陌生的領導者角色
「你對領導者的角色太陌生了」
硬領導力與軟領導力
領導力分為硬領導力和軟領導力。如果我手裡有槍，而你沒有，那你只能聽我的、按我說的去做，這是硬領導力，比如「上級就是這麼要求的！」；如果我說這個選擇好，而且給出一個令人信服的理由，你非常認可，並去做了，這是軟領導力，比如宗教。
「90後的員工越來越難管了」，一位管理者抱怨90後員工不聽我的，背景是這些90後擁有著較多的財富，不會擔心沒有工資交不起房租，甚至對他們來說沒有工資還可以回家收個房租過好日子，交房租的可能正是這些管理者。你看明白了么，槍到底在誰手裡？
過去，工作是命，老闆發工資，員工是要感恩戴德的，謝不殺之恩謝養育之恩，「好管」也是因為你手裡有「槍」。硬領導力，來自大老闆的個人能力、資源，如果你是企業中層管理者，硬領導力，直接叫權力吧，來自這個組織或老闆的授權，叫崗位權力。沒了授權，沒了「你是領導聽你的」的淫威，誰能聽你的以及還能聽多少，就取決於你的軟領導力了。
軟領導力發揮到極致，可以不依賴任何硬領導力，驅動世界按他的意圖發展。佛祖是這樣的，耶穌也是，孔聖人是，王陽明也是，還有很多，他們的共同點是為人類創造文明，俗稱思想家。當然，極致需要天賦，命定的不要強求。
硬領導力歸根結底來自軟領導力，XI老大擁有啥？可以說什麼都有也可以說僅有一個六七十歲的肉體和靈魂，前者是硬領導力，後者是產生權力的廣大共識。前者可以叫權力，後者可以叫影響力；前者可以叫槍，後者可以叫愛，反正，不離本質，大家領會即可，不要摳字眼。
軟領導力事關成長本質
消費端視角，往往只能看到產品，最多猜測原材料構成和成本，而供給端視角能清楚生產這些產品所需的全部要素。當然，在供給端，也只有少數人能夠全面看清這些，比如領導。而員工，擔當某一個角色，往往缺乏這種意識，進而缺乏全面的視角和完整的思考，對一個產品或服務的孕育、發展、長成所需要的那些東西沒有全面的認識。可能因為角色意識，「我就是個員工，替老闆想那麼多幹嘛」，也可能因為組織局限，這個崗位邊界清晰，無法獲得全面的信息，自然不容易有全面的視角和思考。
無論怎樣，如果你關注自己的成長，就會關心領導思維是什麼？領導姿態與員工姿態，對於完成一件事情所需資源邊界的認識不同，作為一個領導者，在他的眼中，他會組織一切可能的資源完成這個事情，而作為一個被領導者，容易導向的思維就是「我有這樣一個邊界，我只能在這個邊界當中活動，實現上級給的目標為要」，就這樣，自己或組織限制了自己。
這世上有兩個角色，一個叫企業家，一個叫投資人，前者有能耐，後者有錢，兩者搭配形成了對這個世界的驅動力，你看《權力的遊戲》，出錢的鐵金庫就是跟最高地位的結合。看他們的共同點，你會發現，最大的是他們都著眼全局，或者說他們的價值鏈可以閉環。
怎麼理解這個閉環？段子說的非常明了，消費者的錢-企業員工的錢-企業高管的錢-企業家的錢-資本市場的錢-投資人的錢（比如叫GP）-配資人的錢-銀行的錢-韭菜的錢，以資本市場為界，兩邊分別是任督二脈，底端的韭菜與消費者是一體的，頂端的企業家和投資人是一體的。這個錢的流向，紙面上說是從消費者流向資本市場，最終到達韭菜，理財產品這麼說，證監會也這麼說。實際上，企業家跟投資人這環，錢被過度揩油，所以錢就從消費者和韭菜，流向企業家和投資人。經絡理論的語言叫陽氣上升（企業家+投資人），濁氣下沉（消費者+韭菜）。後者的眼中，世界很混亂；前者的眼中，一清二楚，對手都是明牌的，我可以在價值循環過程中，把更多的分給自己掌管，變成硬領導力。之所以叫「掌管」，你看國家還是全民所有呢，誰掌管？
還有個角色，叫員工，也叫消費者，也叫韭菜，別以為炒股的才叫韭菜，剩餘價值不歸你的角色都叫韭菜，因為要承擔風險，沒有軟領導力的人不敢承擔剩餘價值，所以都是韭菜。企業組織跟資本組織，遵循同樣的割韭菜機制：有軟領導力-便有能力承擔並對抗風險-也就擁有剩餘決策權和剩餘索取權-也就能夠拿走價值鏈上大部分價值，剩下的是固定收益的利息或工資-給韭菜。而你是不是韭菜，一目了然。
也沒啥，誰還沒當過韭菜。關鍵是，知不知道自己是，以及考慮清楚沒有，是否願意繼續作韭菜？是，咋辦？不是，咋辦？
你有病我有葯啊
「你有病我有葯啊」，就是割韭菜的一種術語……驚不驚喜？意不意外？開不開心？告訴你「軟領導力是你欠缺的，不能沒有，否則很危險」，然後你會接受我的方法，如果有效，最好暗示或明示你給我打錢，滿滿的套路。庸醫不在於葯不好，而在於不區分病人病情，賣同一種葯。
簡單粗暴的說，人分兩種，一種個人意志掌控自己命運才會幸福的，另一種是外部影響決定自己命運才會幸福的。可能會疑惑，怎麼會有後一種人呢？誰不喜歡自由、平等，自己想做什麼就做什麼。作為一個偽自由主義者，我的切身體會是，通過努力獲得了越來越多的自由，越來越多的選擇，進入一個沒人管而需要自我管理的空間，壓力自然而然就來了，可能來自於任何問題都沒理由推卸責任給外部因素，可能來自於太自由以至於需要賦予自己動機，需要尋找內心的參考系，不能無腦的隨波逐流，簡而言之，費心+費腦子。多數人，其實屬於後者不知，有人管是很幸福的，有人賦予你外部價值，有人替你承擔責任，即便你會損失一些自由，即便有不平等待遇給你，但的確是後者能獲得的最大的幸福了。你想一下，懷不懷念兒時的幸福？（送你一個蜜汁微笑）
兩種人，沒有對錯，甚至我感覺後者價值更高。服藥之前，需要去確定你是前者還是後者。儘管這事很難，可值得思考一下，因為葯容易獲得。如果你是後者，建議放棄做企業家或投資人等任何需要軟領導力的角色，聽別人的話，搭別人的順風車，未嘗不是一種高效而又幸福的生活方式。獲取軟領導力的過程會費勁你的心力腦力，就讓適合它的人去做吧。
開啟系統性的生活方式
要有企業家思維、投資人思維，而不是消費者思維、員工思維，好在並不需要創造個企業這麼麻煩。藥方也是系統性的，鋪墊是「三度修鍊+啃完書單至少1/5」，正葯是「從系統性的認識論開始，到系統性的實踐但不結束」，康復是「做好表率，不要好為人師」。
什麼是系統性的認識論？就是任何一件小事，都不能認為它是簡單事物，一旦看簡單了，做的時候也會簡單化。認識論錯了，方法論也就錯了。
首先，你需要有這樣的意識，不然無法端正心態，因為這是要先付出而後收穫的，也可能沒有收穫，尤其是很多事情面上看對自己的好處不大，全TM要付出；其次，你對當前任何一件要做的事，嘗試系統的思考它，要有深度，也有廣度，要有大格局，也有具體細節，要思考他為什麼能成，有哪些動力會驅動這個事情成，不斷學習最佳實踐，而不是單純思考自己利益和面上因素，因為現階段的自己看不到那些重要的利益點，索性全面一些；再次，你要做的事情是組織資源去做，人財物規則制度關係人的情緒大環境等都是資源；最後，接受失敗，總結經驗再次思考、研究最佳實踐，繼續一輪。
而這些具體的事情有哪些？開公司不是，那應該是有把握後的行動，從簡單的做起。比如講一門課並系列化，比如寫一本書並商業化，比如組織一個活動並常態化，比如把打掃家裡的衛生升級到「菲佣標準體系」的管家水平，比如把工作涉及的點全面展開並聯繫起來、站在大boss的角度思考，有機會去跟他探討、去實踐（你會發現一旦這麼做，升職會很快，特別是私企）。
陌生的領導者角色，熟悉後是怎樣的？一個領導者應當給這個組織提供驅動力，並引發這個組織產生驅動力，確保這些驅動力抵抗掉那些阻力，不斷解決那些阻力。作為這個組織的動力來源，領導者自然將肩負起責任，捨我其誰。一個領導者應當不給自己設定邊界，讓這件事情不斷的發展，不斷的超越目標，或者說一個領導者的目標應該是更好。
有了領導者的思維，從知到行，切實的做起一件事情，發自內心的領導一件事情，驅動一件事情，完完整整的做一次領導。僅依靠軟領導力來搞定一件事，是很好的體驗和成長經歷，富含價值。
做領導不是說非得要大事，也不是說非得要給你一個組織，也不一定有各式各樣的資源，更不是說誰授權你做領導。比如你有太多的事情想做，但是沒有人領導，沒有人組織，沒有人發起，怎麼辦呢？這個事就是你的機會，而困難是什麼都缺（如果心態到位了，這簡直是最好的消息；如果沒有到位，應該是最糟糕的消息了，這點可以作為心態到位與否的指標）。
如果說和君商學院講得「付出越多，收穫越多」，你仍然沒有get到點的話，這裡最直白的說，「你付出越多，你將獲得越多的領導意識、領導經驗、領導能力、領導思維，進而擁有深厚的軟領導力」。「為同學做些事兒」也是A6的要求，其實沒有直白的告訴你這是為了培養你的xxx。
為什麼不直白點說？一說就錯，需要感悟。一說也太殘酷，「可是領導不動啊」，「大家不聽我的啊」，這樣的問題，一有念頭就趕緊抽自己一巴掌好了。
誰也無法說服他人改變，因為我們每個人都守著一扇只能從內部開啟的門，無論動之以情還是曉之以理，我們都不能替別人開門。甚至隔著門溝通的可能都沒有，只剩自己來感悟了。
這是於早、易敏、嘉慧、肖燕、馬振東、黃成佩發起組織的畢業徒步旅行，一個活動的組織，需要軟領導力的輸出，畢竟誰都沒有硬權力要求什麼人什麼資源支持，背後的工作、感悟只有這些組織者懂。
大家以「小學思想家」的名義，練習了一把自己的軟領導力，又能為同學的交流互動提供幫助，可以說是一次非常好的「領導自己」的實踐了。
如果你已經被馴化成想做什麼事情都需要批准、需要事先取得別人的支持的心態的話，先想一下「我是誰從哪來到哪去」好了。
去中心化的「組織」，也就是沒組織，你的行為將會賦予它是什麼，準確的說你的軟領導力將會驅動它走向你要的方向，你的參與將會沉澱起自己的價值。
在這裡，你會遇到更多志同道合的人。比如，為了你的軟領導力養成，彼此戲精的配合一把，被你領導的人。
具體去哪參與？找誰參與？連這事都沒人領導你……行動即可，好好折騰，服務同學，服務彼此，為彼此創造一種期望的生活方式。
以上，算是倡議。
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