我為何不看好永輝做自有品牌？
步沃爾瑪、家樂福等渠道品牌之後塵，永輝在自有品牌層面開始逐漸發力。
2017年，永輝調整了集團的架構，推出了雲超、雲創、雲商、雲金等並行發展的四大板塊。打破傳統垂直型組織架構，去職能化、去管理層，以「大平台+小前端+ 富生態+共治理」為原型建立新型組織形態。
所謂雲超指的就是永輝的超市渠道品牌店，包括了永輝的紅標店、綠標店；雲創則幾乎囊括了永輝除超市業態以外的所有創新項目，包括與阿里盒馬生鮮對標的超級物種以及永輝生活APP的線上業務；雲商包括bravo精標店、彩食鮮平台、自有品牌孵化平台；雲金是指以永輝小貸為主的金融板塊。根據永輝的未來戰略目標和新組織形態分析來看，雲超只是原有積累的基礎產業，也是目前利潤的主要來源；而雲創則是在超市業態里延伸發展出來的創新產品，也可以說是試驗品，是未來實體零售的新形態；雲商從根本上講就是個供應鏈平台，是自有品牌孵化的基地，也是未來給其他商家賦能的基礎設施；雲金可以算作是一個提供資金支持的後台吧，金融在所有大集團架構中都是不可或缺的一環。這些組織形態也就驗證了永輝朝著「賦能型供應鏈平台」發展的模型。
可以說，永輝做自有品牌算晚的。
像沃爾瑪在2005年全球都已經有了40個自有品牌，它旗下的「惠宜」品牌也已經在中國紮根多年。家樂福旗下的「家樂福質量體系」生鮮品牌、涵蓋電子類產品的「福斯萊」品牌和紡織自有品牌「歐蘊」起步也很早。但這些渠道品牌在經營自有品牌的階段性上都有一個共同的選擇：只有當渠道品牌的網點和供應鏈管理成熟度達到一定程度的時候，才會選擇經營自有品牌。這得益於渠道品牌要考慮到經營自有品牌的競爭環境，畢竟一方面它要有成熟的供應鏈體系才能打造滿足消費者需求的產品，而且在價格方面要比其他供應商品牌有優勢。永輝在這個階段考慮自主品牌，除了它本身對於自身實力和影響力的自信外，更多是基於「平台化」發展的戰略考量。
在中國目前的市場環境下，對於傳統渠道商而言，渠道是很重要的，但只做渠道也必然是不長遠的。
所以從以上層面來看，永輝目前的選擇未嘗不是一種「別無他求的更好的」選擇。
做自有品牌、做平台化都是正確的戰略方向。但是，大路選對了，怎麼走，什麼時候走，決定了這條路是否能走下去。這就像我們說的，路是這條路，你沒有其他選擇，但如果它是條水路，你非得開車，它是條山路，你非得開船，你也到不了目的地。
在分析永輝自有品牌經營的問題之前，我們先要明確一個觀點：判斷自有品牌的成功，首先得是這些自有品牌能夠成為一個「品牌」。
是品牌就有追隨它的一群受眾，而不是依你短期內依靠渠道優勢、依靠低價策略帶來的暫時性的銷售額來判斷。這也就是為什麼永輝內部的人很欣喜的告訴我說，他們的自有品牌有幾十個品牌，幾百個品類，幾千個SKU，在自有渠道和其他合作渠道鋪貨很多，年銷售額超億元的也有好幾個了。但我問了周邊很多人，卻從來沒聽過也沒見過哪個品牌讓這些人有購買印象和消費衝動的。總而言之，靠渠道靠價格贏來的銷售額只是短暫的一閃光，靠用戶信賴靠產品迎來的才是長久的利潤、長久的價值。
自有品牌目前有三種成功模式案例，可惜永輝都不是！
第一種：自有品牌傳承了渠道母品牌的資產，如Kirkland和好市多
對於美國健康零食品牌新貴Kind來說，它家最近的爆款黑巧克力海鹽味能量棒現在不得不面臨與Costco旗下自有品牌Kirkland正面較量的窘境。更加要命的是，後者「質優價廉」的名聲早已深入人心。
Kirkland——美國第三大零售商Costco超市的自有品牌，憑藉其優質、量販、高性價比的品牌形象，如今已經妥妥地坐上了全美健康品牌銷量第一的王座。更「可氣」的是，誕生於1995年的它，現在還在一步步蠶食Costco貨架上原本屬於其他品牌的空間：牛奶、有機蔬菜、衛生紙、男式襯衫、高爾夫球……貼有紅色「Signature（標誌）」字樣的Kirkland產品幾乎涵蓋了衣、食、住、行的上百種門類。至於擴大Kirkland的SKU的理由，從Costco每年公布的財報中就能看出端倪。近年來，儘管Costco的股價有所下跌，但Costco的銷售額始終保持著驚人的增長速度。要知道，這幾年實體生意很不好做，美國已經有好些巨無霸型零售商瀕臨破產了。
其中，Kirkland的表現更是亮眼。Costco首席執行官透露，公司去年1187億美元的銷售額中，至少四分之一來自於Kirkland。而這個可怕的比例未來還將不斷增長。
Costco的顧客為什麼對Kirkland的忠誠度這麼高？這主要還得益於Kirkland傳承了好市多原有在消費者心目中積累的「質優價廉」的會員店品牌形象，而且堅持從產品端實現這種價值，從來不動搖。
第二種：自有品牌採用單品牌單渠道策略，如小米，網易嚴選
嚴格來講，小米和網易嚴選已經算是一個渠道品牌了，但他們的發展其實有個共同點：一開始就界定了產品和品牌的理念——堅持高品質合理價格。而且只用單一品牌來傳達這個理念，保持了統一的設計風格、溝通風格、形象和體制，成就了他們這種類別的「自有品牌」。當然，這種類型的品牌其實和傳統渠道商的發展形態完全不同，他們是從A到B，渠道商經營自有品牌是從B到A，但本質是相通的。
第三種：自有品牌脫離了渠道，如無印良品
很多人可能不知道，「無印良品」其實是日本西友百貨為迎合消費轉型提出的自有品牌(PB)，當時只做調料、衛生紙、洗滌用品、罐頭等40多個項目。1990年從西友分化出去，成立「良品計畫」公司，作為品牌開始規劃展開「無印良品」專門店，成為了獨立品牌。當時它還在西友百貨里發展的時候，還算不上成功，甚至面臨著被放棄。也正應為這樣的放棄選擇，讓無印良品有了獨立經營、獨立發展的機會。新的組織領導人能夠拋棄原有在體制內的依賴經營思路，改變組織文化和創新機制，推行了從設計、運營機制、成本管理、團隊文化等一系列改革舉措，創造了無印良品今日的成就。
從這些成功的模式中，我們發現幾個顯著的問題：
1、自有品牌的渠道品牌必須有較強的品牌價值認知
2、自有品牌產品的強體驗感遠遠高於渠道本身的價值
3、自有品牌受制於體系，很難在渠道商系統內發展壯大
而反過頭來，我們看永輝經營自有品牌的思路：
1、永輝本身並沒有特別鮮明的品牌價值認知；除了其代表性的生鮮認知外，永輝本身並沒有較強的價值認知，畢竟它在選品思路上和大部分商超是一樣的，給到消費者的價值也差距不大。
2、實行了多品牌多品類多檔次的策略；永輝自有品牌短時間內就推出了幾十個品牌，每個品牌下涵蓋很多品類，且有些品類中也分高中低檔次。可以說，在產品定位和品牌發展架構上並沒有成熟的想法。
3、脫離永輝的背書，單獨運營自有品牌，但運營的組織還是在體制內；經營自有品牌的團隊雖然是單獨的事業部公司，但依舊還是在永輝的整個大體制內，包括人員也是原有超市團隊出來的，在經營思路上難免存在依賴心理。
4、完全依靠自身渠道去推廣自有品牌，壓縮推廣預算；自有品牌當然考慮更多是毛利，所以基本上不會有市場推廣預算給到自有品牌的宣傳，而是完全依靠渠道去產生自然動銷和產品認知。
5、對外聲稱是採用SPA的模式去開發自有品牌，但短時間內迅速推出上百個品類，開發模式讓人懷疑；SPA模式需要在某品類行業專業經驗的團隊逐漸的打磨，需要的時間比較久，而貼牌的開發模式則更快，也更能驗證短時間內推出這麼多品類的成果。
6、同步推進B端商戶渠道；一開始，永輝就已經嘗試把自有品牌產品推向一些B端商戶資源，靠的也是原來永輝在供應鏈端經營多年的儲備資源網。
永輝當然有其經營自有品牌的戰略目標，但不能急於求成，步子一下子邁的很大，節奏亂了。適合你的成功總是可以找到一種最有效的方式方法，目前看，永輝還沒找到。
經營自有品牌在中國首先是半個偽命題！
我為什麼這麼說，是因為在中國市場，渠道商的自有品牌成功的案例目前為零！無論是家樂福、沃爾瑪，還是垂直渠道商的屈臣氏，他們的自有品牌無一不是靠低價策略，但銷售成績和用戶評價依然很值得同情。與國際市場的沃爾瑪、家樂福、好市多的自有品牌知名度比差了不是一個檔次。這其中的原因也不難分析，按照沃爾瑪這等成熟度渠道商的專業運營能力，在中國市場缺的肯定不是運營，而是受制於消費環境和消費習慣。這是文化問題，就像國外的消費者永遠看不懂中國的土豪們瘋狂購買LV包包，喜歡買越大越好的SUV一樣。
中國人很在乎面子，而且安全感極低。所以品牌的背書就顯得尤為重要。寶潔在中國市場可以橫掃中國品牌這麼多年，主要也是得益於先前他們很會做品牌，廣告營銷費用是一年上百億，產品其實做的不咋地。但照樣中國消費者一擁而上，甚至出了負面，寶潔道歉態度都不是那麼誠懇，因為他知道中國消費者還是會買它。
這種畸形的、非理性的消費文化有其中國經濟發展現階段的環境原因，是很難去改變的。只有當社會經濟和人文素養發展到一定的階段，才能從根本上得到改善。比如像歐美國家的消費就逐漸趨向於理性化，這也是其渠道商的自有品牌能夠得到認可的重要環境原因。
所以在中國現在的整個消費文化狀態下，像國外市場一樣去推出自有品牌無疑是很容易碰釘子的。但什麼都不是絕對的，如果你看清了這種形態，對於自有品牌的戰略目標和推廣方式就應該有所調整，這也就是我為什麼說是半個偽命題的緣由。
反過來再看看永輝經營自有品牌的方式，多品牌多品類一起上，產品高中低端都有，主要藉助自有渠道去推廣。從這種表象看，其實永輝也是在嘗試，更多的是考慮自身的渠道優勢，而並沒有認真思考中國消費文化下，如何去推廣自有品牌。
我們可以假象一種購物場景，在同樣一個貨架，擺放著一個知名品牌和一個自有品牌的飲品，自有品牌的稍微便宜一點（如果貴更不用說了），中國的消費者會選擇哪個？答案顯而易見。
自有品牌首先得是個品牌
無論是自有還是他有，首先你得是個品牌，是品牌就有帶給消費者的一種無形的資產。你是代表尊貴享受的，還是代表品質保障的，這都是品牌帶給消費者的感受，也是消費者選擇你的因素。
永輝目前的策略其實更像其「供應商」的定位，在供應產品上，什麼都有，什麼都上，但又缺少與消費者的溝通，沒有聚焦傳達一種形象。這些所謂的自有品牌對消費者而言到底是什麼？難道就是價格便宜么？價格便宜的產品，淘寶上多的是，我為什麼要選擇你？這些問題都需永輝去慎重回答。
當你經營渠道的時候，你經營的更多是渠道里的產品。無論是海飛絲還是高露潔，對渠道商而言他們都是陳列在貨架上的一件產品。渠道商其實並不需要細究消費者購買它的理由是什麼，只要知道它產品沒問題，是個大牌子即可。但如果你轉換了角色，經營自有品牌的時候，你就要考慮我拿什麼來與同類型的品牌商競爭，讓用戶選我還是選他的問題就十分重要。
渠道商做自有品牌經常拿性價比來說事，我的又便宜又好，消費者肯定就買了。便宜是沒錯，但是誰會信你的好呢，你憑什麼讓你知道你的好，通過什麼方式。不一定所有的產品都能一下子直接體驗出是好是壞的。舉個例子，小米是一個倡導性價比的品牌，而且在當今的中國市場可以說是一個異類。它嘗試衝擊了很多國內國際製造業的品牌，同樣的或者更好的工藝，小米永遠是最便宜的那個。但是小米做了這麼多年，大家有沒有發現，在小米的所有品類中，還是存在著很多那些所謂的有溢價力的品牌。手機中的VIVO、華為、三星、蘋果；空氣凈化器中的blueair/夏普；電視中的索尼、三星；甚至插線板中的飛利浦、公牛等。這也逼迫著小米在這兩年的營銷中投入巨大的力量去做品牌，去宣傳其價值。所以只有性價比的產品，沒有性價比的品牌形象，是遠遠不夠的。
自有品牌的成功和渠道品牌的認知有著莫大的關聯性
永輝做自有品牌其實更多的去考慮它要成為供應商賦能平台的戰略目標，以後永輝雲商可以為其他中小商戶提供產品供應。所以基於這一點，永輝並不想用「永輝」兩個字去背書其自有品牌，而是寄期望於其獨立發展。
首先一點，無論是一個小商店還是一個大商超，選擇一個上貨的產品必然受制於來你店裡購物的消費者的選擇。一個消費者去你店裡買一瓶王老吉，而你貨架上只陳列了一個「陳老吉」牌子的飲料，我想這個消費者肯定掉頭就走，換一家店。所以這也反應了商家進貨並不單單考慮價格便宜，更多是要考慮能不能賣出去。你做B端商戶的生意，其實考慮的是C端用戶的習慣。
第二點其實也是延續第一點說的。你如果想成就自有品牌，就千萬不要獨立起來去看自有品牌的建設，而是要將自有品牌和渠道母品牌聯繫起來看。因為你如果不繼承資產，你就只能自己掙資產，自己掙資產是需要錢的，大把大把的錢。而且要有大把大把的團隊和精力去一個一個的創造品牌，創造一個海飛絲，創造一個德芙，創造一個農夫山泉，我不知道永輝有沒有這樣的決心。
先前說的好市多和Kirkland就是一個鮮明的參考。Kirkland雖然是一個獨立的名字，但它卻繼承了好市多的品牌資產—質優價廉。在美國市場，好市多的品牌經營早已經和消費者產品了某種潛在的關係，消費者信賴好市多這個品牌，從而就會產生信賴和好市多有關的所有東西，因為這是品牌給他們的一種承諾。
我們再看永輝，永輝母品牌的基因有什麼，是生鮮么？其實中國的渠道商在經營品牌層面還是很欠缺的，這也導致像永輝這種做的不錯的渠道品牌，其實只是「渠道」而已，並不能稱之為「品牌」。它沒有辦法做品牌延伸，或者說沒有資產可以被繼承。
總而言之，做自有品牌之前，你必須考慮怎樣經營好你的渠道母品牌。
做自有品牌不代表不做宣傳
特別是像永輝這樣的，在渠道品牌本身就沒有形象資產的情況下，做自有品牌，就更需要進行品牌溝通。簡簡單單靠鋪貨，靠視覺陳列、一昧的節約推廣成本解決不了實質問題，還是要投入精力、人力和財力，花功夫做品牌做產品宣傳。從這個角度講，建議可以分幾步來看自有品牌的推廣：
第一步就要劃分清楚品牌架構。我說的品牌架構就是指你準備搞幾個自有品牌，每個自有品牌包含多少品類，還有就是為什麼這樣劃分。劃分品牌並不是按照產品屬性分的，而是按照品牌的理念分的，比如有個品牌就代表了便宜實惠，另外一個品牌就代表了有機健康。品牌宜少不宜多，一個或兩個最好。
第二步做好產品形象包裝，並在自有渠道整體推廣。在沒有巨大廣告投入的情況下，讓消費者通過渠道去深入了解自有品牌很重要。你的包裝、你的文案、你要講的故事、你的信譽背書都要呈現出來，而且最好在展陳上形成主題陳列，帶給消費者視覺衝擊力。
第三步，還是要有計劃、有重點的做線上線下推廣。你必須有一定預算去投入，當然你沒必要和那些快消品比。但你剛開始的階段一定要有所鋪陳，起碼讓很多不知道的用戶了解你的自有品牌，讓他們嘗試用你的產品。用了之後，就要靠產品力去征服用戶了，後續也就沒有必要投入多少市場預算。
第四部，形成口碑很重要。找到一種有效的方式，能讓一個用戶帶動另外一個用戶，形成推廣的關係鏈。這樣的口碑效應對推廣自有品牌來說是最好的選擇方式。形式有多種，比如銷售活動，比如在某些感興趣的群中去散發消息甚至是社區推廣等。
第五步，做不一樣的售後服務。自有品牌的售後是渠道商的優勢，而且可以做的更好。讓消費者通過售後感受到自有品牌相對其他品牌沒有的優勢。同樣的產品，你的售後解決方案可以做的更好更體貼更完善，你的用戶就會依賴程度更高。
自有品牌要摸准用戶的購買心理，選對品，小步慢跑。
大型購物超市的大部分產品都是短時間做出消費決策的品類。有品牌主導性產品，比如日用化妝品、快消飲品和食品、電器類等；也有非品牌主導性產品，比如非食用型的生活小用品（餐具類、工具類）；有價格敏感性的品類；也有崇尚品質安全忽視價格的品類。特別是在中國現在整體消費升級的前提下，價優不一定適合所有品類。所以自有品牌必須有嚴謹的選品策略。
做自有品牌，要有一種本心。渠道商不要一昧的把自己原有的優勢看得太重，渠道有的時候並不是優勢，而是拖累你的誘餌。做好自有品牌，是要把你原來的劣勢補足為優勢，這樣才能做好。
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