重新定義谷歌
九十年代的一個晚上，年輕的拉里·佩奇做了一個夢，醒來後想到：能不能把整個互聯網上的內容都下載下來，然後只保留鏈接？在這個想法的基礎上，他和斯坦福大學的同學謝爾蓋·布林合作研究了一項名為BackRub的技術，並逐步建立起一套PageRank網頁排名系統。1998年，他們正式推出了這個搜索引擎，並將其命名為Google。
2002年5月一個周五的下午，拉里·佩奇在谷歌網站上閑逛，當他輸入詞條「川崎H1B」時，搜索結果出現了申請H-1B美國簽證的廣告，而是真正想搜索的川崎老款摩托車（跟我們現在用百度搜索時的情況差不多）。佩奇列印出來這些有問題的搜索結果和廣告並貼在公告板上，寫上幾個大字「這些廣告糟透了」，然後他就回家了。下周一凌晨五點鐘，佩奇收到一封電子郵件，幾個同事已經寫出了一個解決方案模型，廣告會依據搜索相關性進行排列。為谷歌創造90%收入來源的Adwords引擎應運而生。
2004年，谷歌上市。此時Adwords已經幫助谷歌實現收入和盈利的快速增長，而它A輪融資的2500萬美元還沒有花完。在IPO之際，雄心壯志的拉里·佩奇效仿伯克希爾公司，給股東寫了一封致信：
成立谷歌是因為我們希望為世界提供一個很重要的服務——快捷地為用戶提供覆蓋更廣泛領域的相關信息。為我們的最終用戶服務永遠是我們首要的任務。
我們將一直關注長期的發展，試圖最大可能向遠處看並迅速地執行決策以實現長期價值。
我們會毫不遲疑地在前景可觀的新機遇上投入重金，不會出於短期收益壓力而規避高風險、高回報的項目。
我和布林、施密特組成一個三人核心團隊聯手管理公司，並實行AB股的兩級制企業結構，以保證公司的決策權留在管理團隊手中。
谷歌的根基就在於它有能力吸引和運用非同尋常的技術專家和業務人員，未來我們希望徵召更多這樣的人才，並給他們豐厚的回報和待遇。
不作惡。(Don"t be evil.)這是我們企業文化的重要組成部分。
我們致力於讓谷歌成為一家把世界變得更加美好的公司。
此後的十餘年間，谷歌除了繼續將搜索引擎做大做強，還推出了Gmail郵箱、Chrome瀏覽器、谷歌地圖、Android系統等不同領域內大獲成功的產品。儘管谷歌的90%以上的收入來源依然是廣告業務，但絕大多數人從事的工作與搜索並無關係。依靠著早期確立的文化、戰略和管理機制，谷歌已經成為全球最成功的企業之一了。《重新定義公司》一書就揭示了谷歌這些年來成功運營的秘訣。
首先，谷歌成功打造了讓每位員工都相信的企業文化。Don"t be evil可以說是最著名的口號之一了。佩奇在04年寫給股東的致信系統地闡述了谷歌的文化和價值觀，「著眼於長遠」、「為用戶服務」、「不作惡」和「讓世界更美好」，也確實成為了谷歌一直以來的行事方式。我在《亞馬遜的Day 1》這篇文章中，列出了貝佐斯寫給股東的第一封致信，對比兩封信可以發現有很多的相似之處。這些簡單的信條，對於企業而言是至關重要的，特別是隨著業務的發展、組織的壯大，更需堅守。谷歌崇尚扁平的管理方式，任何人無論職位高低只要能夠提出富有洞見的意見，都有可能被採納。相比之下，很多公司設置了各種層級和流程，上行下效的文化逐漸使組織變得僵化，也因此漸漸失去了活力。
其次，谷歌將主要精力放在產品和技術洞見上，並以此為中心制定企業的戰略。傳統的戰略制定流程是通過市場調研、競爭對手分析等手段，形成一套完整的產品和銷售策略。這是商學院MBA和諮詢公司最常用的手法，但在互聯網時代卻往往難以奏效。谷歌的原則是，用基於技術洞見的創新方式解決重要難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的優秀產品帶動市場增長。比如Chrome基於的技術洞見是瀏覽器應該隨著網站的日益複雜而隨之提速，Adwords的技術洞見是以廣告信息對用戶的價值為標準對廣告進行排序。再比如，微信背後的技術洞見是智能手機普及對即時通信的方式有了全方位的革新，今日頭條的技術洞見是機器推薦可以更好地滿足人們對信息的需求。以技術洞見為依據，聚焦於用戶而非競爭對手，這成為了谷歌一切戰略的基石。
再者，谷歌將人才招聘作為公司頭等大事，持續吸引最傑出的人才加入。從一開始，谷歌就設置了很高的招聘標準。衛哲和馬雲曾經去矽谷拜訪佩奇，問到谷歌最大的競爭對手是誰，佩奇的回答是奧巴馬政府和NASA，因為他們會吸引走最優秀的人才。谷歌最欣賞的是富有激情、智慧和成長型思維模式的人才，並且也特別看重應聘者的性格是否好、是否有趣（當然，特別優秀的人往往不拘一格，比如喬布斯）。把尋找優秀人才當作最重要的工作，並發動所有員工進行人才招募。而在面試過程中則由用人部門經理和招聘委員會共同把關，甚至每份錄用決定都要經過佩奇的最終審核，以保證招聘質量、確保寧缺毋濫。在人才招聘上苦下功夫，當人才進來以後也為他們提供超出常規的回報，這種卓越的人才機製為谷歌的創新和發展提供了源源不斷的動力。
最後，谷歌建立了先進且科學的管理模式，奠定了企業持續成功的基礎。從最初的三駕馬車，到後來佩奇接任CEO，再到後來的皮查伊，谷歌建立起了一套互聯網時代的創新組織模式。作為企業管理者的主要職責，每天都要做出大大小小的各種決策。谷歌將數據作為制定決策的依據，同時鼓勵開放的討論氛圍，依靠共識而非專斷進行決策。關於這點，貝佐斯的想法是應該形成快速決策的風格，同時可以隨時對決策進行糾正，這兩種思路並無對立之處。谷歌還有一個70/20/10的資源配置原則：將70%的資源配置給核心業務，20%分配給新興業務，剩下的10%投在全新產品上。由於創新的失敗概率很高，一定的資源浪費是不可避免的，但絕不能因噎廢食，而是要持續投資新型的技術與業務。例如Google Glass，儘管失敗了，卻沒有妨礙谷歌其後在AR/VR方向的大力投入。
從1998年到2018年，谷歌已經走到了第二十個年頭，但依然走在時代的最前列，或者說，新的時代就是由谷歌開啟的。2016年AlphaGo打敗李世石的圍棋大戰，把人工智慧的大幕一下子拉起來了，谷歌的戰略也從Mobile First全面切換到了AI First。無論是DeepMind在通用人工智慧方向上的前沿研究，還是谷歌將機器學習在現有產品中的全面應用，幾乎可以肯定的是，谷歌還會繼續引領世界科技創新很長的時間。
接下來讓我們把視角放大，重新審視一下谷歌和科技創新。最近幾天朋友圈被中美貿易戰刷屏，細看下來會發現，問題的核心在於中國的科技發展已經開始對美國形成了趕超態勢，而這必然會動搖到美國經濟的核心根基。農業和傳統製造業不是未來的經濟增長重點，以人工智慧、5G等為代表的高科技產業才是中國和美國未來最重要的發展方向。特朗普剛以阻礙美國5G發展為由禁止博通收購高通，又啟動301法案調查向中國高科技產品出口徵收高關稅，其目的就是希望美國能夠一直保持在科技領域的引領地位。而以谷歌、Facebook、蘋果、微軟、亞馬遜等高科技企業為代表的公司，是美國科技創新的支柱。設想一下，如果以後全世界的無人車都是中國研發和生產的，如果各個國家使用的人工智慧產品都出自中國公司，那麼美國經濟將失去最重要的一根支柱而從此走向衰落。
正因如此，我們需要重新定義谷歌。在接下來的人工智慧時代，舊的工作機會將消失，取而代之的是全新的工作和生活方式，整個社會將會發生翻天覆地的變化。而這一切都依靠科技企業的引領和驅動。谷歌毫無疑問將在人工智慧時代大有作為，它在底層的技術創新和應用層的產品創新，會推動公司自身的進一步發展，也會鞏固美國科技實力的持續強大。與此同時，中國公司無法像從前那樣直接copy了，一方面中美在人工智慧方面完全同步，很多創新只能依靠自己摸索，另一方面美國將會用知識產權這個武器以前所未有的力度遏制中國的模仿。那麼，中國只有發展自己的BAT，以及自己創立下一個谷歌了。
如何創立下一個谷歌呢？看看谷歌的過去、現在與未來，答案已經呼之欲出了。
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