尚德教育美股IPO，殺手歐蓬的傳教士生意

殺手與傳教士，這兩個特質在歐蓬身上顯露無疑，他依靠這兩個能力，在15年的創業史上，帶領尚德教育兩次突破成人教育產業的天花板。最終，尚德成為年營收超過24億的線上教育巨頭，成功登陸紐交所。

作者 ｜張乘輔

編輯 ｜韋物主義

i黑馬訊 3月23日成人線上教育企業尚德機構（股票代碼為STG）在美國紐約股票交易所正式掛牌。發行價為11.5~13.1美元之間。

尚德機構創辦於2003年，現主營業務為證書培訓、學歷培訓。其中證書培訓設有人力、會計、注會、教師資格證等；學歷培訓包括自考、成考、MBA。

以下是尚德教育創始人，黑馬營2期成員歐蓬的創業歷程：

壯碩的肌肉線條在T恤下隱現，大花臂上紋著希臘諸神，豎立的短髮，左手手指輕輕敲擊桌面，身體左前方的煙灰缸躺著八九個煙蒂。坐在i黑馬記者對面的歐蓬，不像傳統印象中大型教育集團的老闆，更像暴力大師黑澤明電影中刻畫的戰士。

「我們在（成教培訓）這個領域，已經沒有對手了」，歐蓬身體微微向前一傾。軟銀亞洲首席合伙人閻焱曾說過，成功的創業者，要有殺手氣質，同時要有傳教士般的感召力。這兩點在歐蓬身上顯露無疑，他也這依靠這兩個能力，在15年的創業歷史上帶領尚德教育兩次突破成人教育產業的天花板，最終成為年營收超過24億的線上教育巨頭，成功登陸紐交所。

從一家傳統教育公司，一步步蛻變為在線教育巨頭，轉型過程中的經歷了多次「戰鬥」，但歐蓬最終都勝了。2018年3月32日，歐蓬帶領尚德教育上市成功。

2014年3月，歐蓬公布砍掉線下數億營收業務，全面轉型線上的計劃時，收到了一片反對。歐蓬怒了，他拿起來牆上的武士刀，對著牆砍，一下、兩下……最後，武士刀都被砍彎了。

2010年，歐蓬放棄了已經缺乏奮鬥精神的合伙人，轉而培養「年輕的自己」。最終培養了一批新合伙人，成為業務中堅，例如28歲就擔任尚德CEO的劉通博，就來自這次培養計劃。

2005年9月，歐蓬與聯合創始人意見分歧，舉債兩百萬買下公司全部股份。也是這一年，尚德斥巨資砸SEM（搜索引擎營銷）和ERP（企業資源規劃），從眾多成教小公司中脫穎。

2003年，歐蓬放棄了中國移動高薪職位，背著房貸裸辭創業。

......

一

教堂，和自己搏鬥

去過歐蓬辦公室的人都說「那兒像個教堂」。歐蓬的會客室，貼著四個字：初始條件。牆壁懸掛一塊牌匾，上寫「改變者聖殿」，以及「複雜適應系統對初始條件高度敏感。你要知道，你的每一個微小決定都會引起組織的巨變。」

其後，鱗次排列著尚德眾多「功勛元老」的畫像、戰功以及格言。歐蓬個人極其崇拜凱撒。他的戒指上刻著拉丁文「我來、我進、我征服」。尚德就是歐蓬一手建立起來的「羅馬帝國」，這個帝國有著自己獨特的語言和思維方式。

歐蓬少時，就是一個有感召力的領袖，而且是被逼出來的。

因父母工作調動，初中時，歐蓬從吉林長春轉到山東蓬萊上學。和現在霸道和有壓迫感不同，初中的歐蓬雖然成績優異，但由於性格軟弱，他經常被人欺負。

於是他便開始打沙袋，做俯卧撐，尋找小弟，建立幫派。「我從初三開始建立起自己第一個幫派，在當時中學的眾多幫派里，已經變成第二大幫派。」

但這並不影響他的學習，「我經常打完架了之後回家開始做《黃岡練習題》」，歐蓬稱。

最終，歐蓬考上了中國人民大學市場營銷專業。畢業後的歐蓬其實有過一份高薪穩定的工作，中國移動數據部，月薪一萬多。那是2002年。

但春節後，歐蓬出人意料地選擇了辭職。歐蓬自己有很強的人生規劃，他分析：第一，當時移動的盈利能力很強，但也逐漸「管道化」，淪為為互聯網產業服務的基礎設施；第二，「移動作為國企，運作機制非常僵化，團隊沒有激情」，「我看到我的處長坐在那，滿頭白髮，什麼事都推動不了，我覺得自己熬我是有可能成為他的，成為他我開心嗎？其實並不開心。」

最後歐蓬外出旅遊，在三峽上下了決心，望著滾滾江水，他喝醉了一邊流淚一邊思考，「我這麼年輕，越往後創業成本越高。現在即使創業失敗了，大不了再繼續找工作。」

「一共有四萬存款，兩萬留著還房貸」，拿著剩下的兩萬塊錢，歐蓬開始了創業。

二

和成教小作坊搏鬥

2003年，歐蓬在人大西門附近的賓館租了一個房間，當作辦公室。最開始做的教育業務是「物業管理培訓」，為想找物業工作的人培訓。雄心壯志的歐蓬一開始就受到了現實的打擊。

「我剛租完北京就鬧非典，全城戒嚴，人大都把校園封鎖起來了」，歐蓬只能每天看著現金白白流失，「最後賬上只剩2000多塊錢」。

最後他覺得賭一把，將2000塊錢全部投到北京一招聘小報上，做了1/2版廣告。廣告是歐蓬自己寫的，寫了三個晚上。

「題目叫『物業管理虛席以待』。第一段寫物業管理是朝陽行業；第二段寫想入這個行業需要證書；第三段寫我們是做培訓的，還做的不錯。」

廣告做完，就招到大約20個人，收了兩萬多塊錢。於是歐蓬拿出一萬租教室，另一萬又全部投到廣告上。報紙廣告效果很明顯，尚德業務穩定開展了下去。

到了2004年，歐蓬和他的合伙人產生了分歧。合伙人想垂直物業管理培訓，歐蓬想擴增人力、文秘等品類。歐蓬想把資金用於市場擴張，合伙人想改善生活。歐蓬想商業化運營公司，仿照零售，引入「促銷」，合伙人卻並不看好。

最終在2005年9月，歐蓬提出雙方對公司進行「拍賣」，價高者得。最終歐蓬以兩百多萬贏得公司，但也背了一屁股外債。之後又逢業務淡季，為了吸引生源，歐蓬嘗試報名送圖書。「促銷」取得了意想不到的效果，三個月內尚德取得了150萬的營收，比去年同期增長七八倍。

於是，2003年到2005年，靠著報紙廣告和促銷活動，尚德機構活了下來。但活下來並不是歐蓬的目的，他不願意永遠只做一個流水幾百萬的「教培作坊」。

在2005年第一次摸到天花板時，歐蓬還做了兩個超前的動作，這使得尚德在之後幾年中「一騎絕塵」。

2005年，歐蓬接觸到百度SEM（搜索引擎營銷，利用用戶檢索信息的機會，將營銷信息傳遞給目標用戶）。於是他停止報紙廣告，全力投SEM。要知道在當時，尚德70%業務都來自報紙廣告。

同年，尚德也開始在外定製ERP系統（企業資源規劃，以系統化的管理思想，為企業提供決策運行手段的管理平台）。「2009年，建立第一個技術部。2010年，建立第一個學生中心。尚德初步完成前端線上化。」歐蓬稱。

SEM和ERP「兩大武器」，讓用戶流量大量進入尚德，同時具有良好的轉化效率，這推動尚德持續爆發增長，從其他小型成教機構中脫穎，並於2010年流水破億。

「2006年890萬，2007年1280萬，2008年4000萬，2009年6000萬，2010年我們的面授過億。當時已經是對手的3-5倍。」

然而，不斷上漲的業績並沒能阻止歐蓬的焦慮。

三

和大趨勢搏鬥，和團隊慣性搏鬥

2008年是歐蓬最焦慮的一年。

首先，培訓業務複製起來難以保證品控。其次，2008年金融危機後，中國政府推出了「四萬億計劃」。

當人們沉浸在4萬億帶來的各種可能性的欣喜中，歐蓬卻格外清醒：4萬億一定會帶來流動性過剩，土地、房租、人工成本都會上升，培訓這樣一個勞動密集型行業必然受到嚴重影響。「那段時間每晚都會夢到打土豪、分田地，感覺自己本來是地主，一下子就變天了。」歐蓬回憶稱。

「當別人恐懼的時候,你需要貪婪；當別人貪婪的時候, 你需要恐懼」，歐蓬不斷念叨著巴菲特這句至理名言。

2008年之後，歐蓬主要做了兩件事：組建「軍隊」和建立「邦交」。

「千萬不要和兄弟、老婆、大學同學一起創業」，歐蓬感慨，「2007年，我一大學同學做了一個項目，年底我分了20萬給他，春節後就不來上班了。」

「他說『我有20萬了，我要想一想人生的意義在哪？』我當時就給他罵了一頓，『你妹的，20萬就開始思考人生了？』」

創業公司要找的，是跟大家臭氣相投，又對創業項目本身有興趣的人。歐蓬談起自己的「人才觀」：「第一，要有特彆強的動機；第二，要足夠聰敏；第三，要足夠開放。」

2009年4月，尚德機構啟動校園招聘。

這家傳統教育企業，開始著手建立自己的"禁衛軍"。日後，這批「禁衛軍」在尚德的發展過程中承擔了不可替代的作用，並成長為尚德的中堅力量。其中就有劉通博，現任尚德CEO。

除了組建「禁衛軍」，歐蓬也開始結交互聯網創業者。他隱約感覺到，如果不轉型，就會被革命。

2008、2009兩年，歐蓬很少跟教育圈人接觸，而是努力跟互聯網人接觸。2010年，歐蓬還報名了黑馬營2期（發送「黑馬營」給i黑馬，可以獲得與歐蓬打怪升級的機會。）結識了三個爸爸陳海濱、酒仙網郝鴻峰、瘋狂老師張浩等互聯網創業者。同年，尚德嘗試做出第一個線上產品——嗨學網。

到了2011年，尚德機構把Logo換成了一頭公牛，靈感來自西方諺語「闖進瓷器店的公牛」。而這個瓷器店就是指傳統的成人教育培訓。

2013年，尚德又創建了對啊網和狐邏在線學院。

嗨學網、對啊網、狐邏在線學院等在線產品並不是以部門的形式在做，從一開始它們就是新的公司，可以和尚德互搶生意。

當時嗨學網比尚德面授班便宜，所以經常會出現：尚德的一個訂單就要成交了，嗨學的人打電話過去以三分之一的價格將訂單搶走。

尚德的人向歐蓬抱怨，不要惡意競爭。歐蓬反問：「如果嗨學不是尚德的，怎麼辦？」對方回答：「那就搶回來！」

傳統企業觸網轉型時，總是畏手畏腳地把互聯網業務做成公司的一個部門。這種「頂層設計」註定了觸網改革的失敗：首先原有的成熟業務，會排擠弱小的新興業務，這幾乎是所有轉型企業無法逾越的鴻溝。其次，傳統大公司本質上是遏制創新的，因為新業務的成功恰恰會證明舊業務部門的「無能」。

所以從一開始，歐蓬都是讓內部孵化的新項目以新公司的名義存在，並讓其與尚德博弈。歐蓬回憶說：「一共孵化過三、四十個項目，除了嗨學網和對啊網生存的比較好，其它的基本上都在競爭過程中被尚德乾死了」。

除了「內部養虎」，歐蓬還想出了一招，「外部養狼」。

歐蓬陸續在全國投了幾十家競爭企業，並定義其為「護城河裡面的鯊魚」。尚德會有意地扶持競爭對手，使這一塊的業務變成一片血海。只有這樣，尚德才會永遠保持血性和飢餓，不斷尋找危機感，以及不斷自我革命。

在歐蓬看來，一個組織的成長既需要戰略，也需要敵人。「如果敵人不夠強，我們就自己造一個敵人。」

「不應該畏懼競爭。哪怕被人砍一刀，遍體鱗傷，也要想怎麼砍回來，必須有這樣的焦慮和恐懼，才能不斷創新。」歐蓬說。

到了2014年，傳統教培的天花板再一次降臨在歐蓬面前。流水3億的尚德可能永遠也長不大了，並且隨時面臨崩盤的危險。於是他腦中蹦出一個更瘋狂的想法——砍掉線下，全面轉型線上。

歐蓬先去香港一個偏僻的小漁村待了一個禮拜。每天和當地漁民混在一起，日出出海打漁，日落收網而歸。在這一個禮拜里，歐蓬格外寧靜悠閑。

回到北京後，歐蓬又再次展現出「獨裁者」的一面。

連歐蓬自己都公開表示，「尚德的轉型，是我窮凶極惡喜歡豪賭的性格的又一次暴露」。

2014年3月，歐蓬把醞釀已久的「全面轉型線上計劃」首次公布，卻收到了一片反對。歐蓬怒了，他拿起來牆上的武士刀，對著牆砍，一下、兩下……最後，武士刀都被砍彎了。

2014年6月，尚德機構宣布全面轉型，停止所有面授訂單，只賣互聯網訂單。

壯士斷腕，向死而生。

然而，斷腕必然需要忍受巨大疼痛。

「轉型前，流水3個多億，預估轉型後流水會下滑50%。實際上，2014年的二、三季度，流水只同比下滑了30%，比我們預估的要好。到了第四季度，流水就開始持平了。」

「我記得特別清楚，我太太是2014年10月懷孕，她跑到清邁住了一個多月，12月我去陪她。那幾天，北京開始傳來捷報，我們的流水數據同比增長了15%、17%……。」歐蓬感慨，「這一關終於熬過去了」。

「我在成人面授培訓行業里待了11年，這個行業里有一堆破事兒、臟事兒、噁心事兒。為什麼我不能讓這個行業變得更好呢？」歐蓬認真地望著創業家&i黑馬記者說，「我其實特別在乎，這個世界因為我的存在變得不一樣。」

而在2014年轉型期間，尚德不接受任何媒體採訪。

歐蓬推崇「黑暗森林法則」。宇宙是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行於林間，連呼吸都必須小心翼翼，因為林中到處都有與他一樣潛行的獵人，如果他發現了別的生命，只能開槍消滅了對方——在這裡，任何暴露自己存在的生命都將很快被消滅。

轉型後之所以敢說，是因為已經到了規模化變現的階段。換言說，尚德新壁壘已初步建成，任何一家競爭對手，都無法輕易進入這個領域。

十五年後，其創辦的尚德佔據成人教育市場的5%，其自考業務是行業第一，大於行業第二到第十的總和。歐蓬還稱，目前尚德客單價6000多，是同類線下機構價格的一半，並且尚德的通過率為71.9%，遠超行業平均46.5%。同時，相較K12業務，成人教育更容易集中和在線化，尚德還會繼續覆蓋本科以上學歷。

歐蓬認為自己尚德教育帝國的版圖，仍有很大的想像空間。

四

尚德的王朝根基

尚德憑什麼上市？這些年，歐蓬做對了什麼？

歐蓬提到了「邊際利潤趨零定律」：「在完全競爭狀態下，競爭對手會不斷同化你，最終的結果是邊際利潤趨零，這才是企業真正的宿命。」

對於如何對抗邊際利潤趨零，著名的戰略大師邁克爾?波特提出過三個解決方案：

第一，成本領先。努力做到最便宜，很多人都是這麼做的；

第二，差異化。差異化做得最好的是蘋果公司，完全和競爭對手差異；

第三，細分市場。需要做一個足夠小的市場。

歐蓬笑著說，從資本主義開始，理性人的最大錯誤就是花太多時間用來提升效率而非製造壁壘。

所謂壁壘，就是對手無法攻擊你，但你可以任性地攻擊對手的能力。一語中的。

巴菲特曾生動地形容：「我喜歡的企業都像堅固的城堡，四周被寬大的護城河包圍，河裡有兇猛的鱷魚，同時城堡上站滿了冷酷的戰士。」

那麼，尚德是如何建立壁壘和護城河的？

「第一是報復實力，第二是進入門檻。」歐蓬表示。

尚德機構從成立之初就沉迷於報復實力性地打擊對手。

首先，歐蓬會用「漢尼拔騎兵戰法」來進行側翼打擊。

「之前，建造師這塊環球和正保最牛，正保三大核心業務分別是CPA、建造和醫學。2011年我打出張牌嗨學網，這是我的騎兵，用來衝擊正保的側翼，到了2014年，嗨學網就成為建造師領域的第一了。」

其次，歐蓬還擅長打補貼戰。

「可以用不同班型做補貼來打擊對手。比如說你是做心理諮詢的，我也做心理諮詢的，我心理諮詢可以不掙錢，人力資源掙錢，就可以用SKU為補貼打擊對手。也可以用地域為補貼去打擊對手。比如在北京掙錢，在上海不掙錢來拖死對手。」

出了「報復實力」，全面轉型在線後，尚德還在不斷提高「進入門檻」。

傳統面授，想擴大利潤，只能不斷地開班。班級數的增加，必然提升邊際管理成本。轉型後，尚德一開始就擲出3個億砸基礎設施，即使虧損也在所不惜。

進入門檻的提高，不僅能減少競爭對手的數量，也會使強勁對手在進入初期孱弱不堪。

歐蓬向創業家&i黑馬介紹了尚德的三層壁壘：IT和數據、教學和運營、品牌和市場影響力。

「排在第一的是IT和數據。去年年底我們只有600個產品技術人員，今年年底可能會達到1200個。這裡還有特別多的事情可以做。」

第一，互聯網世界還有很多流量等待著被發現，這需要更好的方式去影響和轉換。

第二，學生的學習體驗、學習效果還可以提升。

第三，整個在線教育還處於大爆發的前夜，我們的經驗和系統將來還可以to B開放。

此外，目前尚德員工人數達9000人，龐大的團隊管理，也依賴於IT和數據。

在教學和運營上，尚德的做法也值得借鑒，並提出了「從傳遞信息變成重構內容」。

首先，尚德把運營和學術並重，甚至運營優於學術。成人不是每天都學習，會有很多事耽誤學習。所以，尚德的班主任比授課老師還多，班主任會通過運營調動學院的學習積極性。

其次，要生動化傳播。通常情況下，學員不太願意接受抽象的數據化信息，運營要重新加工，生動地表達。

最後，尚德還有一個觀點叫「教學周迭代」。成人學習的直播出勤率遠遠高於面授的出勤率，尚德每周都會根據學員和班主任的反饋，不斷調整直播課件和運營策略。

重構內容則是指重新翻譯課本，並創造價值。到了考試階段，尚德會把知識點拆分，做高頻、低頻分布，提升學員的學習效率。

品牌和市場影響力相對容易理解。從報紙廣告到互聯網廣告再到戶外地鐵廣告，尚德不斷宣傳品牌，擴大影響力。市場營銷專業出身的歐蓬比誰都清楚：「做教育必須做品牌，只有佔領用戶心智才有的玩。」

五

上市

歐蓬壯士斷腕、向死而生的全面轉型收穫了一批效仿者。其中就有馬駿和許建軍。2015年4月，馬、許創辦的小馬過河效仿尚德機構「砍掉」線下業務，全面轉型互聯網。最終，小馬沒能過河。

而歐蓬卻渡過了太平洋，在美國紐交所，敲響了上市的鐘聲。如同，凱撒當年跨過了萊茵河，在日耳曼擂起了戰鼓。

尚德招股書顯示。尚德機構2015年、2016年營收分別為1.59億、4.18億，2016年上半年、2017年上半年營收分別為1.74億元、3.61億元。其中，2017年第二季度營收為2.05億元，較上一季度的1.55億元增長32%，較上年同期的9490萬元增長117%。

尚德還在招股書中披露了營銷成效比（按營銷支出除以總收入計算），2015年、2016年該比例為28.3%、24.8%，到2017年上半年，營銷成效比下降至22.1%。

公開資料現實，上市前，尚德曾融過三次資。2014年，經緯中國A輪融資。2015年，新東方教育B輪融資。2017年，興旺投資、清科創投C輪融資。並且在2015年7月，尚德召開「少數派報告」發布會，歐蓬還從個人股份划出30%作為員工期權池。

據路演資料顯示，目前，創始人歐蓬持股45.3%，CEO劉通博持股16.8%，尚德管理層持股合計64.6%。春華資本持有尚德機構13.2%股權，新東方持有8.5%股權，經緯中國和蘭馨亞洲投資集團持股小於5%。

本文來自i黑馬，創業家系授權發布，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]

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