項目經理常犯的三個錯誤

最新 03-29

本文背景：

來自華為項目管理能力中心的課程需求：圍繞PMI職業脈搏調查提出的項目經理能力新三角（項目管理技能、領導力、戰略與商務分析能力）中的兩項新能力，結合具體的項目、實例等說明其重要性以及在項目中應如何運用，怎樣提高。

接上一篇文章：項目經理如何從優秀到卓越？--來自華為的案例

上一篇文章中我們談到，PMI在全球對高管們進行調查，了解公司所做項目成功的因素都有哪些，95%的高管說項目的成功跟人有關，取決於合適的人，跟人具有Right skills 有關。那什麼樣的人具有Right skills呢？PMI進一步調查的結果是，項目經理、項目團隊成員，想要項目交付成功、干係人滿意，僅僅懂專業技術是不夠的！還要求有軟方面的能力！在這個層面上PMI提出了一個模型，今天這個時代，項目管理、項目經理、項目團隊成員應具備的一個能力叫PMI金三角。

上圖是PMI對項目經理人提出的一個金三角，從這個金三角可以看到，好的項目經理包括團隊成員，不能僅僅只懂Technical方面的東西，還得懂Leadership和Strategic and Business Management。

有人可能會問了「項目經理還得懂商業，那些不是技術市場經理負責的事嗎？」「項目經理還要懂戰略？我們都是從市場、從PDM那裡拿來的項目，那不都是他們的事嗎，我們的任務就是執行。」為什麼項目經理需要這些技能，我把自己的經驗、在行業內看到的現象和大家分享。

項目經理如何從技術到管理？

在上一篇文章中我談到華為的項目經理無論是眼睛向內看還是向外看，項目經理的轉型是必然，還需要新的Skills，不僅僅需要硬能力還需要軟能力，軟能力主要表現在上圖中的PMI金三角。

我研究這個話題，我在走了國內很多的大公司，包括世界500強，包括愛立信都走遍，我在研究這個領域，我自己也是PM出身，我當年在摩托羅拉也是管項目出身。

在這裡先問大家一個話題，搞技術出身的人有什麼特點？

這次來參加課程的300多位項目經理，我堅信你們在過去，大多數也都是專業技術上做得優秀，然後做項目經理的。

搞技術的人是內向還是外向？

思維邏輯是理性還是感性？

他們是更重視事還是更重視人？

他們更喜歡和事打交道還是更喜歡和人打交道？

他們花的時間更多的是在研究事還是研究人？

搞技術的人我們的成就感來自哪裡？

我聽到這樣的回答，例如「最好申請一個專利」。那談到這裡，我們對技術出身的項目經理大概有一個了解，其中暴露出的問題也是不能迴避的。接下來我要問，技術出身的項目經理的這些特點有什麼不好嗎？這個世界很公平，是兩面的。我們搞技術的人做項目經理後這種特點面臨哪些問題和挑戰？這個值得思考。

再問一個問題，項目經理在項目管理的過程中犯過錯誤嗎？把這些錯誤抽取出來，提取共性，我們發現項目經理最常犯的錯誤，無論是哪個行業的項目經理，常犯的三個錯誤是什麼？

項目經理常犯的三個錯誤

有人說「干係人的管理沒有到位」，對的。看下圖，項目經理常見的三個錯誤：

第一個常犯的錯誤，項目經理往往會重視管理任務、事件和流程，輕視對人和團隊的管理和領導。

第二個常犯的錯誤，項目經理在現場管理也好，在項目管理的過程中救火的事情比較多，處於被動的狀態。

第三個常犯的錯誤，很多的項目經理他的成就感由於他是技術出身，他就是在那一塊強，很多事他喜歡親力親為，一竿子插到底，不懂得去尋求團隊的幫助用創新的思維方式去解決問題。

我回頭總結一下，第一個錯誤是人和事的關係，比重沒有處理好。

第二個錯誤是事前和事後的關係，項目經理往往習慣於做事後的救火，而不懂得事前去做管控，相當於兩個詞，在質量管理中有兩個詞「QA」「QC」。那展開一點，「QA」和「QC」是有區別的也有聯繫。

第三個錯誤是個人和團隊的關係，如何去處理好，這是現今項目經理面臨的困難和挑戰。

以上常犯的三個錯誤會導致什麼問題呢？很顯然，項目經理人需要從技術到管理的轉型。

接下來探討一個話題，什麼情況下我們可以說一個項目做成功了？有人回答，一個項目按時、按質、按量交付。我們進一步思考，一個項目按時、按質、按量的交付，這個項目就成功了嗎？我聽到的答案是「不一定」，那為什麼？項目按時、按質、按量的交付一定是按合同完成的，但是客戶有可能是不滿意的，即時項目按照合同100%交付，客戶也不是必須滿意的，這是一個很有意思的話題。這就需要對客戶滿意度的管理，我們知道項目的過程中不提倡「鍍金」。項目的按時、按質按量交付時關於結果的交付，但是客戶可以對我們項目的交付的各個過程感到不滿意。那項目管理的本質就不僅僅是關於結果的交付，也是關於過程的交付的。那問題來了，如何讓客戶對我們的項目的過程滿意？......