沃爾瑪官微道歉——探討沃爾瑪的成長史和成功秘密

前段時間，包括萬豪等部分外資品牌將中國台灣標註為國家的問題頻發，引起廣大網友憤慨。在這些品牌認識到錯誤並陸續道歉和改正後，有一個企業再次試探中國人的底線。

3月16日下午，網友@公益之星爆料，稱在北京沃爾瑪昌平東關店發現，竟有商品被標註「原產國台灣」。

沃爾瑪中國官方微博16日晚上23時30分發表致歉聲明，稱事件起因系「當地該門店個別員工工作疏忽，將個別商品標牌上台灣列為『國家』」，沃爾瑪已經立刻責令門店立即糾正錯誤，並重申其一貫尊重並支持中國的主權及領土完整的立場。

1992年3月，布希總統在第一夫人的陪同下，來到沃爾瑪總部的大禮堂，向沃爾頓頒發全國最高的平民榮譽之一「總統自由勳章」。沃爾頓只能坐在輪椅上被推出來參加這個儀式。他的皮膚蒼白，渾身浮腫，但他的目光依然敏銳。當布希總統把勳章掛到他虛弱的脖子上時，他堅持站著接受這一榮譽。勳章上的讚詞是這樣的：「薩姆·沃爾頓，一位有獨創性的美國人，冒險精神的具體體現，美國夢的傑出代表。」

從5000美元到世界老大

薩姆·沃爾頓於1940年畢業於密蘇里大學。6月3日，他作為管理實習生參加了依阿華得梅因的彭尼店的工作。正是在這裡短期的工作經歷，使他選擇了以零售業作為自己的事業。

1945年8月，沃爾頓參加完二戰複員回家。在阿肯色的新港，有一個本·富蘭克林特許經營店正在出售。但是，沃爾頓和海倫只有5000美元，好在岳父羅布森借給他2萬美元，於是沃爾頓在他27歲的這一年，接管了他的第一個店，時為1945年9月1日。

在接下來的5年時間裡，沃爾頓使他的商店銷售額增加到每年25萬美元，成為整個六個州位居首位的本·富蘭克林特許經營店。在這裡，他賺到了他的第一桶金——5萬美元。

1950年7月，沃爾頓來到本頓威爾，看上了這座小城市中心廣場上的一個小雜貨鋪。他把這個花了55000美元買下並改裝了的商店取名為沃爾頓一元店，儘管這仍是一個本·富蘭克林特許加盟店。

1962年，他決定嘗試一種更大規模的本·富蘭克林經營模式，在密蘇里的聖·羅伯特開了家面積為13000平方英尺的商店——沃爾頓家族中心。到1962年底，沃爾頓與巴德·沃爾頓和羅布林家族的合夥王國已發展到16家，一躍成為全國最大的本·富蘭克林單一特許加盟店和全美最大的獨立雜貨店經營者。

但是，沃爾頓通過閱讀商業期刊以及與製造商和供應商談生意得知，他現在控制的這些日用百貨正面臨著嚴重的威脅，這種威脅已經在東部具體化。這種威脅就來自廉價銷售。到1962年，廉價銷售已經成為一個年銷售額20億美元的行業。他已經確信，如果他不從事廉價銷售，他的百貨連鎖店肯定在劫難逃。

1962年7月2日，沃爾頓的第一家廉價商店隆重開業，佔地16000平方英尺，地點在羅傑斯。這一次。沃爾頓第一次打出了「沃爾瑪」這一招牌和「天天低價」的口號。

就像商業史上許多劃時代的重大時刻一樣，幾十年後，這一天的重大意義才變得清晰起來，沃爾瑪會把這個商店的開業做為它崛起的起點而加以慶祝，沃爾瑪也會被看成是零售業重大變革的旗手。這場變革改變的不僅僅是整個國家如何購物，它也改變了我們購買商品的方式和地點；它會加速全美由生產型經濟向服務型經濟的過渡；而且，他甚至會改變眾多美國人居住的郊區風景。

1970年10月1日，沃爾瑪股票成功上市。這次上市為公司帶來了大約460萬美元，就華爾街的標準來說微不足道，但對沃爾頓來說卻是一大筆錢。沃爾頓在沃爾瑪的股份時值近1500萬美元。他可以真正地開始拓展他的事業了。

當沃爾瑪上市的時候，它僅僅是零售業雷達網上的一個亮點，它還太小，以至於那年的零售雜誌《廉價零售商》上列出的71家最大的零售連鎖店中還沒有它的位置。名單上列首位的是凱瑪特，那年它的銷售額是20億美元，是沃爾瑪的45倍還多。

沃爾頓使公司上市的主要目的就是儘快地使其拓展。到1973年1月，已經有55家沃爾瑪店跨越五個州：阿肯色、密蘇里、堪薩斯、俄克拉荷瑪和路易斯安娜。

1982年末，沃爾頓父子飛往聖地亞哥，去拜訪倉儲俱樂部的創始人索爾·普賴斯。倉儲俱樂部把低價格/高銷量的概念又進一步深化，所有商品的利率都壓到了令人難以置信的10％。而真正奇特的是，你得付錢買一個會員資格才能在那兒購物。

1983年4月，沃爾頓自己的倉儲俱樂部——薩姆批發俱樂部正式開業。不到3年時間，又有40個薩姆俱樂部開業，在商店的數量上很快超過了普賴斯。

到1988年，普格斯俱樂部和薩姆俱樂部統治了整個行業。沃爾頓變得非常有信心，他一下子又投入到一項更加雄心勃勃的實驗之中，這就是超級瑪特。每個沃爾瑪店平均佔地62000平方英尺，薩姆俱樂部平均佔地10萬平方英尺，第一個超級瑪特卻佔到了22萬平方英尺。1987年聖誕節過後三天，這種超級瑪特在達拉斯郊區開業，一個星期就有5萬名顧客光臨。一個月後，沃爾瑪在堪薩斯的托皮卡開了第二家超級瑪特。

1988年，凱瑪特年銷售額是273億美元，沃爾瑪是206億。但是，沃爾瑪的純利潤卻首次超過了它的對手，達到8.372億美元，而凱瑪特是8.03億美元。在接下來的90年代，沃爾瑪已經成了全世界最大的零售商。這時候，它的新任領導人格拉斯給沃爾瑪制訂了一份野心勃勃的長期目標：年銷售額達到3000億美元。實現此目標的唯一途徑是：用沃爾瑪控制整個零售業的方法來佔領食品雜貨領域，並將沃爾瑪模式在海外市場發生效用。

1991年末，沃爾瑪進軍墨西哥；1992年進入波多黎各市場；1994年初挺進加拿大，同年秋，在香港開了一家合資店；1995年，分別在阿根廷和巴西小試牛刀；1996年，在印尼和中國深圳開了第一家沃爾瑪店；1997年底，沃爾瑪進軍德國。至此，沃爾瑪國際市場的銷售額已達到每年50億美元。

到1997年為止，擁有728000名工人的沃爾瑪早已超過了通用汽車公司，一躍成為全國最大的獨立僱主。更具有深刻意義的是，沃爾瑪和其他廉價連鎖店——凱瑪特、目標、家居用品、如意玩具公司等，提供的工作崗位已取代了製造業，造就了充斥美國的新藍領階層。

沃爾瑪的銷售收入在持續上升，速度之快使人相信2000年突破2000億美元大關。事實上這不是妄言。2001年初，全世界的受眾聽到了一條令人震驚的消息：沃爾瑪的銷售額超過了比爾·蓋茨的微軟，成了當今世界最大的公司。

破解沃爾瑪

當沃爾頓決定進軍零售業的時候，他和妻子手中只有可憐的5000美元。而沃爾瑪的歷史，即使從沃爾頓盤下新港的第一家店時算起，至今也不過50多年的歷史，這比西爾斯、彭尼、凱瑪特等的歷史要短得多，而且，在相當長的一段時間內，沃爾頓幾乎沒有向這些大公司叫板的機會，甚至還不得不仰類似於本·富蘭克林之類公司鼻息。但是，只用了55年時間，沃爾頓把一家又一家的大小公司兼并或者甩在身後，最終成了全美乃至全球零售業的領頭羊。更有甚者，當沃爾瑪跨越微軟這座「喜瑪拉雅山」的時候，它帶給世人的不僅僅是震驚，而且更多的是人們對新經濟的迷惑。確實，沃爾瑪的成功是奇蹟中的奇蹟，是美國夢的代表的代表。

但是，當我們在沃爾瑪的美國夢中沉醉的時候，我們不要忘了沃爾瑪成長過程中的艱難險阻。當初，沃爾瑪是那樣的弱小，它是憑什麼從險惡的競爭中脫穎而出的呢?它憑什麼避開了一次又一次經濟蕭條的災難，並從災難中實現一次又一次的大跨越的呢?它又是怎樣抗擊地方保護主義的猛攻，在此伏彼起的「阻止沃爾瑪」的運動中前進不止的呢?不思考這些問題，你就不會明白為什麼「你就是不能打敗沃爾瑪」，也就不能破譯沃爾瑪的秘密。

筆者發現，至少有五大因素在沃爾瑪的歷史上起著決定性的作用，筆者將之稱為決定沃爾瑪命運的「五大戰略」。

第一戰略：小城鎮和郊區戰略。如果說，當1945年沃爾瑪選擇在新港小鎮開店純屬偶然的話——那時，他的妻子海倫喜歡小鎮生活——那麼，新港初戰告捷使沃爾頓看到了別人看不見或是不入眼的發財機會。自此之後，沃爾頓一直將小鎮和小城郊區作為選址開店的金科玉律。這一戰略使沃爾瑪在相當長的時期內遠離了大城市的殘酷競爭，在不為人所注意的時候悄然長大成林。而且，在二戰之後一次又一次的經濟蕭條中，沃爾瑪的銷售額不但沒有下滑，而且一次又一次大踏步前進，為什麼?因為大城市的零售公司都陷入了惡性價格戰的泥潭，而在小城鎮，沃爾瑪因為沒有競爭對手而得以倖免。即使沃爾瑪壯大之後，沃爾瑪也對大城市中心不感興趣，即使開店也只選擇郊區的公路旁，這又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區的潮流。

第二戰略：市場飽和戰略。沃爾瑪的擴張是以總部本頓威爾為中心向四周擴散的。它每擴張一縣，就會以二十英里左右為間隔，密密麻麻地開滿沃爾瑪店，使該縣的零售市場趨於飽和。這樣做有兩個目的：第一，可以避免外公司進入。沃爾頓寧可讓沃爾瑪店之間互相爭搶顧客，也不讓外公司和沃爾瑪爭搶顧客。第二，可以充分發揮配貨中心的效率，降低配貨成本。

第三戰略：天天低價戰略。第一家沃爾瑪店開業的時候，即打出了「天天低價」的口號，而且在以後的幾十年中一以貫之，賣得最便宜，在消費者中贏得了良好的商譽，也使自身保持了長盛不衰的競爭力。而當一種更低價格的倉儲俱樂部漸成氣候的時候，沃爾瑪立即介入，並成了排頭兵和壟斷者。

第四戰略：人才戰略。儘管沃爾瑪初期在人才競爭方面處於劣勢地位，但是沃爾頓硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，將一個又一個銷售經理和傑出人才網羅進來。例如，沃爾頓花了一年多的時間才請來了他的第一任財務主管詹姆斯·亨利。羅·邁爾是亨利的繼承者，並一度當上了沃爾瑪的董事長和首席執行官。他曾屢次拒絕過沃爾瑪的邀請。僅僅是說服邁爾親自到沃爾瑪看一看，沃爾瑪就花了三年時間。正是羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業界效率最高的配貨中心。對於沃爾頓來說，把在某些方面比自己強的人吸引進公司，是他永遠追求的目標。正是這些人才的進入，推進並保持了公司的可持續發展。

第五戰略：高新技術戰略。開商店也要高新技術?就連沃爾頓本人在很長一段時期對此也持消極態度。比如，當羅·邁爾要求建立現代化的配貨中心的時候，沃爾頓一直把錢袋子捏得很緊。很是，正是現代高效的配貨中心，成了沃爾瑪和凱瑪特等正面決戰的最大本錢。後來，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，沃爾頓於1997年花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪第一套真正的計算機網路系統。從這時候起，改進就從未停止過。到了1988年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛星通訊網路。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的前列。高新技術的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率，而且成了公司核心競爭力的一部分，它的競爭對手們在跟進的過程中，不僅動作遲緩，而且步履沉重。

最後，沃爾頓的人格魅力和他所倡導並建設的公司文化，在此不能不被提及。甚至可以說，沃爾瑪文化是公司五大戰略得以成功實施的土壤，舍此，沃爾瑪奇蹟就不能發生。

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