構建職位發展體系，讓激勵更有效
構建職位發展體系，讓激勵更有效
文/郭小磊
作者簡介：科石（Keystone）薪酬與績效管理諮詢總監、資深顧問，科石薪酬激勵策略專家，擁有十多年管理諮詢及企業人力資源管理經驗
現代企業越來越追求組織架構的扁平化，在科層管理方式中，扁平化意味著管理層級減少，從而導致員工的上升空間減少，解決這一問題的一個主要方式就是建立職位發展體系，相對於更多起保健作用的薪酬管理體系，職位發展體系更能起到激勵作用。
建立職位發展體系之前，首先需要明確一個概念：管理層級與職位等級的區別。管理層級是指從行政管理的角度劃分的層級，比如一般公司的管理層級包括：總經理、副總經理、部門經理、部門主管、部門員工。
職位等級是指從職位對公司價值的角度劃分的等級。同一個管理層級內部可以有多個等級，比如從管理層級的角度同樣是部門經理，但是研發部門經理的職位等級可能比其他部門經理的等級要高。組織架構的扁平化更多是管理層級的扁平化，但並不意味著職位等級也要扁平化。
建立職位發展體系的核心是解決四件事情：職位序列、職位通道、任職資格、評價與管理機制。
職位序列
職位序列是一組工作性質相近的職位組合，劃分職位序列一般遵循知識、技能的統一性與職能定位一致性原則，即同一序列對知識、技能的要求只存在程度的差別，不存在種類的差異；不同序列之間存在知識、技能的壁壘，同時針對同一職位序列內部，其職能定位基本相同。
從大的方面來說，所有公司的職位都可以劃分為兩大序列：管理序列與專業序列，專業序列下面又可劃分更多的子序列。常見的子序列包括技術、職能管理、銷售、生產操作、服務支持（當然，不同的公司可以有自己個性化的劃分），有些公司還會在子序列下面劃分孫序 列（有些公司的序列等級叫法是簇、序列、子序列）。
序列劃分的意義在於將職位發展的管理統一化、系統化，序列劃分的複雜程度通常跟公司職位的複雜度是相關的。
職位通道
職位通道（或者叫職位發展路徑）是指每個職位可以發展的空間與路徑，職位通道結合後面的任職資格才更有意義。
一般情況下最需要建立通道的是技術類（尤其是研發類）職位，因為從員工的角度來講，技術類職位的員工是高知識型員工，這類員工更看重自身的職業發展。從公司的角度講，這類員工一般是公司的核心人才，公司要保留這些核心人才就要給他們充足的上升空間。
職位通道設計的關鍵是通道的長度，職位通道的長度是由公司對該序列的定位和任職資格決定的，一般來說技術類職位的通道較長（有些強技術性的職位最高甚至可以到達副總理級別），操作類職位的通道較短。
任職資格
任職資格是職位通道中每個節點的任職要求，任職資格是整個職位發展體系中最複雜也是最核心的部分。
任職資格一般包括知識、經驗、技能、能力素質等（有些理論認為能力素質不應該屬於任職資格，筆者的建議是要從公司的實際需要出發，如果公司看重員工能力素質，但沒有另外建立能力素質評價標準，建議加入能力素質要求）。任職資格從簡單到複雜一般包括三種類型：
如果公司以前沒有建立過職位發展體系，建議建立任職資格先從簡單開始，操作成熟之後再逐步深入。一開始就建立複雜的任職資格會導致人力資源的能力跟不上，從而導致執行困難，最終成為走過場的形式。另外，任職資格並不是一成不變的，需要人力資源部門根據公司的導向和管理重點定期進行優化改進，這需要人力資源部門能真正理解任職資格的內涵，並且具有一定的方案設計能力。
在實際執行中，員工（主要是非HR和管理人員）對任職資格經常有一個誤區就是：被提升到某個級別，才會具備這個級別的要求。實際上，建立任職資格的目的是給員工確定一個目標，只有達到了這個目標才能晉陞，任職資格給員工建立的是發展導向。
評價與管理機制
有了序列、通道、任職資格，如何確定員工能晉陞是評價與管理機制要解決的問題。
關於評價有兩種思路，一種思路是評價的核心在部門負責人，因為部門負責人對員工是最了解的，而且部門負責人對員工評價時更能參考員工日常的表現；另一種思路是評價的核心在評審委員會，因為部門負責人容易走偏，而評審委員會是相對公平的。
第一種思路是歐美管理思想的核心，很多外資企業都是將晉陞的決定權下放給部門，評審委員會僅是一個監督和最終審批機構，而且評審委員會一般不否決部門的晉陞決定（當然，部門的晉陞指標是受公司制度限制的）。
通常這種方式要求公司有很強大的企業文化，而且對部門負責人的管理能力要求很高，但是國內的很多企業達不到這個要求，所以很多國內公司採用第二種思路。第二種思路的一般操作流程是員工申請、部門批准、評審委員會評價。評審委員會的評價是核心，部門負責人的批准在操作時更多是走過場，這種方式需要評審委員會的成員了解員工的日常表現，而且能公平評價申請人。這實際上是將本應是部門負責人的權利收歸給了評審委員會，從一定程度上降低了部門負責人的權威和責任。
如果任職資格中有能力素質項的要求，在評價時如何評價能力素質項是一個關鍵，因為能力素質項一般都是定性描述，很多企業對能力素質項的評價依據是某一個人擁有的特質或評價人認為的「事實」，但是實際上對公司來說這些都不產生價值，對公司產生價值的是員工表現出來的行為，因此評價能力素質的標準應該是員工的關鍵行為，也就是說任職資格中的描述是導向，有沒有經常表現出來相關的行為才是評價的標準。最後有兩個提示：
第一，在筆者輔導的很多企業中，職位發展體系沒有發揮作用的一個很重要的原因是，不知道職位發展體系如何同薪酬體系進行關聯，這就導致員工晉陞後，薪酬激勵上沒有相應的回報，實際上只要明白職位發展通道背後的基礎是職位等級，而薪酬體系背後的基礎也是職位等級，就很容易將兩者建立關聯了。
第二，有些公司職位通道上每個節點只有一個薪酬標準，員工薪酬晉陞的唯一渠道是職位晉陞，導致員工過於關注自己能否晉陞，這樣的情況下，晉陞評價人在評價時不願嚴格按照標準進行評價，從而使任職資格失去意義。實際上職位晉陞更多的是對一些員工能力進行認可，職位通道各節點上的人數從高到低一般是一個金字塔結構（有「助理崗位」的情況下是菱形結構），也就是說高級別的人數是少的，這是因為一方面不是所有人都能達到高級別，另一方面公司也不需要所有的員工都是高級別。解決這個問題的辦法是建立寬頻薪酬體系，將員工對薪酬晉陞的主要注意力放在薪酬寬頻內解決。
中國培訓雜誌2017年第六期「視界」欄目刊發
轉載請註明：中國培訓公眾微信 (zgpx1992)
關注「我是好講師大賽」公微，了解更多詳情
關注中國培訓公眾微信，領取專屬好禮！
TAG:中國培訓 |