你為什麼願意花2990買一台吹風機？

街角的理髮店裡，Kevin老師手中的吹風機已經換成了2990元一台的戴森（Dyson）Supersonic。網紅Vivi的壁櫥里，重達5斤的有線吸塵器已經換成了4990元一台的戴森無線吸塵器V10。

繼韓國的惠人原汁機、日本的虎牌電飯煲等等之後，戴森成為國人新寵。

儘管標價是其他品牌的好幾倍，但戴森逐漸取代了一些「不思進取」的產品。2010~2016年，戴森的營業收入從12億美元增至33億美元；凈利潤從3億美元增長至8億美元；凈利率則始終保持在25%以上。吸塵器是戴森最大收入來源，佔總體收入的55%。

戴森有一批忠實用戶。2016年，戴森在吸塵器市場獲得了34.33%的用戶關注度，獲得第一的位置。

2012年，戴森正式進入中國。當時的產品只有吸塵器，且價格定位並不低（售價超2000元人民幣）。3年後（2015年），中國成為戴森增長最快的市場，營收增幅達到了222%。2016年，這個數字漲到了244%（全球營業額增長了45%，達25億英鎊）。

2016年的雙十一，戴森旗艦在活動開始的第一小時創下了5000萬元銷售額，而且超過了2015年雙十一的總銷售額。到了2017年的雙十一，戴森成為小家電類產品的Top 4品牌。如今，戴森已經陸續在全國鋪設了超過400家線下零售店。

顯然，2990和4990的高昂價格並沒有嚇到中國消費者，也沒有成為戴森增長的阻礙。

從無繩吸塵器到吹風機，戴森的產品為什麼總能成為爆款？

「戴森現象」背後

1. 馬達的迭代

基於上一代產品V8，戴森在最近發布了全新一代的吸塵器Cyclone V10。據戴森官方介紹，V10的技術升級主要針對吸力和續航。

新款產品的最大看點是數碼馬達，從V8的108000轉速/分鐘提升到125000轉速/分鐘，這個數字意味著什麼？ F1的引擎轉速最高可達到19000轉/分鐘。轉速的提升意味著吸力的提升，MAX檔下（V10設置了低、中、MAX三擋模式），其吸力較V8提升了 20%，達到150AW。馬達重量由V8時的225g減至125g。

Cyclone V10手稿

為了減少設計構造對馬達功率的消耗，戴森對機器內部構造進行了優化，將集塵筒和氣旋的位置進行了調整，從原來向下的位置旋轉了90度，讓進氣口和吸氣口成為一條直線，以減少吸力損耗。

V10的續航從此前的40分鐘提升到了60分鐘。除此之外，戴森還對過濾系統進行了升級；新增了堵塞提示和精確的電池容量，提示用戶充電和清理。

V10的技術升級讓戴森花了三年的時間，其中，數碼馬達的效率提升是最難攻破的一點。

其實，從第一代吸塵器到現在，戴森一直都在「售賣」馬達。

從1997年開始，戴森一直致力於馬達的研發，從第一代馬達到現在，戴森的技術研發投入已經超過了3.5億英鎊。

如今，戴森的內部自動化產線已生產4000萬台高速數碼馬達，並在全球範圍內已取得934項馬達專利。

戴森的創始人詹姆斯·戴森（James Dyson）曾說：「馬達正是戴森的制勝法寶，助其輕鬆進入任何類別的產品領域，而競爭對手無法完全掌控供應鏈，更不能時刻做到與時俱進。」

不論是無線吸塵器，還是吹風機，其實戴森的發展無非是基於小型馬達的技術積累。

戴森數碼馬達的歷史

不光是馬達，戴森所有零部件都是自主研發設計的，這一點跟蘋果公司極為相似。

有一個廣為流傳的段子，講述了戴森是如何重視技術的：新員工進入戴森的第一件事就是組裝屬於自己的無袋吸塵器，這樣的做法是為了讓員工傳遞一個明確的信息——工程技術才是戴森安身立命之本。

2. 高投入的研發成本

戴森更願意稱自己是一家科技公司。作為一家科技公司，戴森在時間和金錢上的花費非常大方。前任戴森全球CEO 麥克·斯康澤（Max Conze）曾在2017年3月接受21世紀經濟報道採訪時表示：「每周，戴森用於新技術研發的資金為700萬英鎊，是之前的三倍。」

2014年，戴森宣布投入800萬美元用於機器人研究，隨後又宣布投入4.2億美元用於研發中心擴建，並且划出15.6億美元投資未來新技術。

具體到產品上， 為了研發Supersonic，戴森針對氣流技術投入了5000萬英鎊，光是開發環狀無葉風扇就花了8500萬英鎊。

戴森熱衷於深耕技術的前提是，他們能夠清楚的意識到消費者的痛點——選擇被大眾普遍使用且並成熟的產品類別，找到這些產品的缺陷，攻破技術難關，推出產品。

比如，Supersonic的賣點是讓頭髮不受高溫損害、不被卷進風筒、減少吹風時長和更舒適的手感。

為此，戴森進行了長時間的測試。公司在位於英國馬姆斯伯里（Malmesbury）實驗室的研發機構中建造了頭髮實驗室、聲學實驗室、氣流實驗室，並且購買了價值 40000 英鎊的真發，聽起來有些詭異，不過這些頭髮總共長達1010 英里。戴森工程師對不同發質、顏色的頭髮進行研究，讓吹風機作用於這些真發樣品，對吹風機進行測試。

歷經4年，103名工程師參與，Supersonic 最終上線。

經過長時間的研發，Supersonic 最終實現了「3~5分鐘干發，同時能夠每秒檢測20次溫度，防止頭髮過熱損傷」。

2016年8月，戴森Supersonic吹風機正式登陸中國，它的出現顛覆了人們對於吹風機的遐想。由於Supersonic 在樣貌上的革新幾乎完全顛覆了吹風機的固有形態，受到高顏值的影響，Supersonic格外受到吹風機受到女性消費者的追捧。

據界面近日的報道，戴森吹風機上市不到1年，新浪微博的話題閱讀量就高達726萬。小紅書上關於吹風機的消費筆記僅14289篇，戴森吹風機相關筆記就佔據1/10。而在成功上市一年後，戴森吹風機各電商平台上依舊處在隨時售罄的狀態。

高度的關注度讓人們對戴森這個品牌開始有了興趣。戴森的其他產品吸塵器、空氣凈化器、加濕器等逐漸受到人們的追捧。

3. 踩中消費升級的脈搏

戴森進入中國市場也恰好踩重了消費升級的脈搏。

2005年，戴森想試圖拓展亞洲市場，特別是大中華市場，但當時，戴森真空吸塵器的定價為3000~4000元（普通的日本吸塵器售價為幾百元到1000元），即使在香港，這樣的價格也嚇走了很多消費者。不過，6年之後，戴森吸塵器在香港的市場佔有率已接近三成。

但隨著中國大陸消費者的購買力提升，很多來自內地的遊客開始香港購買掃貨，這其中包括戴森的產品。戴森在大中華區最早的獨家代理商李家祥曾對財經天下表示：「我們發現，2008年到2012年期間，得益於中國經濟的快速發展，人均收入持續增高，中產階級迅速崛起，市場時機已經相對成熟。」

昂貴的家用電子產品逐漸俘獲了中國新興階層的心。

國泰君安認為，戴森品牌塑造的一個成功之處在於，通過自上而下，從精英階層到普通大眾的口碑傳播讓戴森的產品擁有輕奢屬性，並且消費者願意為此買單。另外，戴森成功的背後是中產階級的崛起，戴森成功進入每一個國家的前提是該國的中產階級已具備足夠的購買力。

戴森產品

5126個失敗的原型機和200萬英鎊的債務

提到戴森和戴森的爆款之路，不能不提創始人的經歷。

1978年，因家裡的胡佛牌真空吸塵器無法正常工作，31歲的戴森開始動手修理。他發現，當集塵袋塞滿髒東西後，會堵住進氣孔，導致吸塵器無法工作。他認為，如果在機器內設計一個特別空間，把這股氣流導入，就不再需要垃圾袋了。

空氣流動形成旋風的原理可以讓垃圾被吸塵器產生的螺旋風吸起，進入吸塵器後被集中在吸塵器內部的塑料筒中。這種空氣漩流吸收法能夠使垃圾、塵土與乾淨空氣分離開來。

想法很美好，但是現實很殘酷。為了實現，他做了5126個原型機，但都失敗了。設計和研發的代價是巨大的支出：他把房子抵押給銀行，還欠下了200萬英鎊的債務。

此後的推廣過程也十分艱難。由於集塵袋生產和銷售在當時的歐洲已經飽和，業內人士選擇維持現狀，拒絕了戴森的新發明。

不過轉機還是最終來了，儘管久了些。他設計的洗塵器在日本贏得國際設計大獎，通過目錄銷售的方式，戴森在日本打開了市場。之後產品進入美國，逐步成為主流市場的熱銷產品。

1993年，漸入佳境的戴森在英國的齊平漢姆建立了研究所和工廠。那一年，他推出了戴森最為的經典的G-Force。兩年之內，成為英國賣的最好的吸塵器，此後也成為美日澳等國的「明星產品」。戴森進軍美國市場不到兩年，這款吸塵器打敗了老牌明星產品，胡佛牌吸塵器，銷售量佔到美國吸塵器市場份額的21％。

G-Force

這款吸塵器（採用雙氣旋系統），被看作是自1908年第一台真空吸塵器發明以來的首次重大科技突破，解決了舊式真空吸塵器氣孔容易堵塞的問題。

可以說，他的創業經歷比喬布斯慘多了。不過，詹姆斯·戴森當初對於研發的執著和對產品的堅持讓戴森有了今天的樣子。

戴森CEO Jim Rowan認為，作為一家家族企業，戴森不需要滿足投資者的期待，也不會被股東所牽制去追求短期效益，從而做出一些不利於長期發展的錯誤決定，這對於戴森保持一個品牌和產品特性非常重要。

詹姆斯·戴森曾被英國媒體譽為「英國設計之王」；他是除維珍集團的理查德·布蘭森外，最受英國人敬重的、富有創新精神的企業家。2016年4月，詹姆士·戴森憑藉著風刀烘手機、無葉冷風扇和無繩吸塵器等一系列熱銷小家電，讓公司獲得了17億英鎊的收入，也讓自己的身價達到50億英鎊。

如今，戴森擁有超過7000名員工，其中，三分之一是科研人員；而每年公司的研發費用佔到了近三分之一的營收。麥克·斯康澤（Max Conze）曾在2017年說：「至2020年，戴森將在全球範圍內再僱用3000名工程師。每周投資700萬英鎊於全新的研發項目。」

看完這些，或許你就能夠理解為什麼大家願意花2990買一台的吹風機了。

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