組織最大的功能不是管控，而是賦能

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我們前面談了一些績效管理的基本思路和方法，這裡談的觀點則是績效管理的指導思想。其實，這個指導思想不僅僅是績效管理當中適用，在任何企業管理中都適用，如果這個企業需要管理的話。我們在早先就說過，不是所有企業都需要管理的，在創始階段，只需要生存。只有到了求發展的階段才需要管理。這已經顛覆了很多小微企業的觀念了。為什麼這麼說呢？

一、把控制當管理可能是最大的誤解

在很多小微企業的老闆眼裡，管理就是控制，就是對員工各種挑剔和處罰。覺得只有懲罰，或者更加簡單地說，只有罰錢、扣錢才叫管理。一個企業無論多小，即便只有幾個人，也是一個組織。組織內部一定有分工，不會大家從事一樣的工作。只要有分工，就一定會有合作。有合作就會有溝通、磨合等等。溝通和磨合有些是有效的、正面的，有些則是無效的、負面的。

保持組織內部溝通順暢、合作緊密，可能是一個企業管理最基礎的要求。但是這種管理和我們通常說的企業管理還不是一回事。這種管理只要把流程梳理好，把各自需要承擔的工作說清楚就可以了。沒有什麼獎懲措施。基本上就是老闆的人治可以解決的。也就是所有人只要根據老闆的命令行事就行了。

人治的管理雖然在廣義上也算管理的一種方式，但是和我們通常說的專業化的企業管理、人力資源管理卻不是一回事。這種靠命令來管理的方式，基本上都是以控制為目的的。需要員工的行為在老闆的預期之內，在老闆能夠控制、了解、掌握的限度內。員工僅僅是機械地執行命令，沒有任何的能動性。即便需要一些自己決定的情形，也基本上是在一個很小的範圍內進行的。也就是說，這個組織文化是排斥創新創造的。創新創造只能是老闆自己，或者在老闆允許的範圍內，通常也是極小的範圍內進行。任何超過老闆知識和能力範圍的創新都會被視為異類和威脅，被排斥，甚至清除。

一般來說，以控制為目的的管理，都是以逆向管理為主，以懲罰為主，以強調步調一致、聽從命令為主。這樣的組織在大工業時代是能夠保證生產效率的。但是就目前來看，顯然有很多缺陷。

二、賦能的組織更加關注創造性

現代企業強調當下的盈利能力和未來的創新能力並舉，只有這樣企業才能持續發展，才能在未來獲得市場競爭的主動權。這種創新能力，不僅僅是組織自身的創新能力，也包括員工個人的創新能力，並且是要讓兩者相輔相成，共同發展。那麼，在這裡如何讓兩者統一起來，就是組織管理者需要解決的問題。

人力資源管理說來說去無非就是讓組織找到合適的人才，激發組織的效能，讓企業能在市場上持續發展。脫離了企業績效的人力資源管理是無效的。人力資源管理無非就是在企業這個平台上，如何讓員工充分利用組織的各種資源，發揮自己的專業能力，促進組織績效的實現，並獲得個人的價值。

從這個角度出發，給員工授權，實現資源共享，賦予員工各種能力，是現代人力資源管理的核心職能。一切都只為了提高企業的組織績效。一個善於賦能的組織，才會是生機勃勃，不斷發展的組織。在這個過程中，讓員工變得強大，讓組織變得強大，讓兩者相依共存，實現共贏。這就是人力資源管理的應有之意。

人力資源管理以往都傾向於確定性的管理，這是大工業時代的要求。在新經濟條件下，不確定成為常態，人力資源管理也要適應這種變化。因此，人力資源管理不能包打天下，而是要學會在不確定的狀態下，採用授權、共享、創新的思路。促進員工成長，促進組織發展，把績效管理作為任何管理活動的中心來看待。

這也就是我們一再強調，績效管理的著眼點不要放在員工身上，而是放在組織身上的原因。組織的成長與員工的成長本身就是相輔相成的，盯住一個組織容易還是盯住成千上百的員工更加容易一些呢？這個答案是顯而易見的。

扣住了組織發展的主線，就抓住了績效管理的命脈。組織的思路轉變了，員工的管理手段和方法都會轉變。而改變指導思想的主要對象，不是中層，更不是基層，而是最高層，說到底就是老闆、董事會、總經理等等。

往期回顧

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