三問講堂系列之十二：學習與發展
學習與發展原來的名字是培訓與發展（Training & Development），在企業里經常被當作可有可無的工作，而且經常是有培訓無發展。很多企業一旦運營出現訂單減少、財務困難需要削減成本，首先想到的就是砍掉培訓費用；而優秀的企業常常做出相反的選擇，利用業務減少、大家都不太忙的時候做更多的培訓和學習安排，「磨刀不誤砍柴工」。這是08年金融危機的時候我們看到的一個現象。
培訓與發展變成了學習與發展不只是換個名字那麼簡單，背後有三個主要原因揭示了這一人力資源職能的巨大改變。
首先是組織的需要，學習型組織是美國《財富》雜誌1990年的一片文章中被首次提出、之後被普遍認可的一個概念。它產生和被認可的條件就是知識經濟、互聯網經濟以及新技術革命所帶來的環境的急劇變化和高度不確定性，組織必須具有學習和應變能力才能在這樣的環境中生存、具有學習和創新能力才能在這樣的環境中發展。組織不會學習，真正學習的是組織里的人，組織需要提供鼓勵學習和創新的條件和氛圍來支持員工的學習和改變，從而使組織具有在急劇變化和高度不確定性的環境中生存與發展的能力。
其次是以學習者為中心的學習理念，傳統的培訓是以組織為中心的，員工多半是被動地接受培訓，通常培訓效率低、培訓效果差；而學習的理念強調以學習者為中心，培養和調動員工的內在動力和學習願望，在實現組織能力提升的同時，更加註重學習者個人的成長和職業發展。
第三是學習的方式已經變得越來越多元化，培訓、輔導、討論、讀書、線上學習、在崗學習、虛擬學習小組、輪崗、導師制、師徒制、等等，完全超出傳統課堂培訓的範圍。另外，實踐已經證明，學習更多來源與工作生活實踐，約佔70%左右，另外30%來自於其它方式的學習。同時，培訓這一傳統的學習方法也在得到全面的改進，除了依然保留講師授課的方式外，互動、討論、輔導、情景模擬等學習方式都已經被帶進了培訓課堂，成為了現代培訓課堂上佔用時間比例更大的學習方式。
每個卓越的企業都是一所學校，他不僅生產優質的產品，還培養高素質的人才。生產產品是為了服務客戶、為股東賺取利潤、為僱員創造就業，而培養人才除了能夠幫助組織為客戶生產更好的產品、為股東創造更多的利潤、為僱員創造更令人滿意的就業外，還能幫助僱員成就自己的人生、為社會培養優秀的公民和更多的專業人才。
前半句好理解，後半句就會有不同的聲音。有些企業會抱怨，自己辛辛苦苦培養出來的人才，沒幾天就跑了，甚至跑到競爭對手那裡去了。問題是他為什麼會跑？員工知識技能水平提高了市場價值就提高了、他需要的工作平台就變大了。你給付的工資提高了嗎？工作平台變大了嗎？所以，學習的成本不僅是培訓費用和組織提供其它資源的成本，還包括能力提高後薪水的增加，而直接回報就是他為企業創造價值的能力提高了，他可以為企業創造更多的價值。另外就是社會價值，卓越的企業一向重視自己的社會責任，重視員工個人的成長與發展，重視自己在員工生命旅程中所扮演的角色。其實，這些看似沒有功利目的的付出，都會得到最好的回報，因為它給員工樹立了榜樣。
組織要做好學習和發展的工作，要認真思考並處理好這十個方面的問題。
一，組織需要VS個人需要
企業要根據自己要完成的戰略目標和具體任務來界定自己對能力的需求，進而盤點現有人才所具備的能力，找出差距。哪些需要外部招募？哪些需要內部培養？哪些需要外包或購買諮詢服務？這個需要內部培養解決的部分就是我們制定組織學習計劃的基礎。
和組織能力提高的需要或許不同，員工的需求是縮小和消除員工的職業發展意願和現有知識能力水平的差距。兩個目標更多的時候是一致的，當這兩個目標有矛盾時候，企業一般的做法都是更加註重學習與發展對組織的價值，先滿足企業自身生存和發展的需要，同時儘可能地關注和支持員工個人的成長與發展。而在執行學習計劃的時候就需要管理者轉變視角，更多採用以員工（學習者）為中心學習方法和路徑，充分調動員工的內在驅動力。
現在的許多的發明和創新都不是來自於縱向維度上的深入挖掘，而是來自於不同領域之間的跨界連接。跨界連接需要有跨界思維，需要員工具有不同領域的知識和技能來支持，所以領先的高技術企業都在鼓勵員工的跨界學習，鼓勵員工為現有工作的需要而學習、也鼓勵員工為個人興趣和將來的職業發展而學習。比如，一個財務人員，可以根據自己的工作需要參加財務領域的學習和培訓項目，也可以根據自己的興趣參加人力資源或市場營銷領域的學習和培訓項目。在研發部門，不同技術領域的跨界學習就更加普遍了，不同領域的碰撞會產生思想的火花，很多發明與創新就是在這樣的學習基礎上產生的。更確切地講，所謂跨界還是基於傳統的認知，真實的情況是知識的邊界正在消失，或變得越來越模糊。
跨界學習是組織發展的需要，也是個人成長的需要。這讓員工有了更多選擇機會的同時，也要求員工有更強的自我管理能力、承擔更多的責任，最終實現組織的有序管理和個人的充分自由，使組織和個人實現雙贏。
川普「美國優先」的口號在美國精英的眼裡為什麼是錯的？因為他犯了一個常識性的錯誤。請問有哪個美國總統不是美國優先呢？他們都是美國優先。可人家為什麼不喊「美國優先」的口號？因為沒有一家偉大的公司是以賺錢為願景的，也沒有一家偉大的公司是不賺大錢的。願景一定是遠大而高尚的目標，「讓天下沒有難做的生意」（阿里巴巴），「為客戶利益而努力創新」（聯想），「幫助傑出的公司和政府組織更為成功」（麥肯錫），「讓世界更加光明」（通用電氣）。所有這些公司，他們少賺錢了嗎？願景在遠方，賺錢在路上。
學習也是一樣，組織能力的改變只能通過個人能力的發展來實現，我們必須強調學習對每一個個人的價值和意義，這是學習的終極目的，是學習的願景。同時，管理者有責任把個人的學習努力引導和推動到組織需要的方向上來，讓組織需要在個人成長的路上得到滿足，讓個人在組織發展中有更多成長的機會。
二，提高能力VS改變態度
一種普遍的認識就是企業培訓只能解決知識技能不足的問題，對工作態度的意義不大。基本正確，知識技能可以通過培訓來改善，價值觀一旦形成很難改變，而態度的基礎是一個人的價值理念。之所以說基本正確，一是因為培訓一樣可以影響態度，如果和合適的管理環境相配合的話，效果會更好；二是學習的範圍要遠遠大於培訓，如果課堂培訓基本解決不了態度改變的問題，其它的一些學習方法和路徑是可以在一定程度上影響和改變態度的，即使深層的價值理念依然沒有被改變。比如，挑戰性工作實踐、高強度體能訓練、強迫性學習等都有助於改變一個人的心理狀態和工作狀態。
態度改變涉及冰山模型水面下的深層素質，那些並不嚴重觸及實際利益和內心痛處的心靈雞湯和勵志演講可以讓人如沐春風、如雷貫耳，卻不能產生有效和持久的效果。真正的改變往往是從細小的行為開始，在內在意識、外在激勵以及強力約束的共同作用下，讓行為持續發生，日久形成慣性、一次次獲得讓人喜悅的收穫，最終固化為習慣。行為改變了，久而久之，或許價值理念也會慢慢受到影響。
三，彌補短板VS發展強項
企業的學習除了要彌補自己的短板以外，更多地反而應該是關注自己的強項。組織的核心能力所在，即使已經很強了，還要通過學習的努力使之更強，更何況尚未真正建立自己的核心能力或核心能力還不夠強的企業，這是需要長期關注和持續努力的一個方向。另一個就是彌補短板，這是當務之急，短期反而是要更加註重對短板的彌補，特別是那些會威脅到生存的短板。兩個重點，短板和核心能力（核心領域）。它們有時是重合的，這就更加需要放在優先的位置。
一些企業往往只看到了短板，把培訓（學習）當成救火，哪裡出問題就趕緊在哪裡做培訓，以為培訓是一個可以救急的方法。「十年樹木，百年樹人」，組織學習類似於中醫中藥，一定是立足於長遠，著眼於整體，而不是止步於頭痛醫頭腳痛醫腳的短期行為。企業的入職培訓、晉陞培訓、轉崗培訓、專業技術技能培訓、領導力發展培訓等，都要基於整體和長遠的考慮來設計，而不能只是針對組織眼前的問題。
四、脫崗學習VS在崗學習
組織的學習是脫崗學習和在崗學習的結合，是理論學習和工作實踐的結合，二者缺一不可。脫崗學習常常是人力資源部主要關注的學習項目，作為人力資源部的工作業績被呈現在工作總結和月度年度報表上。但更重要的學習路徑卻是在崗學習（OJT），在崗學習對組織的文化和領導力有更高的要求，組織要有鼓勵學習、讚賞學習的氛圍，領導要有發展下屬、成就下屬的願望和輔導下屬、激勵下屬的能力。直線經理的這種願望和能力是在崗學習取得成效的關鍵因素，甚至可以說，對組織學習負有責任的領導者和領導團隊處於什麼樣的水平，組織的學習能力就是什麼水平。
一個組織有沒有學習能力、是不是學習型組織，一是看它的文化，二是看他的領導團隊。要很好地完成HR學習與發展這個模塊的工作任務，僅僅增加學習時間和學習項目是遠遠不夠的，他們必須關注文化的培養和領導團隊建設，使組織文化更加積極、更具包容性、更關注人的成長與發展，使每一個管理者都值得下屬學習，都有成就他人的願望和輔導下屬的能力。
五、個人學習VS集體學習
學習的效果最終一定體現在每一個個人的改變上，但學習的路徑卻可以分為個人學習和集體學習。組織的學習是個人學習和集體學習的結合，這兩種學習路徑各有優點，個人學習是傳統的學習方法，簡單、方便，對條件的要求不高，不易受其他人的干擾，是「獨上高樓，望斷天涯路」；集體學習（互動學習）是思想的相互碰撞，是相互學習、相互促進和相互激勵，對大腦有更強的刺激，更容易讓學習者掌握所學知識和技能。讀書、微課、網課、甚至傳統的授課式培訓等，都是個人學習；討論、辯論、輔導、分享、多人情景模擬等，是集體學習。
組織學習的形式離不開個人學習，但企業更大的責任是組織和鼓勵集體學習，創造集體學習的條件和適合集體學習的氛圍。比如，一些高技術公司在辦公場所設計了很多適合團隊活動的硬體，休閑會議室，咖啡屋，適合小團隊聚餐的餐廳，吸煙室，等等；而軟體設計方面有自主型體育俱樂部，團隊活動基金制度，定期或不定期主題沙龍或論壇，內部顧問制度，內部導師制度，等等。
人是集體的動物，人也是學習的動物。結合人的這兩種天性，或許是創造良好學習環境，提高學習效率的最佳途徑。
六、內部資源VS外部資源
企業培訓首先要儘可能地利用自己的內部資源，創造一個相互學習、樂於分享的組織氛圍，所有經理人員和高級技術人員都要自覺地承擔企業培訓和專業指導的責任，並在人力資源管理政策和流程中高度讚賞和鼓勵這種行為。一提培訓就會讓人想到花錢派人出去培訓、或請講師來企業授課，其實內部培訓是企業培訓的主要部分，內部培訓師才是企業培訓任務的主要承擔者。內部培訓師更了解組織的問題、更了解學員的狀況，更有可能有針對性地進行培訓和指導。教學相長，內部培訓師（顧問）制度是一種多贏的學習模式，培訓者要認真學習、自己不斷提高才能有更好的表現；學習者有了向身邊人學習的機會，便於持續學習、不斷改進；組織更是因內部培訓制度而受益，以最小的投入而收穫最大的回報。
建立內部培訓師制度，不僅需要管理人員和核心技術人員具有很強的專業能力（肚裡有貨），也需要他們有很好的指導和輔導能力（講得出來）。西方公司非常看重管理人員的這種輔導能力，據一家著名管理顧問公司的調查顯示，管理人員是否懂得教練技術、是否擁有輔導能力是影響員工滿意度和敬業度、影響組織的績效管理水平、影響組織的領導力和執行力的第一因素。內部培訓師的選拔與培養是內部培訓制度能夠取得成功的關鍵，而教練技術的提高又是這個關鍵中的關鍵，應該得到領導者和人力資源部門的足夠重視。
它山之石可以攻玉，慎用、用好外部學習資源對任何一個組織都是必不可少的。在企業內部沒有合適資源或根本沒有資源的情況下，派人外出參加培訓（個別需求）或聘請外部培訓師來企業做培訓（集體需求）都是利用外部資源的方法。注意，簽約培訓服務公司一定簽到培訓師本人，而不只是找一家或幾家公司然後就把培訓任務委託給他們，否則他們就很有可能把自己利益最大化而派給你最廉價的培訓師。外聘顧問、購買顧問服務是另一種利用外腦的方法，這種做法在外企一直非常普遍，現在已經被越來越多的國內企業所接受。分享經濟和網路技術將會使越來越多的一流人才脫離具體的企業而成為獨立的顧問或顧問公司的簽約顧問，在許多非企業核心業務的專業領域，你沒必要花高薪去僱傭一流的專業人才，只要在需要時購買他們的服務就可以了；即使在核心業務領域，一方面僱傭、一方面購買諮詢服務也是大多數企業的可行選擇。
七、發展天賦所在VS發展興趣所在
天賦已經被證明是一個人取得成功的關鍵因素，發現員工的天賦所在、開發員工的天賦是每一個管理人員的責任和組織取得成功的重要因素，這一點在一家排名前三的世界級人力資源諮詢公司的年度報告《2016人力資源管理27個趨勢》中有清晰的表述：找到並僱傭哪些天生就適合做某項工作的人為組織所用將成為未來對人力資源工作的一項新的要求。
如何發現一個人的天賦優勢在哪裡？從兩點來觀察就基本可以確定，一是看他做什麼事情明顯比做別的事情更加專註，二是看他做什麼事情明顯比其他人做得更快更好。其實興趣有時候就是天賦的一部分，女孩子天生喜歡洋娃娃、喜歡花，男孩子天生喜歡刀槍棍棒，都是天性使然。用人所長在新的時代被賦予了新的意義，那就是開發和利用員工的天賦優勢，這必將給組織的人力資源管理帶來新的機遇和新的挑戰。
一條魚的夢想更有可能是在天空飛翔。人經常是越沒有什麼就越想得到什麼，興趣和天賦常常是不一致的，這個時候我們需要幫助員工去發現自己、認清事實，做出儘可能保留或靠近夢想的現實選擇。興趣和天賦也經常是一致的，一致的人是幸運的，那些能夠做自己喜歡的事、還能有一份不錯的收入來養家糊口的人，才是世界上最幸福的人。他們更有可能把事情做得更好，「知之者不如好之者，好之者不如樂之者」說的就是這個意思。
魚或許並不知道自己是游泳高手。很多人也不知道自己的天賦所在，或對自己的天賦缺乏足夠的認識，或對自己的天賦習以為常、覺得那不過是一些大家都具有的能力。「不識廬山真面目，只緣身在此山中。」管理者有責任通過對員工的輔導，和員工一起發現他們的天賦所在，並充分開發和利用他們的天賦優勢，支持組織健康可持續發展的同時，實現個人的不斷成長。
魚要是不努力躍出水面嘗試飛翔，就不會知道自己是一條飛魚。天賦並不像身高長相這些外在特徵可以被人輕易地觀察到，人的很多天賦是作為一種潛能被隱藏起來的，只有付出足夠的努力，你才有可能知道你是不是擁有某些方面的天賦。海明威對他的學生說：「要成為一個作家，你需要努力，也需要天賦。」學生問道：「那我怎麼才能知道自己有沒有天賦呢？」「你心無旁騖、專心致志地寫上五年，如果你還是不能寫出什麼像樣的東西，就說明你沒有天賦。」海明威的回答清晰地告訴了我們天賦和努力的關係。
「興趣是最好的老師」，但興趣不能只是停留在思想中，而是要表現在實際的行動上。當興趣和願望變成了一種持續的努力，你就等於在天空中揮舞起了自己的一隻手，你才有可能去拍響命運那隻看得見或看不見的手，那之手是你的天賦、也是你的運氣。
八、強迫學習VS自主學習
強迫學習（CoerciveLearning）是沙因教授提出的一個概念，他曾在抗美援朝戰爭中擔任美軍的心理醫生，負責輔導那些被我們釋放的戰俘。強迫學習的另一個名字叫洗腦（Brainwashing）：個人或集體在威脅與高壓下自覺或不自覺地被說服，做出暫時的或永久的、觀念和行為上的改變。沙因博士曾在一篇發表在《哈佛商業評論》的文章中表述了這樣的觀點：一個成年人通過普通的學習路徑很難做出根本性的改變，除非有另外的、更大的恐懼和焦慮讓他能夠戰勝對改變（學習）的恐懼和焦慮。
我們有相當一部分成功的製造型企業都或多或少採用過強迫學習的方法。記得有一家著名的內地製造企業，幾萬人的員工隊伍，一年連一起勞資訴訟都沒有。一個深圳的朋友曾在這家公司做了一年的人力資源總監，發現他們三個月的入職培訓就是一個洗腦的過程，新編的《三大紀律八項注意》每天都要唱並且要不折不扣地執行，違規違紀者會立即受到嚴厲的懲罰。值得一提的是，這家企業的薪酬福利待遇要明顯高於當地的其它企業，或許這也是他們洗腦式培訓得以成功的一個重要原因。
強迫性學習有三個主要特徵：一是要讓學員認識到改變的巨大好處和不改變的嚴重後果，動之以煽情、曉之以此理、不要思考；第二是管控學員的時間和空間（活動和信息），讓學員擁有敬畏、學會服從、消除懷疑、立即行動；第三是製造強大的氛圍和氣場，讓學員相信組織是強大的，個人是渺小的，個人只有融入集體才能強大（生存、安全），個人根本沒有任何反抗的能力和反抗成功的可能。
某傑出的科學家也曾論證過畝產萬斤的可能性，這不是有沒有科學常識的問題，這是在巨大壓力下的一種認知改變。某著名老作家曾反思過自己在文革中的認識問題，其實那也不是作家當時的認知能力出了問題，而是在生存威脅下的、本能的自我保護反應。
從積極的層面講，強迫學習就是通過施加外部壓力（威脅）來促使學習者做出組織期望的改變。強迫學習的一些方法對改變人的行為有效果，在特定條件下甚至很有效果。比如，很多工廠的入職培訓中都有軍訓的內容（通常對藍領工人），那就是在強化他們的行為規範和服從意識。在比如，競聘上崗，能者上庸者下，那就是以下崗的威脅來促使競聘者能力的提升和績效的改善。
強迫學習的人性假設是人性本惡，「員工不會認真完成你交代的工作，只會認真完成你要檢查的工作」。在這個快速變化、極不穩定的商業環境中，員工拒絕學習、懼怕改變，對企業來講是非常致命的缺陷。要不要給員工壓力，要不要使用威脅的方法？我個人的經驗是壓力應該有，威脅也不能沒有，但最好是不用，能夠通過調動員工興趣、激發員工願望解決的問題，就不要啟用威脅和壓迫的手段。但這種手段就在那裡，使用的條件也在那裡，而且要讓員工都清楚地知道。
自主學習是以人為本、以培養自覺自勵、健康健全的人為目的的學習方式。自主學習的人性假設和強迫學習的人性假設是不一樣的，自主學習相信人天生具有好奇心、渴望學習和改變而不是相反。外因只能通過內因發揮作用，離開員工的學習願望和學習興趣，企業所有涉及學習的努力都無法真正轉化為員工能力的提高和素質的改善。所以組織的學習管理者在制定學習計劃，設計學習方案的時候，一定不要忘記所有這一切活動的中心就是學習者，確保圍繞這個中心就是要通過充分的溝通和普遍的參與來設計有針對性的、學習者喜聞樂見的學習內容和學習方法，甚至時間和地點這樣的細節也不能放過。當然，組織的目標是管理者時刻不能忘記的，一定要確保組織目標的實現就在路上。
九、功利性學習VS非功利性學習
學習是為了更好地工作，更好地工作是為了更好地為人民服務（哈哈，不是升官發財）。學以致用，這是功利性學習。上大學六十分萬歲，考試前突擊，目的就是確保門門通過，拿到文憑；埋頭寫作，好在一線雜誌多發表文章取得評教授的資格；讀專業書籍，參加專業培訓，提高專業技能，吃飯就靠這點兒本事了；「學好數理化，走遍天下都不怕」。這些旨在獲得某種物質利益和解決實際問題的學習，都是功利性學習。企業的學習基本可以歸為功利性學習。功利性學習的效果檢驗就是看功利性的目的是否能夠達成，質量管理的培訓效果要以產品合格率的提高為衡量依據，而領導力發展的學習效果就很難從單一指標中獲得驗證，除非它是一個有預設問題、有針對性的領導力發展項目。
讀無用書，操古人心，憂天下事，這是非功利學習。非功利性學習沒有利益得失的困擾，是一種更自由、更隨意、更積極、更愉快的學習。所謂非功利並不是一無用處，只是相對於功利性學習的物質性和目的性而言，非功利性學習的效用沒有那麼實際。如果把功利性學習比作種糧食和養豬，那非功利性學習可能就是種花和養狗。我曾在一次讀書沙龍活動中對我們年輕的同事講：我們的生命無論時間和空間，都是非常有限的。讀書就是間接地擴展了我們有限的生命，讀古人的書我們就間接經歷了幾百甚至幾千年的歷史，讀別人的書我們就間接體驗了幾千里甚至幾萬里之外的世界。好奇心、求知慾是人的一種本能，無論她把我們引向何方，跟隨著她，在沒有物質利益和物質誘惑的地方，只有風景，沒有陷阱。
十、線上學習VS線下學習
網路時代的學習不可能不觸網，而且各種網路學習的產品如潮水般湧來，大有氣吞山河之勢，或許在不久的將來，網路學習將會替代課堂教育、讀紙質書，成為最主要的一種學習方式。企業的管理者和HR專業人員要時刻關注新技術對組織學習的影響，並適時地使用這些新技術為企業所用。
「視頻會議不可能取得真正的成功。」（奈斯比特）人首先是情感的動物，其次才是理性的動物，沒有面對面的交流，人們不可能進行深度的溝通、獲得真正的理解。網路學習基本上是個人學習，建立在網路基礎上的虛擬學習團隊也算不上真正意義上的集體學習。英國石油公司（BP）的做法是建立自己內部的網路學習平台，提供數千本書籍和數百種培訓課程；同時，他們也在線下提供面對面討論和分享的機會給那些有相同學習方向和學習興趣的員工，做到線上和線下的緊密結合。
人力資源管理的方方面面是一個有機的整體，儘管我們把它們分開來單獨表述，但我們必須清楚地知道他們是環環相扣、密不可分的。人類社會的所有進步和改變都離不開人的學習和發展，發展人、關注每一個員工的健康成長是優秀企業不可或缺的社會責任，也是企業發展組織學習能力、贏得市場競爭和保持可持續競爭優勢的必要手段。人在這裡既是手段、也是目的。
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