手把手教你如何實現績效考核落地

在企業的管理手段中，「胡蘿蔔+大棒」政策的運用屢見不鮮。而具體到企業人力資源管理的實踐中，「胡蘿蔔+大棒」的政策我們同樣一直在使用。前者是薪酬管理體系，通過利益牽引來實現員工的效能提升，後者是績效管理體系，通過壓力推動來實現員工的效能提升。

每一家企業的老闆都非常想通過績效管理體系中的績效考核來實現員工的目標管理，進而達成企業的戰略目標管理。但現實的情況往往很不盡如人意：好不容易通過企業的戰略規劃制定出目標，並層層分解到部門與個人，但在具體的實施環節，卻碰到層層阻礙，無法得以推進。今天，筆者就來手把手教大家如何實現績效考核的落地。

其實，要想將績效考核落地並不難，我們只需要五個步驟：

1.管理賦權

即明確績效數據收集的部門或責任人。不要小瞧這個行為，因為很多小微企業在實際的運營管理中，並沒有設置專門的人力資源部，更多的是以行政人事部、綜合管理部、綜合辦公室等等這樣的職能部門來行使企業的人力資源管理職能，甚至有些企業連這些職能部門都沒有設置。所以，根據企業的實際管理狀況，賦予某個部門或者某個職位績效數據收集的權責，才能讓數據收集者的工作名正言順。這個環節通常一周左右的時間可以完成，找到適合的部門或職位，並在績效管理文件中明確即可。

「收集」是一個主動型的動詞，它不等同於「採集」與「匯總」。收集的權責是主動出擊，監督和推進數據採集者的工作效率、質量與進度，並在關鍵時刻給予必要的協助。

2.數據採集

有了第一步的管理賦權，我們才能繼續進行績效數據採集的工作。通常在數據採集前，我們已經明確了被考核者的績效指標項設計、指標定義概念說明、指標計算公式或統計方法等方面的內容，所以這個部分的工作重心是數據採集通道的建立。績效數據的採集往往是由被考核者的業務下游或者內外部客戶來完成的，所以需要明確每一項績效考核指標對應的數據採集者，並由採集者建立相應的原始數據採集表。有些企業採用了ERP、OA等管理系統，也是可以完成數據採集的。這個環節通常需要二到四周的時間來實現。

需要重點說明的是，如果績效考核指標的計算公式中，分子和分母兩組數據是由不同的數據採集者提供，則必須由這兩個採集者建立不同的相應原始數據採集表，否則就會出現數據缺失或責任不清的情況。

3.數據核准

一般來說，被考核者的績效數據採集由剛剛我們說道的第三方來提供，這是客觀事實，也是績效管理的要求。但在實際工作中，不排除有些被考核者的績效數據採集是由被考核者自己提供的，那麼這個時候，就必須由被考核者的直屬上級領導來審核這些數據的真實性，如果被考核者與直屬上級領導的績效考核指標項內容相同，則由更高一級的領導來審核數據。這一環節的工作相對簡單，做到數據採集者、被考核者、審核者三方的有效簽字確認就可以了，用一個考核周期來完成。如果任何一方對數據採集結果的準確性提出異議，通常檢討指標定義概念說明、指標計算公式或統計方法、原始數據採集表。

4.目標修正

績效指標項的目標值設定，是績效考核的一個關鍵環節。目標值設定的是否科學合理，往往對最終績效考核的結果會帶來關鍵性影響。很多企業的績效管理之所以無效，是因為設計的目標值對被考核者而言，要麼太過輕鬆沒有壓力，要麼壓力過大無法完成。所以只有建立了行之有效的數據採集過程，同時被考核者對績效原始數據的結果認可，在此基礎上通過洛克定律(籃球架原理)，才能修正之前已設定好的目標值，以此來實現績效考核的真實目的--績效改善。這一環節考究的是績效管理者對績效目標的把控能力，在對應績效指標項沒有歷史數據作參考的情況下，需要一到兩個考核周期來修正完成。

5.結果評價

結果的評價其實是一個水到渠成的過程。當有了準確的績效數據和科學的目標值，績效數據收集的責任人就可以按照前期設計好的績效考核評價制度，計算被考核者相應績效指標項在一個考核周期內的考核成績，並將成績如實通報給被考核者及其直屬上級領導。在各方均無異議後，將所有被考核者的考核成績交由企業的財務部門，來完成被考核者績效獎金或績效工資的核算。這一環節沒有太大的難度，計算考核成績時把握公正、公平、公開的原則。

至於績效管理體系中的績效輔導、診斷、改進部分，就不做贅述，今後再展開逐一說明。

最後再補充兩點：

1.績效指標項的數據採集者要經過培訓並且盡量選擇做事細緻、有較好耐心和對數字敏感的員工;

2.每周固定時間召開交流會，由企業老闆、各部門負責人一起解決績效考核實施前期遇到的疑問或難題，比如：交流障礙、配合不暢、數據採集、表格填寫等。閱讀以後不要忘記點贊喲

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