別小看調整工位，裡面學問大著呢

每次辦公室調整布局，很多員工都不勝其煩。工位要清空，東西要裝箱，手頭工作被打斷——這到底有什麼意義？

但設計公司一直認可這種做法的價值。它們認為，如果員工能在辦公室中自由移動、隨機遇到不同的同事，團隊在溝通、協作和創意方面會表現得更好。有些企業管理者也持這種觀點。一個有名的例子是，喬布斯在設計皮克斯公司新總部時，把主衛生間放在了大樓中庭。員工要多走點路，但更有機會碰撞出創意。已有數十項研究證明了這些觀點的合理性，但調整辦公室布局的財務回報仍難以量化。好在一項新研究取得了突破性成果。

在一家韓國大型電子商務公司，卡內基梅隆大學教授李順基（音）偶然觀察到一場「實驗」。當時該公司正遷入新總部。公司的營銷小組負責設計和實施閃購活動，涵蓋電子產品、嬰兒用品、時尚單品等品類。在老辦公室，12個營銷小組分坐在入口兩側，一邊6個小組。搬到新辦公室後，公司本希望所有小組坐在一起，但由於空間有限，其中9個小組坐在入口一側的開放空間，其餘3個小組坐在另一側。這兩個區域的裝修、照明和設施完全相同，團隊間、工位間距離相同，距管理者所在位置的遠近相同，而且與老辦公室的布置很相似。所有座位都是分配的，員工不能自主選擇。

李順基分析了60名營銷員工在搬遷前120天和搬遷後80天中執行的共38435項閃購，發現相比搬遷之前的全體平均水平，搬遷後坐在人數較多區域的員工，在閃購活動中引入新供應商的次數平均多出25%。這一改進並非協作的產物，而是來自工作質量的提升。李順基認為，這表明員工不再簡單重複以往的閃購方案，而轉為探索新思路。最重要的是，與不熟悉的同事坐在一起的員工，平均每天創造的收入比搬遷之前的平均水平高出40%（16510美元）。

創新探索效果的提升，只在部分員工身上有明顯體現，即尋找貨源的經驗高於平均水平，且在新辦公室中至少和部分同事不熟悉的員工。李順基對此的解釋是：「當你對具體工作領域足夠了解後，認識新人會讓你更有創造力。尤其是，對於新認識的同事，空間上的接近能提升信任度，促進有價值的知識和新信息的分享。這能讓你將新知識與原本掌握的知識結合起來，從而進行創新。」

新引入的商品包括可在汽車裡使用的電飯鍋（結合了餐廚和休閑品類）、內置藍牙功能的耳罩（結合了時尚和電子品類）、能播放音樂的嬰兒便壺（結合了嬰兒用品和電子品類）等。李順基指出，員工並未直接與新認識的同事合作，而是從偶然聽到的對話和私下交流中獲得靈感，將「漸進」創新升級為「激進」創新，最終提升了銷售額。

有意思的是，改變員工空間距離對業績的提升，效果大於李順基觀察的另一項改變，即從個體激勵調整為固定薪酬。此外，工位調整見效很快：跨品類新品數量在一個月後即明顯增加，且在搬遷後的80天中持續增長。

本項研究以前後對比的方式，分析了工位變化對員工個體創新和銷售業績的影響，具有創新意義。不過，認為工位能顯著影響團隊協作的觀點由來已久。例如，20世紀70年代，麻省理工學院教授托馬斯·艾倫（Thomas Allen）研究了一家跨國公司研發部門工程師的溝通情況，並將結果總結為「艾倫曲線」：溝通頻率隨工位距離的增加急劇下降。此前大部分研究聚焦於企業，但這個現象在其他領域也存在。例如，2015年的一項研究顯示，無論屬於哪個黨派，座位較近的參議員更可能支持彼此提出的議案。

李順基猜測，如果他繼續收集這家韓國企業的數據，會發現工位調整的效果達到極限。「你能從鄰座新同事身上學到的知識是有限的，」他解釋說，「這種效應會隨時間消散。」李順基還指出，本項研究的對象是集體主義文化環境中的一家科技初創公司，涉及員工相對較少，因此結論不應被引申得太廣。

不過李順基仍認為，其他國家的企業仍有可能通過類似舉措收到回報。「這取決於企業的目標是什麼，」他說，「如果你想保持現有工作效率，那麼可以維持辦公室布局。研究顯示，調整工位，尤其是搬入開放式辦公室，將降低員工投入度和滿意度，甚至損害健康。但如果公司發展依靠知識分享和創新，定期改變辦公室布局可能會有回報。」不過前提是，此前不熟悉的員工得以建立聯繫，而且新入職的員工能得到培訓和支持。

為增進員工間的隨性互動（也為了省錢），很多公司已經摒棄了單獨辦公間、甚至開放式格子間，轉而打造共享式的開放辦公空間。定期打亂工位的公司則比較少。其中一家是遊戲公司Valve，工位裝有輪子，員工可以根據興趣和項目需要隨時調整座位；旅行網站客涯（Kayak）經常在新人入職時調整工位；營銷軟體公司HubSpot每隔幾個月會隨機重新安排工位。

辦公空間調整能否如本項研究中，韓國公司的情況一樣，給其他企業帶來收入增長，這要留待未來研究回答。但企業調整辦公室布局的確越來越頻繁。「我想主張的是，企業應鼓勵來自不同背景的員工相互融合、交換想法，這樣才能得到其中最有價值的部分，」李順基說，「這將提升個人和團隊的表現。」

理念回歸實踐

凱蒂·伯克（Katie Burke）：「調整工位能減少小團體」

HubSpot是一家總部在波士頓的營銷軟體公司，擁有近2000名員工。凱蒂·伯克是該公司首席人力官，她最近接受《哈佛商業評論》英文版採訪，介紹公司定期重排工位的做法。以下是採訪摘要。

HubSpot的辦公空間反映了怎樣的企業文化？

從一開始，公司就倡導協作和去層級化，並防範「拐角綜合征」——管理者脫離員工、團隊間缺少交集。所以我們一直是開放式辦公室。此外，我們大約每三個月調整一次工位，但不同團隊和辦公室可能有差異。

為什麼要這麼頻繁地調整工位？

公司的創始人意識到，每個辦公室都有好座位和壞座位，所以他們決定通過抽籤來安排每個人的座位，也包括他們自己的。抽到一號的人可以第一個選，但過幾個月選擇權就會易主。這樣做的目的，是消除權力不平衡的感覺。

定期調整工位讓大家覺得，變化會一直發生，因此必須學會適應。我們也希望員工改變固有社交模式，更好地協作和學習。比如我是營銷部門博客團隊的，突然坐到了一位銷售代表邊上。通過聽她打電話，我就能學到很多解釋公司產品和服務的技巧。

你們讓同一個部門的人坐在一起，還是會打亂？

我們會讓同一個部門坐在一起，但會改變各團隊和團隊中每個人的位置。我們還會盡量讓實習生、新員工和比較有經驗的人坐在一起，讓他們更了解我們的工作方式。

你的團隊在調整工位上花多長時間？

我們的員工體驗、行政和設施設備團隊要花很多時間共同作業，但我們認為回報遠超成本。

你們如此重視工位安排，是否也允許員工在家工作？

公司所有員工都有筆記本電腦，我們也鼓勵彈性和遠程工作。有的員工從沒來過辦公室，但也有團隊建議大家每周至少來辦公室三或四天。我們盡量讓每個團隊的要求保持透明。辦公室里還有獨立桌位、安靜房間和隔音區，供員工打電話或獨立進行大量工作時使用。

每季度都要收拾一次東西，員工不會煩嗎？

有些員工覺得，對於我們這種規模的公司，這種做法不太實際。也有些人因為要搬離關係好或一起做項目的同事，覺得很煩。但從公司創建之初，這就是我們文化的一部分，它抑制了小團體主義，並防止大家固步自封。我們明確向員工傳達的一個信息是：當你覺得你把一切都弄明白了，這對公司來說就是失敗。調換座位是一個很鮮明的提醒方式。

王晨 | 譯 蔣薈蓉 | 校 萬艷| 編輯

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