《The Balanced Scorecard》，作者：R.Kaplan，D.Norton

一個人上學的時候會被問以後想幹什麼，臨近畢業的時候會被問想找什麼樣的工作，換工作的時候會被問未來有什麼職業規劃。這些問題的背後無非是想提醒被提問的人：你該有個目標。

一個人的生活中常常需要設立各種各樣的目標，然後用追求夢想的激情去實現所謂的理想生活。而作為一家企業而言，設立目標的方式更為直接，那就是各種企業家在電視上常常提到的使命、願景或者戰略等。不同的名字各有各的意義，但作用無非就是大目標、小目標、近目標、遠目標等等。

以我個人的體會來講，很多人不太愛談企業家口中的那些專業「術語」，更喜歡以一個個「小目標」來逐步完成自己的事業，但也有不少人願景常伴左右、使命始終相依且逢人必談戰略。不管是哪種方式，不同的人關注的起點不一樣可以理解，但在企業管理實務中，必須有一種方法將一種「思想」上的東西與一種「行動」上的東西結合起來才可以。唯有這樣才能避免大忽悠和鼠目寸光的雙重陷阱。

對於任何一個企業來講，它都是因為某種需求而存在的，因此不斷強化和增值這種需求必定就是這個企業存在的理由和必須達成的使命。但這種概念未免空洞。所有有價值的成果必然是通過一系列具體而又務實的行動積累起來才得以實現的。那麼，如何才能兼顧兩者，讓企業的長遠戰略轉化成為當下的具體行動呢？兩位美國學者給出了自己的答案。

本書寫於二十多年前，當時正是美國企業管理理論體系蓬勃發展的一個時期。兩位作者面對著美國不同產業的各類公司共同面對的長期發展的管理問題，通過自己的不斷研究與跟蹤觀察，提出了一整套基於「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的管理方法，以幫助企業家們實現短期增長目標和長期發展目標之間的平衡。

這種方法的使用首先要求企業高層在四個領域識別本企業的核心目標。這四個領域分別是：財務、客戶、內部業務和學習成長。作者認為各行各業的企業都離不開由這四個領域組成的組織體系。該組織體系內的所有成員都是圍繞著這四個領域有機運轉，從而使得企業健康良性發展。

商業組織的基礎是取得盈利，因此財務方面的核心目標會被優先識別出來。例如利潤率、投資回報率、營業額等基本指標無一不是每個企業關注的焦點。而這些財務指標的達成必然通過其所服務的客戶。因此客戶方面的核心目標往往與客戶滿意度、新客戶增長率、舊客戶留存率等指標有關。客戶方面的評估結果通常反映了一個企業內部業務方面的質量水平。一個企業通過高效、高質的內部業務流程理應給所服務的客戶帶去其所需要和滿意的成果。我們會看到很多探討質量管理、成本管理和流程管理的企業管理書籍，他們無一不是聚焦於此領域以幫助企業實現合理的質量、成本、進度目標。不論多麼嚴謹科學的內部管理要求，最後的執行離不開企業內每個人的付出與努力。因此，企業成員的職業水平直接決定了企業方方面面的表現。真正把企業成員的持續發展提升視為重心的企業無不強調事業的長遠發展。

通過上述聯繫，一個企業的內部和外部，近期和遠期可以形成一張清晰的網路。在這張網路上，企業里的每個成員都能夠明確的知道自己與夥伴們的相互關係，以及個人與集體之間的相互關係。明確的方向感和清晰的路徑感會幫助企業組織里的每個人自發的想著共同的目標協同前進。

作者在書中也談到，「平衡記分卡」更重要的作用也許還在於讓人們能夠擁有一套方法去溝通和探討企業的目標到底是什麼，以及為了實現這些目標應該採取的措施和手段又是什麼。依靠著這些共識採取行動，並以此為基準對成果進行評估，進而進行調整和優化。調整和優化又會產生新的「平衡記分卡」。隨著這個管理過程的不斷循環，企業管理者將帶領著整個組織真正做到以當下的行動來實現未來的理想。

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