客戶銷售產品或提交系統解決方案及報價；分公司根據本區域客戶特點和競爭對手情況，協調各事業部資源，提出系統解決方案，制訂並執行銷售策略，完成銷售任務。因銷售經理無定價權也無研發能力，事業部無權直接面對客戶，分公司與事業部形成了既相互合作又互為約束的權責制約關係。分公司/事業部員工在接受直接部門領導的同時，也要接受相對應的事業部/分公司領導或約束，從而形成雙重報告關係。有的公司還要加上財務、審計、運營等職能部門，構成三維矩陣，形成三重報告關係。與此相仿，改革後的中國軍隊，在設置直屬軍委的紀委、審計、檢察等垂直系統後，也將形成規範權力運行防止腐敗的三重報告關係。

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矩陣型軍隊組織的優點

矩陣型組織是由職能型和項目型組織組成的一個混合體。因在職能型組織的垂直層次結構中疊加了項目型組織的水平結構，從而一定程度上避免了兩種結構的缺陷，能夠更加充分地利用組織資源，進行更為靈活、專業的運營。軍隊採用矩陣型組織結構，矩陣的「橫軸」——各軍種部負責提供不同專業的、訓練有素的作戰力量；矩陣的「縱軸」——戰區指揮機構被賦予作戰籌劃和組織指揮的職權，以更加靈敏地對安全威脅環境做出反應（見下圖）。

冷戰結束後，世界由兩極格局向局部的、多樣的、複雜的多元格局轉變，因此動用無限資源應對全面威脅的戰略思路也相應向動用有限資源解決有限威脅轉變。傳統的部隊組織結構，每個戰略方向都保有所需部隊，適應面對全面威脅，這如同每個分公司都各自建立產品研發部門一樣，需要極大的資源，且部隊的一致性難以保證，影響統一指揮，而這恰恰是矩陣式組織結構的優勢所在。這樣的優勢體現在以下幾個方面。

利於統籌建設

矩陣型軍隊組織由於成立專司「軍政」的軍種部，有利於從全局角度統籌各軍種的訓練、管理和建設，可為遂行作戰任務提供專業更為精通、訓練更為有素的作戰力量。由於軍種作戰部隊不再固定歸屬於某一地域、某一方向，可在不同時期擔負不同戰略方向的作戰任務，一方面可減少部分作戰部隊；另一方面，也可合併部分作戰保障和後勤保障力量，有利於減少人員和機構的重複設置，增加軍隊資產的利用效率。這也是中國軍隊裁軍三十萬的管理學前提。戰區也可以根據地緣政治需要或戰爭威脅靈活設立或撤消，當任務結束時，參戰部隊可以回到各軍種繼續戰備訓練或遂行其它作戰任務，官兵並不用為任務結束後的去向問題擔憂，常備部隊的規模也不會出現太大的波動。

利於統一指揮

矩陣型軍隊組織基於安全威脅判斷，在各戰略方向成立專司「軍令」的戰區指揮機構，統一指揮調配來自不同軍種的作戰資源，各取所長、協調一致地遂行聯合行動，有利於強化作戰導向。由於不同軍種的專業人員可建立直接聯繫，共享行動平台，互用作戰效果，在一定程度上打破了軍種壁壘，消除了本位主義，使得戰區能夠針對全域化的現代戰爭，主動塑造戰場態勢，高效應對本戰略方向的安全威脅。一旦有事，不必再按傳統方式跨機構臨時協調，指揮決策的前瞻性、專業性、時效性大為提高，對安全威脅有更快的反應能力。

利於多向支持

矩陣型軍隊組織強調基於國防安全總體需求和軍事戰略目標，統一調配作戰資源，為應對不同戰略方向的安全威脅提供支持。特別是當國家面臨多個方向的安全威脅、軍隊需遂行多樣化使命任務時，作為受最高軍事當局直接指揮的戰區，有權代表最高當局，研判戰爭威脅，進行戰略規劃，組織作戰推演，擬製作戰預案，待最高當局批准後，從全局範圍內申請和調集所有可用的資源進行應對。在此過程中，軍種部和戰區都必須站在全局角度，按照聯合作戰計劃規程，對資源配置和行動方案進行比較、權衡、磋商並達成共識。這就使得各戰略方向必須按照系統最優的原則進行資源分配和作戰設計，儘可能避免為應對某一方向威脅而犧牲其他方向戰略利益的情況。

利於戰略管理

矩陣型軍隊組織強調雙重甚至三重報告制度，軍種首長負責平時本軍種的部隊建設。戰區指揮員戰時負責作戰行動指揮，最高軍事機構也相應變成提供宏觀指導和跨部委溝通的新角色。另外作為矩陣型軍隊順利運作的必要條件，軍官的輪崗交流的範圍和頻率會擴大和增強，對於軍官的非組織行為和權力是強力的抑制，因而矩陣型組織運作模式無疑會強化最高軍事當局的宏觀戰略管理和指揮控制能力。

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矩陣型軍隊組織的缺陷

管理學上強調，一個矩陣組織只有當具有良好素質的項目經理擁有明確的全面責任和許可權的時候，才會有效率。同樣，在矩陣型軍隊組織中，戰區與軍種之間的職權如果沒有合理設計和清晰劃分，或任何一方的能力、等級和威望與其職能不相稱，管理衝突將不可避免，兩者之間的有效合作也將變得非常困難。如戰時，戰區應遂行作戰任務籌劃、指揮和控制，軍種部隊則應在作戰行動的現場組織上擁有自主權。一方面，聯合作戰指揮機構會窮盡各種努力使其作戰目標儘可能迅速、順利地實現；另一方面，各軍種部會竭力運用其手中的資源，對分配給本軍種的任務施加影響、提供便利。如果付出昂貴管理成本但卻損害軍隊整體運作效率，則是得不償失的。韓國軍隊借用美軍的軍政、軍令二元化體制，但在應對突發事件中整個指揮體系效率低下，在天安艦事件之後，於2011年提出重歸軍政軍令合一的改革法案 ，就是一個降低管理成本、集中優勢資源，以應對特殊局面的典型案例。縱觀世界採用矩陣型組織結構的軍隊（包括美軍），管理衝突問題主要有以下四種表現：

目標分歧衝突

由於戰區和軍種部各自的職責任務、利益考量不同，戰區側重關注完成作戰任務，而軍種部側重關心部隊的日常運轉，導致在共同完成作戰任務或日常戰備時，經常在形勢研判、手段運用、優先次序、稀缺資源調配方面存在分歧。這樣，可能使得戰區過分關心自己的作戰目標而忽略軍隊的整體戰略目標，也可能使得軍種過分關心自己的建設管理而對作戰戰備任務缺乏敏感性。

制約失衡衝突

通常情況下，戰區指揮員擁有作戰指揮權，而軍種部擁有參戰力量的平時管理權、軍官提名權和絕大部分資源支配權。如果戰區沒有相應的制衡權力，就會出現任務部隊「不聽招呼」、自行其是的現象。相反，如果戰區的權力過大，又會出現軍種弱化、戰區指揮機構大包大攬的現象。

許可權不確定性衝突

由於軍種部和戰區既協作又制衡，所以當權責劃分不明確的時候（有些事件的許可權本來就很難界定，甚至沒有先例可循），爭權、爭功或相互推卸責任的現象就很難避免，對遂行任務非常不利。任務部隊也會由於存在軍種部和戰區兩個上級，在到底要聽誰指揮、某個問題該向誰彙報等問題上感到困惑。

軍種文化衝突

由於參與聯合作戰的諸軍兵種客觀存在著軍種文化和習慣做法的差異，解決問題的理念和方法必然存在分歧，遇到問題總是自覺不自覺地從本軍種的角度尋求解決方案，從而不可避免會產生軍種文化衝突。

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解決矩陣型軍隊組織衝突問題的對策

解決矩陣型軍隊組織衝突問題，殊為不易，甚至聯合/聯盟作戰管理最先進、經驗最豐富的軍隊如美軍，也時常面對軍種樊籬難破，軍種文化難融、軍種目標難合、軍政矛盾難解的嚴峻挑戰。但是中國軍隊憑其獨特的領導結構、中國特色的創新，以及明智的對外借鑒，有可能找到解決的途徑。建議的對策包括：

打造共同願景

如前所述，協調不同方面之間的目標是矩陣型組織結構的一大難題。應由戰區牽頭，定期組織軍種部相關方、任務部隊和戰略支援保障力量參加形勢分析會、作戰研討會、檢討反思會和重大演訓活動，讓各利益相關方在交流碰撞過程中，強化使命意識、統一作戰思想、打造共同願景，讓每一支任務部隊都意識到信任和合作的重要性，以及自己在遂行作戰任務時不可替代的角色和地位，從而為目標一致地展開作戰準備和作戰行動提供保證。這實質也是一個統一戰場制勝觀的過程。同樣重要的是，而且不同於其他一些國家軍隊的是，中國軍隊各軍種樹立了統一的軍人核心價值觀，軍種以及每個軍人對共同核心價值觀的忠誠，至為重要。

明晰職責許可權

職責與許可權不匹配是矩陣型組織產生衝突的根源。要想解決好矩陣型軍隊組織因許可權不確定而產生衝突的問題，必須對軍種部和戰區的權利和職責進行清晰、明確的規定（這可能成為改革後馬上要遇到的最大、最棘手問題）。比如說，戰區司令員與軍種部長都應是上將級，軍種部長可以作為最高當局戰略決策的顧問，戰區司令員則應定位在區域戰略決策的執行上，任何軍官都不應成為決策者，而應當是決策的建議者和執行者；即使軍種部有單獨解決小規模衝突或戰事的能力，也必須明確規定總體作戰方案必須由戰區司令員提出。再比如說，作為支撐軍隊組織管理最核心的人事權和財經權問題，就應拋棄「非此即彼」的改革思路，將人事權和財經權「一分為二」地賦予戰區和軍種。即：最高軍事當局有軍官任命權，如授予軍種部人事提名權，則應賦予戰區中高級軍官的考核權；除按標準撥付的官兵工資福利和單位日常維持費外（可授權給國防部），如授予軍種部戰場建設、聯合訓練經費的執行權，則應賦予戰區對相應項目的規劃權、預算權和評估權。

塑造聯合文化

為避免軍種文化衝突對遂行任務的危害，培養合格的聯合指揮人才，必須加強各軍種軍官業務交流，特別是軍種內與聯合職位的交流。除組織任務部隊經常性開展聯合訓練、聯合戰巡，定期進行理論研討和檢討反思外，還應設立獨立的聯合指揮與參謀學院，把聯合指揮參謀訓練課程的參訓對象級別定為少校至少將軍官，在軍官具備軍種內專業知識技能後，並在知識系統化和思維軍種化前，培養他們從聯合作戰角度出發思考解決方案的本能思維和行為自覺。只有培養出一大批既真心擁抱聯合理念、又知曉聯合細節的中級指揮軍官（中層領導者），聯合作戰才可能被普遍接受，聯合行動才可能化為自覺，軍隊轉型才有中堅力量。另外，聯合指揮機構指揮員應根據實際指揮需求從相關軍種中選拔並定期輪換；聯合作戰指揮機關的編設應嚴格規定各部、局、處軍種人員的編配比例（但機關綜合部門負責人不應限定軍種人選，以利競爭和選優），明確聯合軍官任職條件，控制聯合軍官編製職數，暢通聯合軍官晉陞渠道，確保將軍中最優秀的軍官培養成聯合指揮人才。美軍就明確規定，要晉陞上校，必須擁有一個完整的聯合任職經歷。有了優秀的聯合指揮人才，戰區指揮機構才有足夠的能力和威望，把那些直接隸屬於各軍種部的作戰力量融合為真正意義上的聯合作戰體系。需要強調的是，即使有完備的制度規定，如不能確保聯合軍官比軍種軍官優先晉陞，走不通聯合指揮機關與軍種部隊雙向交流的路子，戰區將不可避免地成為「養老機構」，由於能力弱化而失去威望，進而喪失實際指揮權。

規範作業程序

這不僅是諸軍兵種聯合作戰的前提，更是暢通軍兵種交叉任職和機關基層雙向交流的根本保證。美軍聯合作戰條令體系，總共有7個系列80多本，幾乎對遂行任務時每一個崗位、所有可能遇到的情況及相應的操作流程都進行了規範，形成了標準操作程序，為高效組織聯合作戰提供支撐，也為軍官多崗位、全球化輪崗交流提供了條件。目前，我軍中由於職位界定寬泛，標準化操作程序缺乏，以及院校教育與部隊實際脫節，關鍵崗位沒有3年以上實際歷練難以勝任。機關人員下不了部隊，基層軍官進不了機關，導致機關與基層脫節，高素質軍官隊伍難以成型，聯合作戰人才更是鳳毛麟角，——人才成長的良性循環遠沒有形成。軍政、軍令分離後，軍官不僅要在戰區和軍種機關之間來回輪崗，也要在機關、部隊甚至院校之間交流任職，人員流動明顯加快，一名有發展潛力的軍官在一個崗位最多只能工作3至4年時間。這種情形下，如果沒有明晰的職位界定和相應的標準操作程序，可能軍官到一個聯合崗位任職，還沒進入工作狀態就被調離了，更不用說勝任崗位、高效工作和培養專業主義（Professionalism）精神了。還要注意，軍官輪崗，各崗之間應有所關聯，亦即，先前的教育訓練和歷練應為新崗位打下基礎，每一輪崗位積累的經驗應為下一輪崗位帶來借鑒，做到上崗後儘快進入角色，迅速成為內行。這對軍事技術專業崗位而言尤其重要。

重構信息系統

對矩陣型軍隊組織來說，人員、裝備和保障力量在戰區和軍種部之間的調動轉隸將十分頻繁，聯合訓練管理、人力資源管理、軍官考核評價、指揮控制手段也將更為複雜，沒有專業高效的信息系統作支撐，很難實現有限資源的高效配置，管理成本將大大增加。因此，必須借鑒企業資源規劃理念，根據新的組織結構，進行全方位的工作流程建模和信息資源規劃，量身定做一體化管理（指揮）信息系統，儘可能減少軍種部與戰區間因資源分配和跨部門溝通問題引起的衝突。

重點

華為對矩陣管理的理解

1992年，孫亞芳、紀平、江西生接手華為市場部，奮力推行矩陣式管理。在全國一片滑坡的情況下，仍然保持市場高速增長。然而，從上文可知，矩陣型組織利弊參半，三十年來，任正非是如何讓矩陣管理不斷適應公司的發展要求的，下面就讓我們一起看下，華為對於矩陣管理的理解。

1沒有協調就沒有運動

當一個部門不願與別的部門協調，當一個人不願與別人用會議來調整雙邊多邊關係的時候，實際上這個部門在華為存在已沒有必要，至少這個人不能做這個部門的領導。華為是有嚴格分工、實行矩陣管理的公司，沒有協調就沒有運動。那些還在種一畝三分地的員工，要迅速轉變工作作風。團結在華為這個高速運行的、規模較大的公司，顯得尤其重要。不能搞好團結的人，不僅不能做各級部門的領導，而且作為一位普通員工都有困難。（1995年，當幹部是一種責任——在市場部全體正職集體辭職留儀式上的講話）

2矩陣化管理要用在主航道

矩陣化管理主要用於主航道上的作戰隊伍上，是需要一個大規模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這麼複雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對華為服務，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養活自己。

內服弱矩陣化，就是流程責任制，只有幾個管理的核心幹部還是矩陣化的。組織的優化，不要等同時發令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的「齊步走」，等候時間就太長了。（2014年，任總在人力資源工作彙報會上的講話）

3非主航道要去矩陣化

公司矩陣化管理，主要用於組織千軍萬馬上戰場，行政不是主航道，大多數崗位不需要矩陣化。行政獨立業務可以弱矩陣化，非獨立業務的其中一部分崗位矩陣化，但相當多的基層操作崗位是要去矩陣化的。對於基層員工要簡化管理，不要使用複雜的人力資源管理措施。人力成本也不能單純從節約來考慮，要從合理的費用額中切出一塊來，讓基層員工也要分享到公司的成功。我們的堡壘若建立在沙灘上，是不鞏固的。（2014年，推動行政服務業務變革，試點流程責任制—任總在行政服務業務相關彙報會上的講話）

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為什麼在主航道要堅持矩陣化管理，又如何讓矩陣變形，不斷適應公司發展的新要求？

公司主航道業務需要面對快速的內外商業環境、客戶需求和產業變化。為了抓住機會，打造領先優勢，我們的作戰隊伍要任何情況下，產生適應性變化，但作戰隊列不能亂，這就是流程與矩陣。隨環境的變化，陣列會變化，但隊列之間的相互關係不能變化，否則就喪失作戰能力。這就是矩陣管理的特點。我們用矩陣管理，就是這個目的。所謂矩陣，就是一個個方形格子，隊列十分整齊。如果要求穩定，方形格子就不要變形，例如建築物的鋼筋網。但我們要隨機變化的。矩陣管理的優勢是大平台，經驗技能各類資源都充分復用共享，但其代價是內部管理關係比較複雜，就是郭平說的雙責任制，管理成本高。但為了千軍萬馬站上上甘嶺，我們不得不只對大部隊這麼做。

但公司發展不可能這麼穩定，穩定也只是相對一個短時間的，它會隨著商業環境、交易質量、人的素質……，發生變形的。因此矩陣管理在穩定基礎上要進行「變形」，不斷適應業務需求的變化。矩陣怎麼「變形」呢？ （2015年，非主航道組織要率先實現流程責任制，通過流程責任來選拔管理者，淘汰不作為員工，為公司管理進步摸索經驗——任總與呂克、任樹錄、駱文成談話紀錄）

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作者 | yanjinsha

來源 | 微信平台

整編 | 小嚴

本文來自連鎖內參君，創業家系授權發布，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]

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