望家歡董事長首度公開食材配送行業蛻變發展的秘密
望家歡創始人、董事長高軍在媒體上鮮有露面，他在3月21日第二屆食品供應鏈產業論壇上發表了一場演講，將自己23年來在食材配送行業里摸打滾爬的經歷娓娓道來。他把23年來的經歷總結了五個階段，尤其每個階段面臨的問題、困難以及解決思路，非常值得同行借鑒和思考。
望家歡是國內農產品食材配送領域公認的領軍企業，2003年時營收就已超億元。名義上是一家為政府、企事業單位食堂、連鎖餐廳提供安全食材的綜合服務商。然而，實際上它已轉身成為一家極具互聯網和科技基因的食配B2B企業。幾個數據供了解：
1、其在全國擁有8127名員工，服務了5416家B端客戶；
2、我國東、南、西、北等區域已成立39家分公司和子公司；
3、集團有576台多功能冷藏車、保鮮車、應急車、恆溫車；深圳有30000多平米配送中心與標準化配菜車間；
4、集團在全國已建立近20 萬畝無公害種蔬菜種植基地；
食材配送企業在新時代的蛻變
主辦方剛開始希望我從自己的親身經歷講食材配送龍頭企業在新時代的蛻變，我建議去掉「龍頭」二字，雖然這個行業有上萬億市場，但相對其它行業龍頭百億、千億的規模，咱們這個行業內每個公司規模都還很小，還沒有一家可稱為「龍頭」的企業，也就是說，這個行業有著無限的商機。
今天，我想通過自己的一些親身經歷，講一講我對這個行業的理解，和最近幾年我們公司正在做的一些改變，給在座的各位同行一點借鑒。
望家歡從成立發展到現在，大致經歷了規範、擴張、股份制、信息化和合伙人計劃五個階段。
望家歡成立於1995年，剛開始的定位是給沒有時間去市場買菜的雙職工家庭配菜，一年後轉型配送企事業單位食堂和小餐廳，當公司月銷售額達到一百萬規模的時候，遇到了一些發展瓶頸，那時候深圳東門批發市場很多攤位凌晨五點才開業，肉聯廠凌晨兩點才屠宰，六點才能採購到公司，七點就要發車，現場分揀上單的時間只有1個小時，配送現場管理非常混亂，客戶個性化要求多，送貨員按照自己客戶的要求配菜、裝筐、整理，現場常常出現搶菜，甚至打架的事情，缺貨、少貨的投訴更是家常便飯，因為一些餐廳拖欠回款影響資金周轉，每天都為籌集第二天買菜的錢發愁。
從白天跑業務、凌晨三點去市場採購、現場指導配貨、甚至送菜、催款都要自己親力親為，365天都沒有休息，每天忙得焦頭爛額，這個行業的辛苦同行是深有體會的，事無巨細，事必躬親，日夜顛倒，不能吃苦的人在這個行業是堅持不下去的，所有在座的同行，我都是非常敬佩的，都是這個社會非常了不起、非常偉大的人。
那個期間，因為餐廳拖欠回款的問題比較突出，我們意識到小餐廳不是我們的目標客戶，於是我們就停止了小餐廳的業務，專註福利性食堂配送、連鎖餐飲和品牌餐飲配送業務，現場管理實行統采、統配，並逐步規範流程，完善各項制度。公司自此開始了第一階段：規範發展時期。
由於公司有一定的規範基礎，從1998年公司步入一個快速發展時期，每年營業額、利潤都有50%的增長，在03年公司規模突破一個億的時候，公司發展速度趨緩。當時我們認為深圳市場已經飽和，於是開始花主要精力發展東莞、廣州等外區域市場，外區域的發展當時比較激進，兩年時間在北京、天津、上海開了近二十家分公司，百分百由集團公司控股，公司由此進入第二階段：快速擴張時期。但分公司管理團隊都沒有股份，大家積極性不高，沒有連鎖管理經驗，沒有精確的財務數據，信息管理系統不健全，業務支持力度不夠，總部的供應鏈也支持不到外區，外區公司運營處於失控狀態，每個分公司都是虧損，營業額越大虧損越嚴重。
2008年我們開始股份制改造，全員持股，分總佔20%股份，暫停新開分公司，引進職業經理人，由此公司進入第三階段：股份制改造時期。通過兩年的努力，逐步實現外區域整體扭虧為盈，但發展還是非常緩慢，由於考核激勵機制沒有及時建立，沒有統一的支持管理模式，完全靠分總個人能力，每個分公司自建體系，各自為政，個人色彩濃厚，管理粗暴簡單。
經過了3-4年的發展，公司的發展還是未達到我的預期，剛好2012年，有機會接觸到SYSCO的高管，了解到SYSCO每年的收入有幾百億美元，感到非常的震驚！通過1年的不斷取經學習，深深感到管理和運營上的巨大差距。2014年，我決定組織公司的高管去美國、加拿大，參觀了SYSCO、PMG、GFS公司，公司管理團隊對他們標準的運營模式，配送中心的規模、物流倉儲機械化、信息化的應用有了切身的感受。總部在溫哥華，最小的GFS一年也有一百多億美金的銷售額。讓我們對這個行業的前景有了新的認識，我們認為在國內這個行業發展的核心就是食品安全的管理，這個是行業的基礎也是企業的立業之本，其次是通過信息化、數據化的管理來提高運營效率，最終通過規模化集中採購降低價格、提升贏利能力。公司由此進入第四個階段：運營管理全面信息化時期。公司從這三個方面打造核心競爭力，制定了五年發展計劃，用五年時間，新拓展50個城市的業務，每年營業額50%的增長。為了實現上述經營目標，我們做了以下幾個方面的工作：
一是在產品溯源方面。公司結合物聯網、雲計算、大數據等技術，通過感知設備、通訊網路和應用平台，利用RFID標籤和二維碼等設備技術，實現產品從源頭到流通環節全程無縫連接和監管。
二是成立質量認證公司。對所有供應商的生產環境和過程按國家標準進行審核，認證合格才能成為公司供應商，聘請第三方檢測機構對產品不定時抽檢，有效控制了食品安全風險。
三是著手打造標準化的運營管理體系。建立產品質量和包裝標準，崗位職責標準，運營流程模塊化、IT化，將客戶下單、統計、採購、配貨、上單、物流、結算等運營操作的每個環節標準化，並集成在一個統一的平台上，達到全程無紙化辦公、基本實現「零庫存、零現金、零損耗、零散購」的目標。
四是整合區域物流共享。實時倉儲、物流冷鏈監控，將配送現場前置給供應商，開發供應商BS平台，採用更高效率、更低成本的BS架構，搭建從供應商到合伙人、再到客戶的多用戶共享使用的大數據供應鏈平台；有效提高了公司的運營效率，倉儲物流費用控制在4%以內，鮮活類商品的倉儲物流費用控制在8%以內，遠低於這個行業平均水平。
五是在供應端公司建立全國源采平台。通過數據分析預估客戶一年的採購訂單，量大的單品直接與基地對接實現訂單農業，確保質量、價格的穩定；量小的品種盡量找與基地合作的一級批發商合作，經營的標品實現廠家直供，全部是全國經銷代理的產品。通過大數據預處理打通了全國供應鏈系統，實現了供應鏈全國共享有效支持。通過這幾個方向核心競爭力的打造，有效支持到全國各分子公司的發展，大大提高了公司競爭力，15、16年公司每年營業額、利潤實現30%左右的增長；但與公司制定的50%的目標還存在差距。同時人才培養嚴重滯後制約了新市場的發展。
2016年公司重新定位，向平台化公司轉型，推行合伙人計劃，由此公司進入了第五個發展階段：全員合伙人計劃發展時期。公司建立基於互聯網信息化、城市100平台為載體，以提供客戶滿意的服務為終極目標，通過合伙人計劃、採購資源整合、產品標準化、管理精細化、行業領先的信息系統建設、供應鏈金融支持等措施、構建以專業運營管理和高效配送中心為主的核心競爭力。
通過合伙人計劃加速了外區公司的發展，2017年達到了公司快速增長的目標，與合伙人實現了雙贏。
首先，我們通過內部合伙人試點，取得了明顯的效果，原來東莞光明合夥公司每月200萬左右銷售額，連續兩年基本持平，東莞長安分公司月銷售額600萬左右，維持7個點的凈利潤，兩個公司每月總共盈利42萬左右，考慮到光明合夥公司一直不盈利，在2016年初，結合公司聯合共享的發展思路，將長安和光明合夥公司進行內部聯合，我們當時已經採取了內部聯采，所以聯合後的採購價格沒有太大變化，但是通過共享物流，共享配送中心等方面的聯合，16、17年均達到9個點左右的凈利，也就是每個月的盈利在72萬左右，增加了30萬，提高了近4個點的利潤空間；
深圳快中快公司合作前連續五年月營業額100萬左右，每年盈利20多萬，2017年三月開始合作，通過聯採的優勢降低採購成本4%、信息化、數據化的管理在營運方面降低了三個點的綜合管理費用，同時為公司注入發展資金三百多萬，解決了一直困擾他的資金周轉問題，2017年實現贏利210萬，增長近7倍多，快中快公司通過合作發生了質的變化；像這樣的例子非常多，如果這個行業大家聯合採購，聯合配送，優勢共享，可以增加7個點以上的利潤空間，高於這個行業的平均凈利。
通過以上分析，我們認為這個行業未來的出路在於聯合，聯合的價值遠大於大家單打獨鬥創造的價值，基於這些想法，最近我們正在做一件事：應用我們這麼多年在這個行業實際管理經驗成立獨立運營公司，在深圳運營公司與小農女成立歡麥平台公司，讓創業青年和小微餐飲配送商進入園區，開放望家歡供應鏈、供應鏈金融、SAAS系統解決以前他們遇到的資金困難、開票難、食品安全隱患大、管理不規範、運營效率低等問題，三個月實現了贏利。
在上海、武漢等地籌建大型配送中心，聯合多家配送公司到園區，入園的配送公司按銷售額入股營運公司，實現聯合採購、聯合配送、資源共享、向採購端和管理端要效益。在新時代，我們有很多機遇，也有很多挑戰，只有敞開胸懷、合作共享，才能共贏，才能促進行業健康、高效的發展，為客戶創造更多價值。這是我對這個行業的理解。
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