提高團隊執行力的最佳方案

企業管理似乎是一個很大的課題，確實任何企業在發展的路上，在每個不同的發展階段，甚至時時刻刻都遇到各樣的問題和困難，但就我看來無非就是要做到以下幾點就夠：

看得清方向（戰略）；

找得到路徑（戰術）；

過程分解得當（落地）；

結果考核得了（考核）；

獎罰清洗到位（激勵）。

然而，看似簡單，真正要做到位，確實很難，否則，偉大的企業就不會一直這麼稀有。即使不偉大，但稱得上成功的企業都是稀缺的。

這麼大的課題，今天就不再通篇泛泛而談了，否則，同時聚焦多隻兔子，最後，大家可能感覺一隻都沒有抓到。這種在企業戰略上常見的錯誤，我在行文中也儘力避免。那麼，我們今天聚焦『落地』過程中大家都有切膚之痛的問題：執行力不夠或者如何提高執行力的問題。

作為企業的管理者、中高層領導，很少會認定自己的戰略或者管理上存在問題，一般目標達成低於預期的時候，大家經常會把矛頭指向團隊執行力的問題。而目前針對團隊執行力差的現象，作為企業用戶管理上的痛點，催生了相關出版行業、培訓行業的大熱和快速發展。很多企業紛紛希望藉助自己、團隊一起閱讀一些暢銷書或者請培訓機構做幾場團隊培訓，就想著問題迎刃而解。

可以肯定的說，這種希望是不現實和不成熟的，沒有問題是可以被通用的辦法以及一勞永逸的解決。任何時候，我們都要具體問題具體分析，真正發現其背後的根源，才能對症下藥，進而藥到病除。

沒有一種執行力差的管理問題，是可以依靠一次團隊活動，一次破冰之旅，一場培訓就可以解決的，如果找不到癥結所在，即使兩次也不能真的解決。

本人過往擔任過上市公司的中層，也獨立領到過初創部門並發展到團隊人員過百，營收過億元，對於執行力差的問題，還是有一些經驗可以跟大家分享。

員工執行力差，其實包含幾種類型，執行意願不強，執行能力不夠，資源配比不足，而這其中又分別有不同的情況，接下來我分別去溝通和交流。

一、執行意願不強：這種情況通常是企業的老闆、高管對實現企業制定的目標誌氣滿滿，懷著很強烈的希望去領導團隊去踐行；但反觀普通的團隊成員乃至是中層骨幹卻沒有這樣的熱情和動力。這又是為何呢？

管理上，有一種經典的比喻，將企業老闆和高管形容為沒有四肢，空有一副頭腦的怪物，如果想把自己的一腔熱血和滿腔抱負實現，就是要匹配一個強壯的四肢，也就是我們所說的團隊。但現實的工作過程中，很多企業中老闆、高管和團隊確實一個二元對立的存在。各自認為對企業的貢獻更多，更不可或缺，而所得不如付出，因此，自然就無法形成一個強力和緊密的整體。其實，這是證偽的命題，因此，失去了對方的支持，必然是雙輸，而只有緊密合作才能雙贏。進而，老闆、高管實現自己對企業的滿腔抱負、壯大、上市、成為受人尊重的企業主和高管，而員工也才能在企業大發展的情況下獲得滿意的收入和技能、甚至社會的尊重。

其實，這樣的觀點並不新鮮，那是不是只要認識到雙方合作才能共贏，企業就能形成緊密而有戰鬥力的團隊了呢？這至少還要做好三方面的工作。

造夢-聚夢-圓夢

任何沒有夢想的人生，都是蒼白的，形同枯槁，於鹹魚何干；而任何沒有夢想的團隊都是沒有戰鬥力的山寨土匪，沒有持久的戰鬥力。

造夢：有夢想的組織才是鮮活和有生命的，而企業作為一個組織，只有賦予整個企業以夢想並承載起員工的夢想才能成為一個有夢、有靈魂的團隊。團隊只有賦予了夢想，才是一個鮮活的生命體，才會為了夢想而奮鬥。我相信任何的企業只要超越了生死存亡的初創期，都會有著更長遠的夢想，而不是一家老闆賺錢的機器。當然，現在很多初創的企業自創立初期就有這偉大的願景。比如目前熱門的共享經濟概念內的眾多企業，為消費者創造安全、便利的消費環境就是其中一些已經脫穎而出企業的願景。只有具備利他、普世價值的企業夢想，正向的能量自然能夠吸引到具備同樣價值取向的優秀的人才，從而構建出偉大的團隊。如果企業還停留在單純的交易和賺錢謀生的階段，在超越生死存亡的企業發展階段後，建議為了更長遠的、更大的發展，企業主和高管們還是要為企業樹立更遠大的夢想，有夢想的組織才更有生命力。夢想還是要有的，萬一實現了呢？

聚夢：企業有夢想是好的，而如果企業的夢想又能造福員工和利於社會，則更是極好的。然而，一旦說到企業的夢想，願景，無數的員工都會想到一個詞「畫餅」，確實在管理過程中，企業的很多政策、主管與員工的溝通，都會被一些員工認定為企業為自己在牆上畫的一個餅而已。很多時候，管理者會認為是員工工作時間長了，已經滑頭，成為「老油條」了。實際上，孟子有言」行有不得者皆反求諸己，」作為管理者應該自省，企業的願景、夢想也許偉大，但能否承載團隊、員工的夢想呢？很多時候，我們都是講團隊的服從和執行，講奉獻，但這些要求都是枯燥而沒有生命力的。作為近些年發展的標杆企業，在這方面恰恰就是很多企業應該學習的模板。當然，可能你會將華為的發展歸結為是風口經濟、流量經濟的必然，確實信息時代的來臨以及華為在通訊領域的技術領先優勢確保了其在競爭中脫穎而出取敵制勝。但這些領先性和前瞻性是誰帶來的呢？不還是團隊帶來的嗎，而之所以，華為團隊能夠產生如此巨大的能量，歸根結底還是取決於團隊，取決於人。華為一直堅持這樣一條理念：一直秉承以奮鬥者為本，但絕對不能雷鋒吃虧。而正是華為不只是只講願景和奉獻，而是為自己和華為的團隊、員工創造了強大的夢想並有著讓夢想落地的機制，才形成了今天強而有力的華為。

因此，我們應該審視我設定的企業願景，近期戰略，是否能夠匯聚員工的夢想，如果做得不夠，可能就導致團隊的凝聚力、向心力不足，從而，導致執行力不足。這不僅僅是表面上單純的管理者領導力和團隊員工執行力的問題。

有這樣的認識還是不夠的，如果通過審視發現企業在造夢、聚夢，這兩個環節上存在問題，只有解除了制約圓夢的桎梏，才能真正解決團隊員工存有二心、意願不強的問題。你們所說的夢想、願景，與員工有多少關係呢？

3. 圓夢：其實，團隊員工的夢想對比企業夢想、戰略，要明確的多。員工的夢想無非分為幾種：希望獲得更好的收入；希望獲得職業能力的提高；希望獲得晉陞並擔負更多的責任。因此，有夢想的企業在每年制定年度戰略、戰術以及分解任務的同時，應該同樣為員工在提高收入、增長能力、增進責任的路上創造機會。為團隊員工圓夢，員工才能真正提高工作意願，積極去按照戰術指導，考核分解指標去努力。當然，即使對於收入，員工的需求也是多樣的；崗位屬性的不同，也要求管理者不能千篇一律或者照本宣科的去設計薪酬制度。比如有些管理者會遇到這樣的問題，就是年度總的薪酬預算包較之往年是提高了很多，但員工的認可度並不高。這很可能是新的薪酬設計出了問題。比如財務等職能化、事務性的部門，如果也像銷售部門一樣，低基礎工資，輔之以浮動高績效，而如果高績效的考核指標又不夠合理，自然會被這些部門的員工認為是薪酬包名義增長僅是鏡中月、水中花。而如果由於企業由於薪酬包整體的預算增長，變相削減了一定的福利或者團隊建設費用（旅遊、培訓等），這會更大的加深管理者與團隊、員工的無悔。即使本意是好的，也會適得其反。畢竟，像這類的事務性部門和職能類崗位更關心穩定的收入以及潛在職業能力的增長，因此，對這類部門員工，我反倒是建議在保持原有整體薪酬不變的情況下，增加與整體業績實現程度、業務部門支持滿意度等在內的浮動獎勵以及提供更多職業技能培訓機會以及對員工追求更高職業技能的付出給予補貼獎勵。比如財務人員，初級持證的員工在獲得中、高級證書的時候，給予特定獎勵；為中高級財務人員提供獲得更高資質比如CPA的培訓機會以及考試通過後給予獎勵。而對於能力進步快速，責任心強，有一定領導力潛質的員工，合力的晉陞通道可能這類員工更關注的。

再微小的企業，作為一個組織，比起組織中的員工個人，都是更為強大的。因此，在員工為企業夢想奮鬥還是企業先幫員工圓夢之間，建議企業管理者將助員工達成夢想放在優先的位置。而在這方面的薪酬、培訓、晉陞等制度的設計上，周期兌現的設計至少要短於企業年度目標。畢竟，月度、季度的考核後，快速兌現所設計的績效、獎勵以及完成培訓計劃，都會起到商鞅變法南門立木的效果。

總之，『成，助人以成』，只有管理者先去為團隊、員工造夢、聚夢並創造圓夢的土壤，才能形成具有一支與企業夢想同行，執行意願強烈的團隊。

由於員工個體之間還是存在差異的，按照稻盛和夫的觀點，人可以分為三種：自燃、可燃和不燃的。自燃的，要創造條件讓其在更合適的崗位充分燃燒；可燃的，通過夢想管理將其點燃；而不燃的，則要藉助淘汰退出機制，從團隊清除出去。否則，破窗效應會在團隊遇到困難的時候，被這部分不燃甚至是負能量的員工干擾團隊的意志。

心想事成、思念造業，把團隊、員工的主觀能動性和意願充分調動起來是解決團隊執行力不強的第一關注點。而如果企業在這方面工作很到位，但仍然存在執行力不足的問題，該怎麼辦呢?

這可能是遇到了團隊執行力不強的第二類情況。

有些時候，團隊和執行力不足，還有可能是管理能力存在問題。最簡單的一種是企業的戰略、戰術以及相關的過程分解、考核激勵等配套政策由高層向中層，中層向基層團隊傳遞過程中，沒有重視，沒有傳遞清楚，信息被簡化，關鍵信息丟失了，導致團隊、員工沒有對要做什麼、有什麼要求、做好了會怎樣、做不好會怎樣有清晰的了解。當然，大部分企業在年度戰略制定後，會進行各個層級的戰略、政策宣貫活動，因此，這種傳遞出現偏失的情況還是相對較少的，但確實存在。按照帕金斯定律，企業發展過程中，經常會遇到大企業病，根本上是出於管理崗位的能力不足導致的，也就是任何人在職業發展路徑上都會遇到自己的彼德高地。作為管理者很重要的一項素質就是良好的溝通能力，能夠清晰明確的將工作的目標、方向以及關鍵點和考核要求告知團隊成員，但就是這點能力也不是每個處於管理崗位的人都具備的。所以，有些時候團隊執行力不足，很重要的一點就是管理者沒有將這些要素跟團隊溝通清楚甚至是沒有能力去做到這一點，導致團隊無所適從，更不要說實現高效的執行力。因此，建議管理者在抱怨團隊執行力不足的時候並不厭其煩的跟團隊分享各種有關執行力的雞湯文之外，更應該審視自己是否將執行要求傳遞到位了。如果是自己沒有溝通清楚或者溝通能力不足時，最好的辦法就是去做針對性的鍛煉以及去想辦法把執行要求傳遞清楚，比如適時邀請自己關係緊密的主管領導來協助做溝通。領導資源，也是自己實現工作目標有力的支撐，而彼此間利益的一致性也是可以向領導尋求支持的重要因素。

如果不是管理者溝通能力存在問題，更普遍的原因是團隊能力不足。現實中，每個管理者都遇到團隊組建時間不長，成員的素質、能力差距大的問題。

如果團隊成員具備良好的工作意願，作為管理者有責任去協助團隊去提高能力。提高團隊能力的方法和路徑很多，但需要結合團隊的情況綜合運用為好。

如果是系統性認識不足或者團隊相對突出的問題，可以藉助一些外部培訓機構以及培訓老師尤其是具備實戰經驗、背景具有說服力的為佳。培訓資源作為外腦，只有將理論和案例結合進行特定的問題培訓，才能起到外腦的助推作用。

對於普遍性的問題，帶領團隊及時對存在的問題進行固定周期的復盤和檢討是很好的辦法。只有不斷總結、復盤並提出解決辦法，輔之以外部培訓，才能在實戰中提高工作能力。

為了提高員工進步和學習的積極性，適當的採用建一個標杆，樹一批典型的管理方法，也是可行的。通過對有好的工作經驗或者方法的員工進行激勵並進行內部交流學習的方式，也能夠對外部培訓、內部復盤的效果進行加深和促進。畢竟，身邊的力量和看得見的榜樣，更具備說服力。

當然，作為管理者也要去評估團隊成員的學習能力，畢竟，既然員工已經進入職場，經過多年的學校學習以及工作中的打磨，確實存在一些成員會對新的知識的接納和結構的重建存在障礙的情況。對於這類員工，空有熱情和與組織共發展的意願是不夠的，畢竟，企業作為一個以盈利為目的的組織，不是慈善機構，對於不具備學習能力的員工，確實不具備遠期培養和重用的條件。

當然，除了以上提到的資源，我們工作中，任何部門和崗位工作目標的達成，都需要賦予特定的崗位資源，只是營銷組織的案例相對容易理解，因此，僅以此舉例，希望讓管理者們認識到有些時候所顯示出來的團隊執行力不足的問題，很可能是資源不足導致的。以人力資源部門為例，我們都希望人力資源能夠幫助企業招募到優秀的人才和具備潛質的嫡系部隊並幫助企業培養出更多人才補充到管理隊伍中。但如果招聘預算不足，培訓預算沒有，主管領導不參與潛在梯隊人選的測評和指導，給人力資源部門制定的目標，就是一個空談。說的通俗一點，就是讓戰士去戰場作戰，連基本的槍支和彈藥都沒有，在積極的文宣工作，都不會帶來一個強而有力的隊伍。

從去年開始，一些博文或者企業管理的暢銷書，都在積極的宣揚僱傭時代已經死去，現在是合夥的時代。其實無論僱傭還是合夥，都只是形式上，核心目標是讓企業願景、企業主的夢想與員工的夢想關係變得更加的緊密。合夥除了形式上解決了僱主與員工之間普遍對立的管理關係之外，其實，更加強調合夥者具備共同的願景以及共同公平地獲取回報，但這之前隱含的前提是大家具備互補的能力。三個臭皮匠合在一起，也還只是臭皮匠。而如果沒有共同的願景，不能聚夢、圓夢並具備互補的能力和各自領域的競爭優勢，只要彈藥不足了，合夥之後還可以散夥。成功的企業是一個具備理想的、活的，由人匯聚而成的鮮活的組織，形式並不重要。

行文至此，大家可以發現，團隊執行力是一個系統的問題，想一副葯就想藥到病除，一勞永逸，是沒法實現的。

真正偉大的管理者是跟企業共同成長的，再偉大的戰略都是依靠團隊去實現的。執行力不足，需要管理者深入到現實中去發現是團隊意願、能力還是資源匹配上出了問題，並對症下藥，而不是空喊號子。

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