職場新晉管理者，轉型失敗的4大問題
前幾天，有人在知乎私信問我：
我是一個剛剛被提拔上來的管理新手，底下有3名員工。雖然我們每天都很努力，卻做不出一點成績，還不如我一個人的時候乾的活多。老闆經常「敲打」我，感覺自己不能勝任這個職位，特別想離職，求教應該怎樣做？
這樣的問題，在一些小公司、小團隊裡面，非常常見。
小公司里沒有專門的【管理培訓課】，經常由於某一位員工的專業技能突出，就提拔為管理者。希望他們能夠在新的崗位上，做出更優異的成績。
這裡存在一個很大的誤區，大多數人都認為：專業技能優秀的員工也會是一個優秀的管理者。
其實不然，【管理技能】與在個別領域成功的【專業技能】有很大的差異。
所以，對於職場新晉管理者，轉型失敗常常會遇到以下4類問題：
1.角色認知不足
對於新晉管理者來說，從員工角色到管理者角色的轉變過程，既興奮又恐懼。
興奮的是，自己的工作成果得到了老闆極大地認可。
而恐懼則是源於對成長的恐懼：
美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在《人性能達到的境界》一書中，提出了「約拿情結」這一心理學名詞，簡單來說就是對成長的恐懼心理。
它來源於心理動力學理論上的一個假設：「人不僅害怕失敗，也害怕成功」。
它是一種情緒狀態，一種在機遇面前自我逃避、畏懼退縮的心理。
咋看之下不合理，我們既然願意承擔管理者的角色，為什麼還對成長有恐懼心裡？
其實，仔細琢磨一下就清楚了。
大部分新晉管理者，根本沒有意識到管理角色的轉變意味著什麼。
不單單是工作任務的不同，而是要承擔更大的責任：為上司負責，為團隊的業績負責，為團隊每個人負責。
新晉管理者突然要承擔這麼多責任，一時間心裡上很難接受。結果就產生逃避心理，不敢、不願面對問題的本質，而仍然用原來的【思維定式】解決問題。
他們不是不認真，不負責，不努力，只是在思想層面沒有轉變。
由於他們之前是專業領域的業務精英，看著下屬無法完成任務，他們認為最省時省力的解決方式就是「放著我來」。
而長期來看，這是最費時費力的方式，因為下屬無法成長，會長期佔用你的時間。
越是聰明的管理者，越容易犯這樣的錯誤。
因為，他們看見下屬這麼笨，著急自己動手，以獲得自尊心上的極大滿足，來證明自己是合格的管理者。
2.缺乏時間管理意識。
時間是管理者最稀缺的資源，越是高層的管理者，這個資源就越寶貴。
當被提拔為管理者後，由於工作範圍的擴大，需要溝通和接觸的人就會越來越多。
比如，作為員工，你只需要和上司溝通、同事溝通。
但，作為管理者，你要和客戶、上司、下屬每一位員工，甚至是兄弟部門溝通，時間就越來越不受自己控制和分配。
管理者要把時間放在【戰略】上，而不是【戰術】上。當然，有一些一線管理者也會親自參與到執行中，但根據帕累托法則，也就是著名的二八定律，即你80%的收益或價值其實僅來源於20%的努力。
打個比方：
你是一家木製品公司里一個部門的負責人，部門負責生產學生課桌椅。你的工作任務是根據訂單量，計劃每天、每周、每月生產多少桌子和椅子。如果下屬員工遇到困難，你直接親自上手，去做桌子、做椅子，而不去盯著市場、競爭對手、指導員工。你就是在瞎忙。而且還搶了下屬員工的活，讓他們沒活可干。
優秀的管理者會把80%的時間用於戰略層面，而把20%的時間用於戰術層面。
在這個例子里，就是80%時間投入研究桌椅的新款式、了解客戶需求等，而20%的時間解決員工具體的技術問題。
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中寫到：「人往往最不善於管理自己的時間，人對時間的感覺是最不可靠的，如果完全靠記憶，我們恐怕說不清楚自己的時間是怎樣打發的」。
有許多人都缺乏時間管理意識，每天就是按部就班地工作，屬於」兵來將擋，水來土掩「的工作模式。
這種工作模式，在當員工時期是沒有問題的，因為你可以被團隊和上司推著走，到點交付工作。如果沒有交付，領導會催你。
但是，成為管理者之後，就需要你推著團隊走，而不是仍然讓團隊推著你走。
大部分失敗的管理者都在瞎忙，自己忙死，下屬閑死。
3.缺乏有效溝通技巧。
人們很少意識到，生活中的很多問題，都是由於溝通不暢引起的。
比如：
上司分配了一大堆任務給你，你明明完不成，還言辭鑿鑿的接受了任務。——你不敢與上司溝通。
你在給員工分配任務時，沒有告訴他們達到的標準和具體截止時間。——下屬員工不聽你的。
兄弟部門來求你幫忙，因為部門自己工作完不成，你直接就拒接了。———你不懂如何拒絕。
以上這這些問題，都是由於無效溝通引起的。
有效的溝通應該怎樣做？
首先，我們要了解溝通的四大功能：控制、激勵、情緒表達和信息。
當管理者要求員工遵守公司規範、團隊制度，就是在使用溝通中控制的功能。
當管理者給員工分配任務、明確標準，讚美下屬，就是在使用激勵的功能。
當員工表達自己對工作的不滿，管理者指責下屬任務達不到標準，就是在使用情緒表達功能。
信息傳遞，每一種溝通溝通中，都包含信息的傳遞。
其次，溝通並不是單向溝通，即使對方不說話，也是雙向過程。
溝通的過程，包括信息發送者、編碼信息、渠道、解碼信息、接收者五個過程。
這個五個過程很好理解，發送者就是你，而接受者就是「上下左右」，也就是上司、下屬、以及平級同事。
編碼信息，就是語言的組織形式，類似於「你吃了嗎，吃了嗎，你？」
解碼信息，就是接受者對信息的理解。
這裡邊最容易產生誤解的地方就是，信息發送者和接收者背景信息不對稱，造成的誤解。
究其原因，是雙方的職位不同造成的信息不對稱，導致溝通雙方觀點和態度不同，互相不理解。
舉個例子：
你是一個財務總監，老闆讓你下午3點前準備一份財務報告。你知道這份任務很急，但是你也擔心下屬完不成，不想給太大壓力。你只是說了一句，"小李你馬上做一份財務報告給我，我下午要用，很急"。小李呢？他根本不知道你有多著急，因為昨天你也讓他做了一份很急的報告，今天還沒管他要。
上邊是我杜撰的例子，但在平常工作中常常會發生。
原因就是溝通不暢，你的指令沒有表達明確清楚——截止時間、達成標準等等。
溝通不暢，不斷地造成誤解，「上下左右」都不聽你說，你說能不失敗么？
4.不敢開人
害怕衝突是人的本性。
管理者在晉陞之前，與大家都是在同一條戰壕，沒事一起發發公司、上司的牢騷。
這次晉陞使他們鶴立雞群，孤立無援。
從本質上講人是一種社會性動物；那些生來離群索居的個體，要麼不值得關注，要麼不是人類。社會從本質上看是先於個體而存在。那些不能過公共生活，或者可以自給自足不需要過公共生活，因為不參與社會的，要麼是獸類，要麼是上帝。—— 亞里士多德《政治學》
所以，為了合群，他們不想與下屬員工發生衝突。
還有團隊里的老員工，可能和老闆很熟，即使沒有什麼突出的業績，沒有功勞、也有苦勞。
所以，種種原因都導致於新晉管理者不敢開人。前幾天一篇關於90後前摩拜高管的文章，也提到了學會開人是管理者的最後一堂課，上完就可以出師了。
不清掉團隊里沒有貢獻的「小白兔」、沒有潛力的「老白兔」，導致團隊成員劣幣驅逐良幣，最終無人可用，無法達成公司的業績標準。
沒有業績，到時候走的可能就是你了。
從員工轉型為管理者，意味著之前的思維定式不管用了，要建立起新的思維定式。
如果【新晉管理者】讓然按照原來的【思維定式】，來解決管理過程中遇到的問題，失敗是遲早的事。
而打破【思維定式】最好的辦法就是，遇到未知的問題，先不要用第一反應去解決問題，而是收集數據和信息，充分的論證和思考。（後續的文章會講，如何破除思維定式，什麼時候該破除思維定式）
老韓說：
好啦，今天的文章就到這裡了，領導真不好當呢。
: )
THE END
- 晚 安 -
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