李平義：「以輕構重」的雲供應鏈創新

作者：億邦動力網

【億邦動力網訊】3月24日消息，在2018IEBE中國智慧零售創新峰會上，髮網CEO李平義出席本次會議並就《「以輕構重」的雲供應鏈創新》主題發表演講。他表示，零售方式從線上賣場到線下實體賣場，從線上虛擬庫存到實體庫存，這個是非常重的。重度的供應鏈會是未來零售的必然趨勢，流量、分銷商和庫存加在一起就是一個重度供應鏈的做法。

髮網CEO 李平義

同時，李平義在大會上提出一芯三系的做法：

首先要建立一個集成的IT系統。

第二個要建立一個以雲庫存連接渠道的倉網體系。

最後一個就是定單成交以後有一個交付問題。

據悉，IEBE累計吸引專業觀眾超過10萬人，各類參展機構2000餘家，吸引來自全球30個國家和地區的知名企業參展，舉辦了近200場主題活動，促成數千家企業達成合作意向。

2018 IEBE網商展，共設「廣貨通天下——2018 IEBE全球新貿易合作峰會」、「2018 IEBE中國智慧零售創新峰會」和「2018 IEBE智慧供應鏈高峰論壇」三大主題峰會，并力邀國際知名的業內頂級「行家」到場，為「中國製造」更好更穩地走出海外出謀劃策。

以下是演講實錄：

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。

李平義：謝謝大家！包文青跟我是好多年的朋友了，有十年了吧。

今天很感謝網商協會給我們這麼一個機會做一下髮網這些年在物流和供應鏈的思考和想法。

今天上午聽到了京東在京東的無界零售和京東物流，這裡面有一個詞我比較有共鳴，就是動蕩。目前零售的領域核心就是動蕩，不管是阿里的零售通，京東的無界零售，或者是騰訊的智慧零售，還有目前各種各樣零售的聲音都非常多。對於我們來講，我們就在想在這些動蕩和變化的環境下面什麼是不變的，什麼是我們中小企業或者是我們這些品牌的企業應該要去堅守的東西，所以今天主要是想在這方面給大家做一些分享。

對於趨勢來講，我們先看一張圖，這個圖是在2月份阿里巴巴投資居然之家的公關文章，這個文章給我一個非常大的感受，就是說阿里在線上所有的品類在線下都有對應的場景和零售的企業，這意味著什麼？意味著整個零售從線上已經完全覆蓋了線下，意味著阿里的整個供應鏈體系變得非常的重了，由過去很簡單的從線上流量入手變成線下流量，把線下的場地都傳到阿里體系里了。

這張圖也是最近傳的比較多的圖，主要是把目前兩大核心陣營，阿里和騰訊在整個零售領域的投資做了一個概括。這張圖我覺得應該非常全的把線上的各種零售的模式和線下各種零售模式完全交融在一起，當然這兩年投資最熱的就是解決線上線下融合的問題。

其實我們可以看到一個核心的東西是什麼？就是所有過去在供應鏈最輕的，做流量的這一部分人都在往下走，往線下渠道走、往線下的庫存走，往線下的物流走。這個時候我們就會發現有一個詞出來，這個詞我們去年也一直在想，我覺得過去供應鏈的企業相對比較輕，目前我覺得有一個詞可以說，就是「重度供應鏈」，他們從流量的入口，線上到線下，零售方式從線上賣場到線下實體賣場，從線上虛擬庫存到實體庫存，這個是非常重的。我們判斷重度的供應鏈會是未來零售的必然趨勢，但是在這個重度下面我們可以看到京東、阿里他們都在做這樣的事情，我們看到有三個核心的東西。線上的渠道主要在流量方面，線下的渠道主要是分銷商的體系，現代物流就是庫存，所以阿里有它的菜鳥，京東有京東物流，京東物流的楊總也分享了很多京東在物流方面大的投入，從這些方面我們都可以看到目前兩大商業體系裡面，京騰系和阿里系都是越來越重。所以流量、分銷商和庫存加在一起就是一個重度供應鏈的做法。

在這裡面我們還可以看到一些新的現象，就是一些很輕的品牌，淘品牌或者是一些國外的品牌商，中國還有很多中小品牌商，區域品牌商，他們在整個分銷體系上是比較偏弱的，他們可能在某一個區域或者線上頻道上有它的零售，但是在全國性的或者大規模的供應鏈體系或者分銷體系其實是偏弱的，當然它對應的物流體系也是偏弱的，所以在這種情況下我們就在想，作為這些品牌商、一些分銷商他們應該在目前整個大規模的阿里和騰訊的體系下面怎麼辦？我們就想有沒有一些方法讓重度供應鏈做的更輕一點，巧一點。

所以我今天的核心觀點就是我們怎麼樣能夠讓更多的品牌商，更多的經銷商，更多中小型的零售公司，在目前重度供應鏈的趨勢下面建立起比較輕的供應鏈模型，來應對這種巨額競爭帶來的變化，包括顛覆。

我們可以看一下在整個零售場景中，其實倉是一個核心節點。我剛才講到，不管零售怎麼變，不管零售的方式怎麼變？這裡面有一個核心，這三個三角形的圖是不會變，品牌商、渠道商和消費者，這三個東西構成了零售最核心的元素，任何一個品牌商不管你通過什麼方式賣出去，其實都是要有一個品牌商到渠道商到消費者這樣一個簡單的邏輯。但是我認為這個邏輯也是整個供應鏈最核心的環節，從這個角度講我們認為品牌商是可以來很好的構建一個自己最簡單的、最輕的一個供應鏈的模型，就是由品牌到渠道到消費者，怎麼構建這個東西呢？其實中間還有一個核心的環節，就是倉。我就在想能不能從倉這個環節做連接，把品牌商、經銷商、物流商連接在一起，從這個角度入手我們認為可以用一個比較輕的方式，解決全渠道下面各種各樣的零售模型。

我們可以建立這麼一個模型，這個模型是什麼樣的？我們可以看到所有的品牌商他其實到消費者之間會做這麼三件事情，首先是找渠道商幫他鋪貨，第二件事是要把貨賣掉，從渠道商運到消費者那裡去。這三個環節會發現，把倉連在中間的時候，品牌商直接面對倉庫，渠道商直接面對倉庫，運輸公司直接面對倉庫，消費者的貨也是直接從倉庫發出來的。所以從這裡可以看出，這樣一個連接通過倉庫來建立品牌商和渠道商之間的連接，來共享庫存，多個渠道共享庫存。第二個物流公司和倉之間，我們看到中國物流的成本最大的東西是重複運輸，多層次運輸，所以當我們共享庫存的時候運輸的次數就會大大降低，一旦降低之後對整個物流成本有很大的價值。第三個就是消費者的商品從一個地方出來，運到消費者哪裡去，這個商品的可追溯性、安全性，商品的保質方面都有很大的保障，所以從我們這裡可以建立品牌商和渠道的連接，倉庫和物流的連接，消費者和品牌商的連接。

這個模式建立起來，我們認為對一個品牌商來講就可以很輕易的建立一個從品牌商到消費者全渠道的零售模型。這樣一個邏輯變得非常的簡單，簡單以後就可以判斷出來這樣一個業務模型，其實這下面所有的這些品牌商它的渠道我總結了一下，無非就是四類，一類是傳統的線下渠道，不管是哪一種方式的叫法，是新零售的店鋪也好，各種店鋪也好，反正它就是一個線下店，實體的，摸得著的。第二個就是PC端的渠道。第三個就是移動端的，不管你是小程序，還是你的公眾號，還是你的服務號或者是你的商城、APP，都是在移動端。另外一個就是搜索及視頻，大家如果有興趣可以搜一下百度，有些商品搜到以後是可以直接下單的，你去谷歌也是這樣的，看視頻的時候看到一個商品也是可以下單的。所以這些所有能看得見商品信息的地方，商品圖片的地方都是可以下單的，意味著什麼？意味著所有品牌商的渠道是無限被延展，當渠道被延展的就有一個問題出來了，不可能每一個渠道都有一定的庫存，如果這些渠道都有一個庫存的話品牌商也會累死。所以我們建立了一個新的模式，用供應鏈的模式把所有品牌商的貨物放在一個確定的倉庫體系里，當所有的渠道產生交易以後，這些品牌商一個指令到倉庫，倉庫直接給消費者。所以供應鏈裡面一個很簡單的邏輯就是從工廠到倉庫，從倉庫到消費者。

在這個下面我們可以發現，整個供應鏈其實要有追求，要有一個核心的東西出來，是什麼呢？一個品牌它就是一套庫存，全渠道，一個供應鏈體系，就能完成這個品牌商從設計、生產、銷售、售後服務全鏈路的交付，這樣一個體系對於品牌商來說是很輕的，也是很簡潔。

這裡面有幾個核心的東西可以出來。我們先講下面三個詞，我覺得目前供應鏈整個管理的核心，我們一直在想一件事情，有三個目標追求，第一個目標是最佳的庫存規模。大家看到很多做零售的兄弟，包括我最近也見了很多品牌商，他們運營下來最頭疼的是我賺的錢都在庫存裡面，都在倉裡面，這件事情是什麼？就是他的庫存規模出了問題，所以這裡有一個目標是追求最佳規模。第二個庫存規模出問題還有一個原因就是庫存分布出了問題，放錯地方了，本來這個東西方在上海比較好，結果放到天津去了，庫存分布有問題。一個是物理分布有問題，放錯位置了，離消費者很遠，第二個是渠道放錯了，這個類型的渠道放在這個類型渠道里去了，渠道出問題了也是要出問題的，所以我們要解決最佳庫存分布。第三個就是有最佳的交付方式，最佳的交付方式核心是什麼呢？要快，要準確，要價格優廉，成本要可控，這個交付方式如果解決的不好也會出問題。大家可以看到傳統的經銷商是從品牌商賣給總經銷，總經銷賣給區域經銷，這個物流成本是很高的，所以這種交付方式也是不好的。所以我們要解決什麼呢？雲供應鏈的核心是解決最佳的庫存規模，最佳庫存分布方式和最佳交付方式。

這三個方式怎麼實現呢？要解決一個問題，就是路徑的問題，從品牌商到零售商到消費者整個環節全鏈路一定要管理起來，所以這個全鏈路數字化是要實現這三個「最」最核心的路徑。

這裡提一下我們一芯三系的做法。第一個是系統，第二個是供應鏈金融體系，所以我們有一個倉網的體系，配網的體系和供應鏈金融的體系。

首先要建立一個集成的IT系統，從你訂單的生產，訂單的銷售開始到你的庫存、運輸到消費者的售後服務，整個環境要建立一個全鏈路。我們這個交付平台裡面從前端用的各種ERP系統，包括各種零售的平台，不管是線上還是線下的，包括各種配送形式的車輛，比如說各種各樣的快遞公司，運輸公司，如果有跨境的商品進入中國，或者中國的產品要進去，要跟海關體系連在一起，這樣能實現一個全鏈路的數字化，這是第一個。

第二個要建立一個以雲庫存連接渠道的倉網體系。我們可以看看這張圖。密密麻麻的這些倉庫布在整個中國，我們就要想一個問題，在這個倉庫體系裡面，作為一個品牌商究竟應該放多少庫存，究竟應該放在哪一個地方去？這是一個核心的問題，所以整個配網體系核心要解決什麼？解決最佳的庫存規模，最佳的庫存分布。

最後一個就是定單成交以後有一個交付問題，我們要解決從工廠開始到它的經銷商，到它的各種渠道，到消費者這個環節交付的路由要設計好。這個路由不是一成不變，它應該是一個網狀的、智能的、能夠優化的這麼一個配送方式。所以我們在髮網的體系裡面設計了一個，不管是從工廠到RDC，從RDC到FDC，還有到零售公司，經銷商的公司我們建立這麼一個配送的體系，這個體系能實現最佳的交付，當訂單產生以後，系統可以用最近有貨的倉庫進行配送，用最優的方式送到你家裡面。

在這個背後其實我們可以看到，整個零售裡面有一個核心的問題，就是金融的屬性。大家知道所有的商品，庫存本身就有天然的金融屬性，當供應鏈把它的貨放在倉庫里的，這裡就會有兩個問題產生。第一個問題如果這個貨以前是賣給經銷商的時候，這個錢是由經銷商預付給品牌商的，但是當品牌商把貨放在自有第三方倉的時候，這裡面就有一個金融屬性沒有被滿足，所以我們其實要建立一個新的體系出來，當你的貨發往倉庫的時候要引入金融機構，把你的銷售數據、庫存數據做一個數學模型出來，評估這個品牌商在我倉里的這些庫存可以換取多少現金用於周轉，這時候我們可以提供金融的服務。對於髮網來講很簡單，我們搭一個平台，我們把螞蟻金服，華潤銀行等等資金引到這個平台上，然後我們把這些商家的產品放在這裡來，我們建立以倉為核心的金融的場景，讓這些資金端的資金可以快速讓商家加快它的金融屬性。有這個金融屬性以後就能支撐這個品牌商能夠快速的建立他的比較輕的供應鏈體系。

最後花兩分鐘介紹一下髮網。髮網是一個2006年創建的公司，到現在有12年，我們團隊以前都是做軟體出身的，我們完成是以系統驅動的物流科技公司，我們的任務很簡單，就是提升供應鏈效率，我們希望庫存的周轉效率要高，物流的配送效率要高，消費者的購物體驗要好，這是我們整個髮網經營的使命。

商業模式也很簡單，我剛才業介紹了，我們叫F2C。我們建立一個從工廠到髮網到消費者基礎的供應鏈的服務體系，能夠幫助品牌商實現全渠道的零售，一套庫存，一個供應鏈的體系。

這是髮網在過去9年雙十一的成長情況，從最初一千單到2017年是一千萬單。去年雙十一訂單大概是天貓定單1.27%，全網0.87%左右，也是一個勞動密集型的企業，當然背後是靠科技驅動。

這是我們服務過的一些品牌，過去時間裡服務了很多品牌，髮網服務的品牌主要是兩個不做，一個是生鮮冷凍的食品不做，再就是大件的物流不做，所以我們主要集中在快消品、食品、美妝，家電、3C這些品類。

以前都是放公司的微信，這次想改變一下，微信的魅力太強大了，所以我決定放自己的微信（見PPT圖）。

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