對話張昭：清空樂視控股股份，樂創文娛要重新啟航

獵雲註：在樂創文娛董事長、CEO張昭看來，這是樂視影業至暗時刻的結束。通過對話樂創文娛董事長、CEO張昭，我們能夠了解到樂視更名的原因、對未來融資的看法以及樂視之後的業務。文章來源：騰訊深網（ID：qqshenwang）作者：李儒超

昨日，樂視影業正式更名為「樂創文娛」。

在樂創文娛董事長、CEO張昭看來，這是樂視影業至暗時刻的結束。在過去一年多時間中，由於被樂視危機波及，樂視影業也陷入了前所未有的困難之中。

而樂視影業的估值，也從2016年籌劃注入樂視網伊始的98億，下滑到去年年初融創進入時的70億；到今年年初最新一輪融資時，這一數字則變成了30億。

張昭並不避諱這一數字。「那時候什麼估值都不重要「，有樂視控股17億無法收回的賬目在那兒，「我就說你們定吧，定成什麼樣我都接受」。

活下來，是樂視影業的第一要務。

幸好，在一系列積極自救下，樂視影業並沒有重蹈部分樂視體系公司的覆轍。在新一輪注資完成後，融創中國取代樂視控股成為樂視影業第一大股東；而融創在資金和戰略上的支持，讓張昭終於有了走出泥淖的希望。

然而，與樂視相關的歷史遺留問題，依舊是外界關注的焦點。尤其是前第一大股東樂視控股高達17億的欠款，一度讓樂視影業籌劃數年的樂視網注入計劃化為泡影。

「這個要繼續追討」，張昭說。不僅如此，在接下來幾個月，張昭還計劃將樂視控股的股份全部處置掉，「因為樂視控股已經沒有能力了，樂視控股的態度也是這樣，這個非常明確」。

事實上，更名為「樂創文娛」，也正是為了與過去做出區隔：不僅僅是新舊樂視之分，還需要與樂視網上市公司做出區隔。雖然這條路充滿艱辛，但這是樂視影業涅槃的必經之路。

以下為騰訊深網整理的對話實錄：

談更名原因：要跟樂視上市公司區隔

張昭：坦率的來講應該這麼看，大家應該都會好奇，上次講的是新樂視文娛，為什麼現在要改樂創？實際上這是有預謀的是吧？上次主要是為了區隔新舊之分，當然光區隔還不夠，還要間隔。區隔是跟老樂視區隔，我們這次終止注入以後，其實又存在著和樂視體系，上市公司體系的區隔，所以它就是有兩次，一次是新舊的區隔，還有一次跟上市公司的區隔。

邏輯是這樣。這次就把兩個事並在一起了，跟樂視網區隔，因為樂視網還沒改名，我們總要有個名字，不能再叫樂視，要有一個新的名字。那取什麼名字？樂視影業的基因一直是創新的，互聯網的年輕人就是跑到互聯網公司來創新了，這個創新的基因一直會在的。

對我們來講還是一個開創、創新，這次還涉及到商業模式的升級，所以還是要堅持這個創。

談估值大幅縮水：顯示的是斷臂決心

問：今年融到了十個億，是在非常困難的時候融的。 

張昭：這個是股東輪，不是一個對外融資，是內部融資，有90%幾的股東表示支持，再困難，大家也都願意支持。在我們最困難的時候，這樣的時刻大家支持一把。

問：這次增資是按30億的估值增的？

張昭：是的，我們是顯示一種斷臂的決心，那時候什麼估值多少都不重要。這個因為沒辦法，因為有高達17、18億的無法收回的這樣的一個錢在那，我是說你們定吧，定成什麼樣我都接受。所以挺好的，也是我們對股東的一種交代，給大家一次機會讓大家一起再一次一塊走出來。

問：融資的過程中老股東做出了很大讓步？

張昭：是的。這個支持力度很大，讓我們一下子就有這個力量再站起來。是一個信心，大家覺得還是有信心的，覺得你能做出來這個價值，這個很重要，對你沒信心，你做不回來了。

問：融資時是怎樣的狀態？

張昭：那時候我覺得是至暗時刻，第一大股東還是樂視控股，想想在那個輿論環境下，基本上是黑暗，我什麼都看不見，我只能感受，看不清。

問：今年融了的10億打算怎麼用？

張昭：這個數額是遠遠不夠的，僅僅是讓我們能夠正常起來的資金。讓我們正常起來，公司通過這個要正常，現在大家都緩過勁了。現在大家都知道了說，我們更加沒有借口，或者說都把核心的這個，去年的這個融資我覺得解決的是公司運營正常的事情，當然也會給我們接下來再做下一輪的融資創造一些前提。比如說我們這麼多項目的開發都開始了，那你面對新的融資的時候，需要更具體的內容，要讓新的股東看得見，你有什麼具體的東西可以面對未來，這還不是展開，商業模式展開是取決於新一輪的融資。

談與樂視體系關係：幾個月內全部處置掉樂視控股股份

問：您在樂視網還有任職嗎？

張昭：我是新樂視管委會的主任，我還是樂視的股東。作為新樂視管委會的主席，主要還是負責戰略以及新的戰略，以及戰略的落地。

問：會保留這個職務嗎？

張昭：只要它們對我有需要，我仍然會去做這個工作。我一直是覺得我如果能夠有貢獻，這是我最高興的。

問：有一部分自製劇的內容也是您負責，現在您不負責了？

張昭：我只是在戰略層面，業務層面不負責。業務他們應該都在做，都在繼續。但是具體的我不了解，我只是在戰略層面上，作為管委會主席，然後作為董事，這個還是在的。

問：目前第二大股東還是樂視控股，有沒有標的接盤的公司？

張昭：還不能公布，已經在談了，在進展當中了。這個處置方式很多，處置方式可以是接盤，可以是拍賣，所以是在路上了，很快，我覺得幾個月之內，幾個月就可以處置這個事，但是有一點很清晰，因為樂視控股已經沒有能力了。所以會全部處置。樂視控股的態度也是這樣，這個非常明確。

問：樂視控股有17億的欠款？

張昭總：這個就要繼續追討了。追回來不追回來已經不影響公司的價值了，這個我覺得是一個現金的問題，還錢的問題。所以我們做的上一輪融資，這一輪融資都要解決這個問題，就是不能讓這個事變成我們的一個掣肘。哪有欠錢不還，但是不能變成公司發展的掣肘。所以就是堅決，什麼估值什麼東西該拿掉該拿掉，該估值下來，下來，處理歷史的遺留問題，不要糾結。

問：關於賈躍亭，此次剝離的過程存在什麼困難嗎？

張昭：這個很正常，他還是股東，還是我們的股東，怎麼能不溝通。他其實是兩個股東，樂視影業的股東，樂視網的股東，現在剝離了。從法律來講，他還是股東，只不過還正在被剝離。但是他是樂視網最大的股東。我覺得沒什麼了。

談未來融資：對樂創感興趣的很多，因為不貴

問：公司今年一月份明確終止注入上市公司了，在這之後的融資計劃是一個怎樣的打算？

張昭：其實都是資本，無論是用哪種方式，最重要是我們現在是獨立面對資本市場，這是最重要的，這是對這個公司來講最重要的，這次更名也是暗含了這個意思。現在對於樂視網來講我已經做不了貢獻了，那我們就去創造新的價值。我從來沒有抱怨，做人就是這樣的，你的價值是體現在你對別人有貢獻的。現在我們要為更多的人創造價值。

融資就是為了所有對我們有興趣的人貢獻價值，或者是新股東貢獻價值，未來如果直接面對資本市場，就是面對股民，他們也是股東。從原來很專註的為樂視網，離開以後會有更多。都是貢獻價值，其實都是一樣的。

當然接下來短期來看，我們可能是唯一一個還沒有明確總計劃的大的影視內容公司。當然反正從我個人接到的信息，對我們感興趣的人太多了，又碰到整個大文娛行業迎來了新的機會。當然我們會挑一些，因為能力有限，不可能搞得太複雜。現在等於是梳理梳理，能夠真正找幾家對大家能夠有實實在在的公司、企業融資來做新的一輪融資，這是短期的。長期來看當然了就是面對資本市場。

問：會考慮一下有BAT的互聯網的巨頭的戰略投資嗎？

張昭：看價值，這不是錢的問題。剛才說了，對我們感興趣的人太多了，很簡單，因為也不是什麼很貴的公司。

我們不需要名頭，你有多有錢不重要，重要是我跟你在一起多重要？大家也知道我們做公司是按照產業的方式做公司，這個其實在發布會會上也說了很多，這個很重要。像我們這種公司的基礎，這樣的一個東西，比較搶手是正常的，但是選擇誰？怎麼選？還是看我對大家的貢獻。

問：什麼時候啟動新融資？

張昭：很快。現在要把更名做完了，但是要把呈現的方式，呈現什麼，大家要看得見什麼成長，這個需要大家一步一步去做，包括改名，包括獨立面對資本市場，這個你們做資本的就太了解了，這個是最重要的，對他們來講還有一個回報的問題。

談業務：會繼續堅持做分眾

問：您構建的圍繞IP的商業模式當中，現在是什麼階段？

張昭：起步階段，把過去我們做系列電影的經驗和能力提煉出來，怎麼形成一個體系。然後我們又極大的加強了品牌，怎麼把品牌化這個事，極重要的，這才是核心。如果你是有這種品牌先導，然後品牌的逐步深入，以這樣的方式做，在電影的業務上，用這種方式怎麼把品牌做起來，一季一季系列化，然後怎麼用品牌支撐票房。這個階段準確來講是一個繼往開來的階段，但是新模式的開始，我覺得是比較準確的說法。

問：三年來，樂視影業本來可以出來，但依然選擇在樂視的大盤上。

張昭：當時很自然的，因為樂視是第一大股東，我也看好，通過互聯網結合這種模式，但是具體怎麼做，也是逐步才看清的。因為之前我們做互聯網影視公司的時候，一個目的就是很簡單，就是通過在樂視這樣的一個互聯網平台上能夠達成分眾的理念。

我這麼多年對於迪斯尼的這個感悟，分眾是必須的。要改變，這個對電影來講是供給側的改革，我也講過這個。因為電影不分眾，不分眾就變成了一個泛眾的一個產品了，時間長了以後規模是起不來的，不衍生，沒有品牌化，起不來的。對我來講電影是一輩子的行業，我也不可能去做房地產，我一直在做電影這個行業，但是電影這個行業它怎麼有持久的價值，規模怎麼能夠做大？

在這樣的前提下，當時我創辦樂視影業的時候，跟老賈一起，說創辦樂視影業就是通過分眾化把產品逐漸逐漸的改造，逐漸逐漸打造系列化的能力。當時對我們來講，一個是我必須要，這個是一個資本的動作，當時承諾這個併入上市公司，那這就是一個資本的決定。同時，股東對我們這樣的一個能力，是只有好處沒有壞處的，更加往用戶的方向去走，這就是實話。

但是我覺得那個地方，生態的那個事是要求非常非常高，現在去看，它就是一個沒有成的事，它就是一個失敗的事。對於生態這樣一種商業模式的認識，那個東西留在以後很多年去總結。不能否認，樂視也是做了很大的一次努力，但是後面怎麼處理這個問題又是另外一個問題。

但是互聯網生態這個事，對於樂視影業來講，我們參與的過程中收穫也是很大的，這個收穫對未來會是一筆財富，會留在我們心裡，經過這次事情以後我想對我們未來的成長，未來五年、十年甚至幾十年的成長，應該是非常重要的。

問：結合我們已有的業務板塊，如何能與融創等資方形成合力？

張昭：我們第一大投資方是融創，這個對我來說其實是天道酬勤。我們一直在尋找走文娛這條路，所以我講的就是迪斯尼這條路，不是說做迪斯尼，而是走迪斯尼這條路。這是兩句話。然後融創就來了，因為迪斯尼其實就是從純粹的娛樂產業走到了文娛產業，就是這樣一條路。我們也是冥冥之中就來了，我認為中國最優秀的地產公司之一，也是下決心要走到美好生活的，不光是提升房子，這個就來了，你就這麼看，這是非常難得的，這是最不容易的。

娛樂上有很多公司，不管是院線、電影，可以是互聯網平台，視頻平台，你也可以是遊戲業務，你也可以是做文旅地產的，好多的，所以各個衍生的公司，迪斯尼模式就是以電影為核心業務，往外延去延伸。從迪斯尼的模式來看，它的品牌授權業務，它的流媒體業務，樂園業務就是各種各樣的，它有很多，以電影作為核心衍生的，所以這是我們最關注的。

我們能夠給它賦能，電影業務是樂視影業的核心，我們跟他們結合以後，是一起打造下一代迪斯尼模式。

現在剛剛解決股東同意更名的問題，解決大股東的問題差不多了之後，下來會很快。關鍵是把原來整個通過資本，原來的這樣一種股東結構改變過來，能夠支撐到我們的商業模式升級。

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