區域之王如何正面與全國性巨頭競爭？

3.18-3.19日，由新經銷主辦，雲媒股份聯合主辦，普洛斯金融、萬超幫、中科商軟、蜂網協辦，中國電子商務協會快消品行業分會、四川文博廣告大力支持的2018（第四屆）快消品+互聯網大會在成都棕櫚泉費爾蒙酒店會議中心盛大召開。

以下內容為大會第一天下午圓桌論壇的大咖分享，新經銷整理出來以饗讀者：

圓桌論壇：區域之王如何正面與全國性巨頭競爭？

論壇主持人：

? 易寶支付行業線總經理 李璐

論壇嘉賓：

? 便利寶CEO陳輝

? 店達董事長芮贇

? 伍仟佳供應鏈董事長趙岩

? 彩華商貿副總經理吳景河

李璐：我叫李璐，來自於易寶支付，易寶支付是國內領先的第三方支付平台，我們公司成立於2003年，並在2011年首批獲得了央行頒發的支付牌照。總部設在北京，同時擁有北上廣等30家分公司覆蓋全國。

易寶支付有別於其他支付公司的特點，在於我們的戰略目標，是立足於支付，深入行業，整合資源，為我們的客戶提供一流的交易服務，目前在航旅、金融教育、互聯網金融、保險等行業的市場佔有率名列前茅。易寶支付在零售行業布局了多年，尤其是在去年我們也看到了新零售這種無比巨大的機會，所以我們的戰略會重點地布局新零售。

今天我們來到這裡就是想聽聽各位行家的真知灼見，更好把握行業的痛點、機遇，能夠讓我們賦能新零售，實現共贏。

趙岩：我是來自伍仟佳供應鏈的董事長趙岩。今天非常高興來到成都，十年前這裡是我奮鬥的地方，我十年前畢業於西南大學的總經理，十年後因為一場地震回到了家鄉開始創業做便利店，因為711的初心，讓我覺得中國也會有這樣的便利店。從2016年開始做平台，因為便利店的基礎沒有鏈條是無法全省複製的，所以說我也想立足於遼寧把我們的連鎖做滿整個遼寧。

芮贇：我是店達董事長芮贇。我們目前核心聚焦在長三角這邊，我們覆蓋了長三角30多個城市，目前江蘇的市場規模第一。我們的願景做中國社區新零售的首選合作夥伴，我們的起跑線是從區域開始做起，但我們的終點是全國。謝謝大家。

陳輝：大家好，我是便利寶CEO陳輝，我們是專門做B2B服務的電商平台，為上游的供應商、下游的門店以及終端的客戶進行整個訂單流的流通過程的撮合服務，也就是將中間倉儲商、配送商、業務商的服務資源放到線上，為線上所有碎片化的需求進行集約規範化的服務。我們目前立足福州、覆蓋福建全省，入駐平台的供應商、廠家大概有500多家，深度合作的便利店有13000多家，負責平台雲倉託管的有3個雲倉，並有40輛左右的配送團隊為平台做集載配送服務。便利寶一直做的是純平台，開放、公平、共享是我們做快消品平台追求的一個目標。

吳景河：各位下午好，很感謝到了這個時間點還能有這麼多的大佬們聽我們幾位嘮叨一下。我叫吳景河，我的公司是彩華商貿，趙波趙總每一次介紹我的時候，都會特別在我前面加三個字「每一家」的吳景河，我說我是彩華的吳景河。彩華商貿從成立到現在已經六年了，成立的時候我們想法很簡單，我們當時認為說通過互聯網這種工具，應該是有辦法可以提高商品交易效率的，所以在11年的時候我們上線了一個比較簡單的PC的網站，然後在開始的那兩年裡面，我們也跟一些品牌商建立了一個合作，就是做區域的競銷代理這種方式，13年我們大概做了兩百多億的流水，14年初的時候全國各地講B2B的概念，我們也重新和深刻的思考了一下，對於彩華商貿來講我們最終有價值的客戶到底是誰？所以14年我們把競銷業務坎掉了，重新布局，重新規劃，從14年開始我們認認真真的把小店客戶當做彩華的最終用戶來服務。這個過程當中我們走過一些坑，我們把我們定位為零售終端的這種服務商的時候，實際上我們當時面對很多的用戶類型，有夫妻店，有商超，我們服務多種類型的零售終端，在過程中也因為管理的問題跟客戶之間的交流，企業盈利的問題，所以我們到15年左右，我們又繼續坎，我們把所有賬期的生意砍掉的，從16年開始，15下半年到17年開始彩華所有的生意是現金支付甚至是預付款的，這也是我們在整個過程當中我們選擇了舍，而不是去取，所以舍這個字讓我們更加專註的看待今天我們所面對的用戶是誰，今天我們要做什麼，怎麼做好。所以彩華的定位從最開始一站式的平台，我們上線有兩千多個SKU，包含全品類的，到今天我們的定位調整為為小店提供專業的解決方案，不再圍繞著商品，我們希望為小店經營提供一個比較專業的解決方案。

李璐：非常榮幸和幾位區域的佼佼者同台論壇。作為第三方的支付主持一個非常深入的話題是很有難度的。我們這一年多接觸了很多的零售客戶，感受是很深，談兩點，從16年有了新零售的概念，到現在一年多的時間裡，像無人貨櫃、無人便利店、盒馬生鮮等等，各種新零售打著新零售的旗號加入到這個站隊當中，媒體熱捧，資本追逐，特別的熱鬧。第二個在這麼熱鬧的情況里，阿里、京東也加入到這個站隊當中，所以我想借這個機會跟各位區域的佼佼者聊一聊，到底在這些互聯網巨頭進來以後，大家目前的狀況是怎麼樣的？

我們易寶支付雖然是第三方的角色，但是也對目前的競爭深有感觸。

我們有一個產品叫億企通，是我們最近推出的。這個產品能幹嘛呢？主要就是四件事：全場景收款，複雜資金處理，靈活的清結算，並且輔以一整套的合規賬戶體系。為什麼呢？

因為我們的新零售客戶的需求主要集中在了三點：資金周轉的成本，效率，合規性。從我們的角度看，新零售的平台型客戶和saas系統商型客戶在這三個點上的競爭是非常激烈的。我理解平台型的企業就是一個大路由器，為終端客戶賦能，誰能給終端客戶更好的賦能，誰就會取得競爭優勢。我們推這個產品的目的就是給大路由器賦能，幫助平台給終端客戶更好地賦能。

趙岩：我可能幹實業出身，沒有互聯網人這麼能說。應該講我們作為一個區域性的平台，跟阿里、京東，包括很多全國性的區域平台去比，應該講我覺得沒有什麼競爭，為什麼這樣說？源於我們所處的地理位置，因為我們身處東北，東北是一個資本不願意過去的地方，所以說我們遼寧的時候，我感覺競爭對手相對弱一點，他們可能不太願意把倉地推建到那裡去，恰恰我們做店，我們現在又做鏈，我們本地的優勢比較明顯，他們也願意跟我們合作，他們強調雲倉，強調共享這種理念，我們也願意擁抱這種互聯網的巨頭跟我們去合作。反正我覺得你的店互聯網引導下面的店，也是我服務的店，那我的店也還是我的店，我覺得這是一個共贏事兒。所以我本身致力於做連鎖的，我兩千多家店裡面找出兩百家深入的做，做區域之王。

芮贇：我覺得要從兩個方面看這個事兒，巨頭來了不一定是壞事，首先現階段是共同促進，共同發展的過程。我記得三年前剛剛做這個事情的時候，品牌商是拒絕的態度，經銷商是持懷疑的態度，現在阿里、京東來了，這個市場很快被教育了，我們的品牌商、經銷商，包括我們的店主都是被這個行業迅速炒熱教育了，加速了這個行業的發展期，我覺得這是好事。

第二點其實應該說B2B有兩種發展路徑，第一種屬於全國性的到處擴張，廣撒網，但是一旦擴張之後效率很難控制，管理成本很高。所以我們看到近兩年來全國性的經常會退出一些區域，並且信譽也受到了一些影響。第二種路徑就像店達從初始做B2B工作的時候就想清楚，首先我們認為這是一個B2B的發展的初始階段，初始階段是一個傳遞的過程，何為傳遞？更多的講究成本和效率的過程，所以我們堅信首先是區域聚焦，起點從區域做起，單點打透，倉配、物流、采銷很重運營的活，也是低毛利的活，所以需要後台一套人才管理體系，培訓體系，甚至標準化的運營體系去支撐。所以只有把區域先做好，先打磨好我們自己的護城河，打磨好我們的自己的內功才有可能走向全國，才能把全國市場做好。

陳輝：首先關於新零售，在座有很多是做無人貨架和無人便利店這一塊，關於無人貨架，人性方面的比重太重，我一直認為我們的快消品行業不該定位為銷售行業，而應該是一個服務性質的行業，服務就不能輕視人情，也別太倚重人性；關於rfid技術無人超市，當設備和技術成本遠高於人工成本時，就是噱頭的玩意兒，該技術目前的成本水平只能用在地段成本低、客流時段分散的便利店類型，是給有人便利店賦能的工具。零售行業無論新舊，發展的本質旨在於提高整個流通環節的效率、降低流通環節的成本。一個產品從生產出來到終端門店、到終端消費者手中，整個流通過程是不是高效的、是不是最低成本？

其次關於區域平台和全國巨頭的碰撞，其實毫不衝突，快消品行業是一個最基礎、最苦逼的行業，市場體量大、流通環節多、服務維度多，對於區域平台來說，只要看好走好自己的路：是否已經為本土的上游B端和下游B端做好了服務，被充分認可和接受？是否已經做到了B2B2C流通效率和控制成本的極致？如果已經做到，那麼全國巨頭一起來深耕，只會是共贏的局面。

吳景河：我們對於互聯網巨頭進來這個事情，相對來講是比較開放。首先第一個觀點是我不做其他人也會做，我跟著一起做也沒關係，所以我們選擇了合作。第二個我們比較贊同中國不管從全國看，還是廣東看，對快消品的流通體系近二十年來其實都沒有經歷過大的改革，變革，互聯網最終下來的是花了大量的人力跟資金教育了整個市場，我到現在很清晰的記得，我們剛開始做業務的時候，我們的業務團隊出去拓展，說通過互聯網下單，我們的客戶是一臉的懵，不知道該不該信，因為當時市場有很多假的存在，不知道是不是新的玩法。到15年開始，因為阿里在廣東地區大量的貼紅包，反而我們的用戶基數是不斷的提升的，整個用戶黏度也在提升，彩華在17年大概覆蓋了六個城市，我們覆蓋的客戶數大概一萬家左右，流水大概只有七億，也就是說在一萬家客戶裡面，其實還是有一部分的客戶是沒有價值的客戶，只是暫時沒辦法要一個基數，所以先納進來。這是第一個事情，互聯網巨頭教育了市場，讓B2B更容易的開發市場。

第二個觀點是流通跟零售從某種程度來講是相互獨立的，也就是說一個商品經過流通環節到達小店以後，到達零售店以後，流通的任務基本上就結束了，就沒什麼事情了，剩下是零售的事情了，但是互聯網不一樣，他告訴小店說你要升級，我要幫你排，他幫你把貨賣出去，所以流通跟零售這件事情要關聯起來了，小店選擇的時候選擇誰作為提供商，小店用貼紅包的方式獲取了很多的流量和訂單，所以是一條鏈路的方式來獲得，現在經營者要想把貨賣給消費者，不單單只是買貨，所以要求不一樣了，所以我們願意融合，也願意接收，大家相互競爭，沒關係是良性的。

李璐：聽下來我總結起來大概可能有幾點：第一目前來看，互聯網巨頭和我們區域之王之間的關係並非是你死我活的關係，而是互有幫助和互補的關係，大家秉持著開放的態度。第二無論你是全國性的互聯網巨頭，還是區域之王，飯要一口口吃，店要一個個的搞，扎紮實實做好地面的工作。這個問題我特別好奇是說如果投資人問到各位這個問題的時候，面對這些互聯網巨頭，這種在市場上的這種強勢，各位會怎麼回答投資人的這個問題？

趙岩：我剛才說在整個東北是一片藍海，投資人如果問到我的話，我覺得現在是最好的投資機會，因為我們一直在深耕，通過打造連鎖體系的門店，最終控小店，最終做成直營的閉環，讓更多的供應鏈賦予更多快消品的領域，因為我們大家知道，東北氣溫相對較冷，所以他的倉儲管理各方面，傳統的經銷商基礎設施很差，而且整個的效率應該比較低，普通來看，經銷商大概在13-15個點才可以生存下來，通過我這一年多做供應鏈我感覺八個點左右就可以保證略微的盈利，也就是說我們跟經銷商唯一不同的地方是什麼？是我們的品相足夠全，估計在2000多個，這樣的話我們整個效率的提升，包括管理的提升，訂單量的提升，包括我們現在做的都是班車式的配送，這樣的話一個是服務的及時性上，一個服務小店的效率上，他們感覺非常好，所以這也是他們離不開我們的一個原因，他們也願意選擇我們去合作，包括店面。所以我想對資本上，其實互聯網巨頭是做線上的引導，線下還需要一個腳本一個腳本的走下去。

芮贇：應該說投資人三年前就問過類似的問題。我覺得第一點互聯網有一個核心的優勢是非線性高度複製的法則，這也是投資人看行業最嗨的一點，包括像淘寶、滴滴、美團，包括大的互聯網平台，什麼叫非線性高度複製法則？就是相比傳統行業，傳統行業在A區域做一門生意可能需要投入一千萬，B區域做這門生意的時候仍然需要投一千萬，但是互聯網不一樣，互聯網前期打造這個平台的時候，他需要花更多的資金，但是一旦這個的平台打造起來之後，他後續的成本會越來越低，他的邊際成本會越來越低，這就是非線性的高度複製。我想說這個法則對我們現階段的快銷品B2B平台不是很適用，為什麼這樣說？快銷品B2B現階段還是更多是通過技術手段去提高效率，提高轉移的效率，提高廠家、經銷商到終端小店的效率，通過技術的手段，這只是初級階段。也就是說做快銷品B2B複製的時候，在A地做區域複製的時候，我們需要建系統，做倉配，做地推，建採購，去B做的時候，同樣要把系統搬過來，像採購、物流、倉儲，地推線下的活全部要複製一遍，並且針對快銷品B2B行業線下是偏重，線下越偏重的行業，重置的成本越高，也就是說目前快銷品B2B的行業遠未到互聯網重構的時間，我們像互聯網的發展，像淘寶和滴滴只有真正顛覆和重構這個行業的時候，所謂的非線性高度複製才可以實現，比如說滴滴前期通過燒錢，培養了用戶的習慣！鏈接了線下的存量市場，讓我們更容易方便打車。但他更多的去開闢了他的快車和專車，顛覆了整個行業的格局。這裡面主要是從兩個方面，第一個是供給側和需求側，需求側越來越多的消費者挖掘他潛在的潛力需求，比如像滴滴，以前打車不方便，後來用了滴滴打車方便之後，現在去每一個城市都會打滴滴，但是對上游的供給側來說，培養了以前沒有職業的人，現在開快車和專車的司機，顛覆了一個舊的人群，扶持了一個新的人群起來。淘寶也是，淘寶當年也是培養了一群，根本不是線下開店的人，本身沒有太多職業的人成為淘寶的店主，成為淘寶大店家，扶持這一幫群體起來，只有這樣才能真正得到行業的重構，才有新興的群體，供給側和需求側真正發生實質性改變的時候，互聯網的核心優勢才可以迸發。快銷品B2B目前遠沒有到行業重構的時候。

第二點我想說B端的行業重構和C端的行業重構邏輯是完全不一樣的，C端的行業重構很簡單，C端可以通過燒錢，可以通過補貼去迅速拉流量，拉消費者形成品牌效應，形成網路效應，讓消費者很快有選擇性，不需要裝N多的APP，只選擇你一家。但是B端的邏輯完全是不一樣的，我們看快銷品B2B，我們B端的用戶是店主，店主是什麼？中國的夫妻店680萬家是多少年沉澱下來的，多少年發展下來的，他在過當去十幾年B2C電商蓬勃發展當中他活下來了，只有這些街邊夫妻店活下來，因為有他的特性，是什麼？賣的是相對剛需，高頻，及時性需求的產品，比如說飲料、水，低價的，低單價的商品，這也是為什麼線下的夫妻店一直沒有被B2C電商取代的一個核心的原因，針對這些夫妻店他可能只賣1500個剛需、高頻的SKU就夠了，賣可口可樂，賣百事可樂，你推新品的時候，他會拒絕，不好賣，也就是說這個行業真正要想重構，必須在供給側和需求側發生顛覆性改變，目前更多是在存量市場搬到線上，目前還有很漫長的時候，只有真正把B2B2C全部打通，很多人控貨，控店，賦能小店，我覺得核心是賦能小店主，改變他們的思維，只有當小店主真正調動起來，成為一些顛覆性的群體，比如說你讓他賺到更多的錢，不滿足於現在，只是能賣暢銷品的時候，小店當中什麼時候暢銷品牌不變的那麼重要的時候，對小店主多樣化的需求，SKU更多出現的時候，消費升級的產品在小店裡更多出現的時候，小店主願意推銷這些產品的時候，我覺得快銷品B2B行業格局開始重構了，但是我覺得B2C的打通是一個非常難的過程。所以這需要一個漫長的過程，重構這個行業需要很長的時間，只有真正這個行業供給側和需求側發生真正的改變時，應該說全國性的互聯網核心優勢能體現出來了，否則的話全國性的目前的B2B平台的價值我覺得還不如像區域性的，先從區域做起，把密度和深度做好，把區域的打樣做好，互聯網的核心優勢區域打樣做好，才能複製到全國。

陳輝：我們接觸過很多的投資機構，會將便利寶錯解為B2B電商而不是平台，其實包括品牌商也如此，覺得跟我們是競爭關係，所以針對投資機構，我首先會做的是說明便利寶平台在整個快消品生態里的角色與價值。在整個平台生態裡面，我們是服務的接收方和撮合方，上游的供應端，我知道他們想要的是什麼、害怕的是什麼，下游的門店，我知道如何給它賦能、讓它服務更細緻，所以不管是新零售也好、大的巨頭也好，他們殺入到福州市場，讓便利店來比較感受和體驗的話，我們非常自豪的說便利寶無所畏懼，因為我們做的是行業里最缺失的事，那就是做好區域的每一個服務鏈條的需求對接與落地的純平台服務。

很多的品牌商跟B2B平台都有一段恩怨情仇，其實是概念上沒弄清楚，入駐我們平台的供應商才是B2B電商，而平台是不應該參與到供應鏈，比如價格的控管，而像一些大的電商平台，它的最終目的是什麼？其實就是控制渠道，上控貨源、下控門店的做法，你一個月有多少的銷量，就在供應商、廠家這邊有多大的議價權，這其實是供應商還有門店最擔心和害怕的一個地方，你在區域裡面能夠拿捏品牌廠商的生死，我覺得這就不是平台的本質，因此所有正在作自營的或是以產品差價為盈利點的平台都是偽平台，也不能得到「開放、公平、共享」的平台基本屬性待遇。平台是各角色賺各自應該賺的錢，比如供應商賺產品的差價、倉儲商賺雲倉託管費、配送商賺配送費、門店賺門店的錢……專業的人做專業的事，才能達到效率的最大化和成本的最節約。

便利寶對每一個入駐平台的角色都是開放的，所有的這些規則都是公平的，不管廠家還是二級經銷商都是基於公平的原則。平台吸引這些資源之後，會形成一個生態，就是資源共享。比如市場資源：市場數據、客戶數據，可以提供給各生態鏈當中的各角色，開放、公平、共享共贏、提高效率，這才是區域平台之魂更是行業共贏的內核。所以我覺得不管是大的小的進來，對於真正了解行業每一個角色的痛點而不是管控渠道的區域平台來說，無所畏懼。

吳景河：首先繞回來，彩華的風投只有一個，就是我們老闆張總。他每年都會問類似的問題，怎麼樣面對市場競爭，怎麼樣去拿到更多的市場份額？我們的回答其實很簡單，從15年開始我們每年回答的很簡單，找到自己最有價值的那個最終用戶，然後專註去服務他，這是我們的答案，大概是這樣的。剛才說煙草數據的時候，我倒退了一下，煙草1.45萬億，倒退一下這500多家零售小店的快銷品這一塊的銷售數據大概是兩萬億，也就是說在一個超兩萬億的市場裡面，其實他存在很多種可能，也存在很多種組合，中國這麼多省市，中國自己，中國政府都把他按照人口數，商業資源等維度分成超大城市，一線城市，二線，三四五六線城市，每一個不同城市裡面商品的流通體系的方式是不同的，小店結構也會不同，比如北上廣深，昨天晚上跟芮博士聊的時候，上海市區看不到小店，所以不同的城市快銷品的流通方式跟小店結構也是分類的。所以，在一個會分類的市場裡面，不管是平台也好，還是區域也好，你在選擇你的用戶跟你怎麼玩，我想每家人，每一個B2B平台都會有自己的想法。這是我提的觀點，每個人都會有自己那一套，才可以拿下那個市場。

李璐：謝謝吳總。即使投資人問到，區域特色還是本質。總結下來要麼就是早有準備回答這個問題，要不就是信心滿滿。我們PK一下午了，回過頭來忽略這個全國互聯網巨頭，看一下整個產業鏈裡面的其他角色，我們是怎麼和這些傳統的經銷商實現這種共存的，我們可以簡單的談一下？

趙岩：在座的留到最後的還是想聽點乾貨，這個問題我感覺稍微有點兒大，經銷商是我他打十幾二十年的合作夥伴，我可以給到經銷商幾點建議，因為經銷商大多都自己做了十年，二十年，都是自己的命根子，不想把自己的產業就這麼沒了，所以他也不願意讓互聯網巨頭把他給並了，或者是幹掉了，所以我給到經銷商的建議是什麼？最好是能結合當地的有信任背書的人，或者是機構，找一個好的技術平台公司做一個基礎，再加上本身的存量做這個事情，做平台，甚至可以找一些當地的志同道合的連鎖一起來做這個供應鏈的閉環，因為我本身做這個行業做了十年，我也在找很多經銷商，因為我們做這十年我們有了信任，有了這種信任之後，我覺得我們就可以邁出第一步。所以我給到各經銷商建議還是大家聯合、共享把這個區域做的更紮實，更好，因為都是鄉里鄉親，我們自己為什麼不團結起來呢。

芮贇：我們覺得第一點經銷商在這個行業里我們覺得還是一段時間內會長期的存在，存在就有存在的意義，經銷商承載著給廠家推廣新品，代墊資金，退換貨，這是B2B公司做不了的事情，所以說我們會跟經銷商長期存在。

第二點以發展的眼光看問題，經銷商要轉型和升級，可能跟B2B分工會越來越明確，B2B干他擅長的事兒，經銷商干他所擅長的事兒。經銷商只要服務好品牌商的一些需求，新品推廣，陳列，包括資金的代墊等等。

總結核心是首先經銷商長期存在，第二個對經銷商的職能會越來越清晰，只有雙方各自干更專業的事情，各自的效率會最高。

陳輝：我們平台在前期的推廣階段，供應商、經銷商對我們有誤解，認為我們和他們是競爭關係，其實我們是他們的工具，比如他們在我們平台上面銷售的這些客戶數據，我們全都是公開的，雖然在法律法規的層面上沒有明確規定，但是我們跟供應商有合同，有《合同法》來約束我們對於他們的開放公平的原則。另外，商品的批發流通過程當中，我們給供應商提供雲倉儲服務、統一配送的服務甚至銷售流通過程中的售後、營銷服務。也就是說，供應商藉助平台只要做好貨源、做好商品結構，做他們更專業的事情，像倉儲、物流、市場營銷交由平台打包需求，下放給專業的倉儲商和配送商來落地完成，做生意非常輕鬆。

如果有一天平台不存在了，供應商可以根據自己在平台上沉澱下來的數據重新召集他們的資源甚至比原來更多的資源，只是運營要花費更高的成本，效率更低了，又回復到傳統的流通模式上了，所以這就是為什麼入駐平台的供應商不害怕我們的原因，開放、公平、共享的平台，是供應商轉型升級最好最放心的工具。

吳景河：方向我們跟三位老總是基本上一致的，我想這也是B2B區域平台，因為比較接近當地的這種資源，所以大家的這種直覺是雷同的。這裡講一個實際操作上的觀點，從商品流通的角度來講，傳統的流通體系裡面的信息流，商流、物流和資金流，表面上看起來是有鏈路的，但實際上是分割的每一層是斷的，B2B平台作為流通體系，因為這四個流分類下去會有價值重構這種需求的，區域平台其實是會作為這四流重構驅動一個主要的推動者，目前我們認為B2B平台不是單純的把貨拿過來，把貨賣出去，我們希望幫品牌商和經銷商實現四流的價值重構。同時現在很多大的平台，或者是互聯網巨頭用新的物流體系進來，建立新的倉庫，買新的車輛，招聘新的司機，整個社會資源在原有的社會資源上面，配置上面又再配置了一套社會資源，說難聽一點你就算不想幹掉人家，人家也會被你幹掉，因為原先的那一套系統被幹掉了，比如說原先的車輛沒有用了，我們希望重構其實是對於原有的社會資源做一個重構，所以昨天也好，今天也聽到了有的區域，好像有一些是經銷商聯盟的，有的區域像可樂和李總是推動品牌商跟經銷商大家建立一種合作關係也有可能。所以我們不要去再弄一套社會資源來複制幹掉原先的社會資源，而是針對現有的資源做改造，我想有更多的品牌商和經銷商願意跟平台來進行合作，這是我們在當地，我們自己運作過程中給到我們的感受和我們的一些嘗試，謝謝。

李璐：其實這三個問題問完以後，腦子裡面留下四個詞：共生、共存。今天下午所謂正面競爭這個話題，可能並不是真的說如何去競爭，可能更多是引發整個這個大行業里各玩家的一些思考，到底最後怎麼在這個市場里實現共生、共存、共贏，互相成就，我想這是今天這個話題一個真正的最大的意義。其實這個話題我們在聊三天三夜都沒完沒了了，所以我們聊到大概夜裡快12點了，時間的原因今天先告一段落。

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