HR跳進一線解決業務問題？錯了！
關注一下又不會懷孕！
本文整理自歐太（陳麗娜）老師3月21日於茅廬學堂的分享
大家好，我是陳麗娜，非常歡迎大家來參加今天晚上的學習交流。職業生涯發展是HR的工作內容之一，我們經常要操心公司員工的職業發展，但是誰來關心我們的職業生涯呢？所以今天我們就一起來探討一下HR的職業發展跟轉型。
開始之前，我先簡單介紹一下我的個人背景。我本科是學人力資源的，研究生是學心理學的，畢業後就一直做HR。也因為這樣身邊的同學、朋友、同事、圈子基本都是做HR的，所以這次我就選了這個話題。與其說是分享，更多是希望借這個話題跟各位同仁一起來探討。
今天晚上內容會包括三個部分，第一個部分是來探討HR是誰？HR從哪裡來？HR到哪裡去？第二部分來探討一下HR未來的方向以及我們當下可以做的努力。最後第三部分是跟大家分享一下職業發展成功的公式。
HR是誰
有人覺得HR是高大上的，掌握員工的命運。有人覺得HR就是個夾心餅乾，老闆和員工之間誰也不討好。跟大家分享個故事：某創業公司的HRD同學畢業十周年聚會，大家聽說他是做HR的，問他最多的就是「你是不是幫人家交社保的？」我想這可能是市面上對HR的一種比較典型的理解: 「交社保、發工資、做招聘、辦入離職」。
HR的分類：
HR作為一種職業，它跟其它的崗位是一樣的，不同的職級當然也會分專業路線，還有管理路線。如果按照title來分的話， HR的發展，可以從助理、專員、主管、經理、專家，還有HRD。
人力資源六模塊，包括人資源規劃、招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關係管理。有的公司有的分工，就是按照這六個模塊來。每一個模塊有一個團隊在做，有的會把幾個模塊放在一起，比如有的會把績效跟薪酬放在一起，具體到做事情的人，有的人會專職做一個模塊，有人則會身兼多職。每個公司的分工是不一樣的。
還有一個大家比較常用的說法叫「選育用留」，這是比較早的叫法，後來有人改成「選育用留去」，比較完整的來解釋一下HR的各個模塊功能。所以如果下次有人問HR是幹什麼的，我們就可以明確的說，HR不僅是交社保的，我們還要做好多好多的事情。
三支柱是現在蠻多公司都採用的架構模型， COE一般會包括像薪酬、績效、招聘、培訓這一塊。SSC就是員工關係相關的，比如說社保繳納、入職辦理等等。BP就是業務夥伴partner。當然，同樣叫BP，乾的活還是不一定完全一樣的，比如有些公司的BP很大的一塊職責就是干招聘的活。
阿里的HR體系，它基本也是按照三支柱的模型來搭建的。COE和SSC跟很多公司內容是相似的，比較有特色的就是阿里的政委。大家都知道，阿里的政委來源於馬總，他看了兩部電影，《歷史的天空》和《亮劍》。受這個啟發，在阿里建立了政委體系。開始阿里對政委的定位是有四個：一個叫業務部門的合作夥伴；第二個是人力資源的增值；第三個是文化和價值觀的傳承；第四個是員工和公司的橋樑紐帶。
早期政委體系就幫阿里很好的夯實了人力資源基礎。早期阿里要求HR「上得廳堂，下得廚房」。上得廳堂：要求HR要前瞻組織的戰略發展方向，能跟partner去溝通戰略，能夠用戰略思維去思考很多東西。下得廚房：要緊貼業務，踏好節奏，服務好組織的每個角落，讓新型組織發揮最大的效能。也就是說日常的雜活、累活、臟活，HR得要干，同時還要很接地氣。
後來阿里對HR有三個要求，叫腦力、體力跟心力。外人對阿里HR的印象和評價不一，有些人說，阿里的HR很強勢，權力很大，江湖傳說有一票否決權。也有人說阿里的HR很懂業務，很專業。還有的說阿里的HR很草根，很接地氣。總之，阿里HR在市場上是一個很獨特的群體。
我在阿里HR團隊待了五年，如果說我個人對阿里HR有什麼印象的話，我想說這是一群很特別的人，也都是普通人。他們有著對阿里的熱愛，懂業務，懂人性，有很多HR專業上的大牛，同時他們也都是普通人，有七情六慾，也會犯錯誤。阿里HR的這種特殊性離不開阿里這片土壤。
HR從哪裡來
我本科念的中國人民大學勞動人事學院，國內比較早開設人力資源管理專業的學校，我們剛上大學那會兒，很少有人知道人力資源是幹什麼的，我們學院的人有大半都是被調劑過來的，有個94級師兄，他說他接到錄取通知書，他以為這個專業是搞計劃生育的。
前幾天我和一個在上市公司的HR負責人交流，他是業務出身的，曾經是創始人得力幹將，不久前被他們老大給拉過來負責HR。還有些公司的HR是原來的行政或者財務的。阿里的不少HR是來自銷售團隊，阿里最早的一批政委就是從銷售里篩選培養的。
所以大家看到好像HR沒有入門門檻，無論你原來學什麼的，做什麼的，都可以做HR。這對於原來非這個領域的人而又想從事這個崗位的人來說是個好消息，不過入門的時候門檻不是很高，但是發展差距是非常大的，所以我們就會就會想，HR後來都幹嘛去了？
HR到哪去
在HR領域裡面發展空間特別大，有些人會往專業資深的方向發展。比如有個同事，他原來在公司里做薪酬，後來跳槽到諮詢公司，做顧問去了。過了一段時間，他又回到in house，現在是一個薪酬總監了，等於說他在薪酬的路上非常的專業了。
還有的是跨模塊、跨領域的發展。比如說在阿里原來有個同事他是做招聘的，後來轉去做做政委了，再後來又轉回來做招聘。他最近幹嘛呢？去做阿里併購的一個海外公司的投資管理去了。
也有是通過平台跳換實現職位的變換的，比如在大公司裡面，他是負責某一個模塊，到另外小一點的公司裡面，他可能就可以做一個HRhead的負責全盤了。比如阿里有個同事，他原來是一個BU的薪酬負責人，後來轉做BU的HRleader，離開阿里之後，他就到另外一家公司做HRhead去了，和創始人一起去納斯達克敲鐘上市去了，這是一種發展路線。
同時我還發現還有很多HR轉行了。我們大學同學在入學20周年的時候做過一個小樣本的調查，我們發現大學剛畢業時候，大多數同學還是做HR的，但現在還在做HR的不到一半了。
所以我們回過頭來看，HR人員背景真是五花八門，HR的發展方向也豐富多彩的，那我們就會思考，究竟未來我們要去選擇什麼樣的道路呢？基於選擇道路，當下我們應該做一些什麼樣的努力呢？
未來的方向
談到HR未來的發展趨勢，這裡我還是借用尤里奇提出的：，前三個階段分別是行政事務性的HR，職能專業性的HR，戰略性的HR。接著演變到第四個階段，就是由外而內的HR。
由外而內的HR什麼意思呢？ HR的作用能夠體現在市場客戶的佔有率，投資者信心跟品牌等等方面。中國有不少公司的老闆，會找業務背景出身的人來負責HR部門，有些公司的HR負責人，同時也是其他業務部門的負責人。阿里的前任CPO彭蕾，任CPO的時候也是螞蟻金服的負責人，現在的CPO是童文紅，她之前是菜鳥負責人，現在是阿里的CPO，同時她還是菜鳥的董事長。業務跟HR在一個人身上。
另外，拉姆·查蘭，提出一個觀點，大家肯定都聽說過，他說要拆分人力資源部門。因為他跟幾位CEO交流後發現， CEO他們開始是希望通過HR負責人，能夠依靠HR的技能，把員工業務關聯起來，找出企業優劣勢，並為企業的發展提供人才方面的建議。但是很少有HR能夠擔此重任，大多數HR都是以流程為導向，他們熟知人員福利，勞動關係，文化管理等等…但沒有幾個能真正將人力資源跟三個需求結合起來，他們也不了解員工或整個組織為什麼沒有達到企業的一個業務目標。
當然，這位大師提出拆分人力資源的觀點，我們不一定認同，不過他提出了這個觀點，值得我們去思考。
作為HR，我們要避免跳進一線去解決業務問題，更重要地是去理解業務背後關於組織和人的邏輯，畢竟做業務的人還是比我們專業，我們發力點還是在組織跟人，比如說你發現公司的某款產品有很大問題，你作為一個用戶特別著急，然後你還幫忙去做很多調研什麼的，然後跟業務部門去討論，把自己當產品經理了。
但是回頭想一想，其實你更該做的是什麼呢？應該是幫他們招到更好的產品經理，或者讓他們有更好的產品經理，建立起更好的客戶文化意識。所以這就是說懂業務，但不代表你自己要跳進去做業務，當然你可以說我拿一小塊業務跟著走一圈，更好地理解業務，這可以做一種嘗試，但最終要回到HR，業務背後的邏輯組織是我們真正的發力點。
剛才說了這麼多，我們會想當下我們可以做什麼呢？接下來有幾點想跟大家分享。
第一：以終為始，及早的準備。
有時HR經常會被一堆雜事給纏住，有時候會特別困惑，HR幹下去，何時是盡頭，就像有朋友會說HR干久了累，覺得不愛了。反過來我們還要問自己，到底我們要走什麼樣的路？以終為始來看我們今天的努力的方向，以後的每一步我們可以提前做準備。我前面提到過接到錄取通知書，以為人力資源是搞計劃生育那個師兄，他畢業時候也是做HR，但他一直心裡就有個想法，他想轉型去做業務，所以他做HR的時候，他就很注意去了解業務。所以當公司一有機會來的時候，他就上去了。他現在也是在公司裡面負責某塊業務的高管。這種轉型最好是在同公司內完成，一般跳槽人家可能很難給你一個前期的嘗試，而且在同公司裡面恰巧有優勢的，因為你比較了解全盤的信息，對人也都比較熟。
第二：一萬小時法則
大家應該都知道， HR要懂業務，懂人性，可不要忘了最重要的基礎還有自身能力水平的提升。有一個叫721公式，是說工作70%是來自於實戰的經驗，20%來自於跟他人交流學習，10%來自於常規培訓。像咱們今天晚上這種交流學習屬於20%的部分，它其實還有更大頭的70%就是來自於大家實戰的經驗。
一萬小時法則，它大概是說：要成為一個領域的專家需要一萬個小時的課業訓練。這裡指的不是低水平的重複課業的訓練，雖然會包括一些重複的訓練，但是它是要求更加刻苦的訓練來提升自己，突破自己的瓶頸。對HR來說，我覺得這條法則依然適用的。我們的時間跟精力的投入，我們工作交付成果質量怎麼樣，其實對我們來講是蠻重要的事情。
我記得過有一個朋友說過，他說HR工作就像家裡的家庭主婦，平時勤快不勤快，幹活利索不利索，好像看不特別出來，但時間長了，你就看家裡面桌上、窗台上有沒有灰，小孩家裡人出門穿戴是否整潔就會看出來的。所以一樣的道理，我們平時HR工作質量做的好不好，可能一天兩天也看不出來的，時間長了其實可以看出來的。
我們在工作時候也接觸過一些小夥伴，比較年輕的剛入行沒多久的小夥伴或者入行三五年的小夥伴，他們態度都特別好，都很願意學習，悟性都很好，態度也很好，但就是在責任心上差別大。
有些人一心想著，我特別想去干自己心目中好像更高大上的BP，我想往那個方向發展。但是現在手頭上的工作，比如說員工社保繳納或者面試時間安排等等，經常出差錯，出差錯不要緊，還推卸責任，並且還錯了一次以後再犯一次錯誤。這樣的小夥伴工作幾年，還在原地踏步，而且很多時候大家不會再願意給他機會了。
同時我們專業能力的提升，會來自於別人的反饋。我們都知道世界冠軍都有陪練，陪練不僅僅是說陪著他練習，同時他們還會給他一些專業的反饋意見，這樣他才能不斷的提升水平，咱們HR，其實很多事情是需要結合組織人員，還有當下的一些特點，靈活的去處理解決的。如果有人能在關鍵的節點上指點一下，這個進步會特別大。這跟前面說的勤快、責任心又緊密相關，一個人如果比較勤快，責任心也強，別人會更願意指導你。
第三：平台
我覺得選擇一個適合自己的平台。HR它有個屬性就是它需要依附於組織發展的，依附於在組織上面它才能夠很好的去發展。它需要業務、規模有一定的程度，有一定的複雜性，所以能夠給HR提供更有廣度和深度的平台，實現自己的價值。在這個過程當中HR也不斷地在提升能力，因為要解決應付很多複雜的事，HR的工種更是這樣，比如說現在很多公司都在招OD，但是如果在小公司，其實發揮的空間和價值就蠻有限的，所以選擇平台特別重要。
我記得在阿里的時候認識一個小夥伴，當時他是作為實習生在HR部門實習，他做的主要是股票、期權那塊的事情。上市前後有很多這樣的事情，比如：夫妻雙方，有一方他不幸去世了，他的期權要轉讓給他的愛人，然後家裡人怎麼怎麼樣，然後這個同學因為不斷地解決這種複雜的問題，過了四五年，他就已經成為這方面的專家了。反過來如果你在一個小公司裡面，或者一個已經非常成熟的公司裡面同樣做薪酬，可能也許三五年你在做的事情，還是發工資發獎金。
有時候我們可能會羨慕那些趕上好機遇的人，碰上風口。其實有運氣的成分，但同時不得不說其實這種幸運這種眼光也是一種核心競爭力。我記得在阿里上市後一段時間，我有幾個在國企工作的同學，來跟我聊。他們說怎麼能跳槽去互聯網公司，現在還比較火的，我的同學他們剛畢業時候他們都去的是一些大國企大央企，那時候是被大家羨慕不已的，而且這些同學當時都是比較優秀的。但他們現在感覺可能到40歲了，感覺有點在圍城裡面了。向上發展有限，出來也沒有競爭力。
有一個同學他在央企下屬的一個子公司裡面，他做HR熬了多年，一直做到HR部門副總，然後好不容易等到HR老大退休了，有點盼頭了，結果上面派來了一個年輕的沒有任何HR背景人來當他們老大了，他心裡特別不是滋味。當然了國企它有它的好處就是比較穩定，尤其你看知道人到中年在互聯網公司吃青春飯，干不動。但是在國企裡面，保持工作，家庭平衡其實蠻好的，我那幾個找我諮詢的同學，他們心裡波動了一段時間，現在還是在國企裡面踏踏實實的工作。
所以如果有人來問說畢業做HR加入大公司還是小公司好？其實沒有標準答案的，關鍵看你個人要的東西跟公司提供的東西是不是匹配，不僅是專業職業發展方向匹配，還有文化上匹配蠻重要的。如果你在一家公司工作，文化氛圍跟自己特別適合，你的歸屬感會特彆強，工作也愉悅。
可能很多人會選擇工作的時候，會推薦一些大公司大平台，但現在其實蠻多都不確定了，萬一你加入小公司，後面也成長為BAT級別的呢？然後你還是企業上市員工那也很了不起，這個時代，選擇充滿不確定，關鍵還是看個人的個性，個人的這種追求更適合哪個平台。每個人對職業發展的期望定義也是不一樣的，關鍵是看選擇自己適合的。我想借用馬總一句話，你要想清楚，你有什麼？你要什麼？你可以放棄什麼？我覺得這個在職業生涯發展道路上也是蠻重要的一個事情。
職業發展的公式
們前面談到每個人對職業發展成功的標準定義是不一樣的，這裡跟大家分享一個模型。右邊這個心理學上我們叫因變數，就是結果，左邊三個叫自變數，你可以理解為XY，三個X「人力資本」，「 社會資本」，「 心理資本」它會共同起作用，最後導致到一個Y，就是職業成功。
什麼是人力資本呢？通俗易懂一點，就把它理解成個人能力。它叫knowing-how就是說你的知識、經驗、技能、能力等等。
社會資本，你可以理解是關係，就是knowing-whom，就是你跟誰一起工作，你的關係網路，還有人際關係質量。
心理資本可以簡單把它概括為正能量，knowing-why就是你個人動機，你的人格特徵，你的價值觀，還有你的積極的心態，比如說自信、樂觀、堅韌、責任心、反省、自省、開放性等等…
這三個分別簡單一點理解就是能力、關係，還有你個人的心態。
我們通過追蹤一些樣本發現，個人的能力，就是人力資本還是比較佔主導作用的，你要靠自己的努力表現，不斷的提升來獲取他人的認可。但是在職業發展的中期情況就不一樣了，如果說一個人持續在一個組織裡面工作，想繼續進步更高的職位，這時候就是他的同事，就是他的競爭對手，大家一樣，都是通過能力競爭來達到同一個高度的，也就說這時候競爭者能力是不相上下。這時候社會資本，人脈關係作用就特別特別大了，他就會顯現出來了。
通俗一點講，就比如說在關鍵時候有沒有人提名你，在有事情的時候，有沒有人幫你說說話，可能就是成為你有沒有獲得機會或者提拔的一個關鍵的因素了。當然在特殊情況下，能力特彆強，沒有關係背景一樣可以閃耀天空，誰都擋不住他的光芒，或者說有人他社會關係極強，但是沒有能力一樣可以吃香，尤其我們知道在一些體制內的不太規範的地方，可能他也可以吃香。
現在社會在發展，我們越來越多是依靠個人能力，不過大家還是不能忽視人脈關係，依然是職業發展重要的因素。當然不是說你認識多少牛人就很牛，重要的是關係互動質量。在和一些創業公司接觸過程中，我發現他們HR的負責人往往之前是創始人CEO他們之前在同一公司合作HR，比如說原來在BAT裡面一起工作，然後部門的搭檔HR他出來創業的時候，就把他一起拉出來了。
這裡有個特別有意思的故事，有個人他是BAT裡面的一個比較資深的人，他準備跳槽到一個創業公司做高管，然後說服他的夥伴也過去，後來因為辦離職手續的時候，HR交接比較快，就先去那家創業公司了，HR去了之後發現那個創業公司不適合，後面這位仁兄，他就決定不加入了。他就拉了另外幾個人乾脆自己創業了，當然也拉了那個HR一起。
現在很多公司都很重視離職員工網路維護，比如說阿里有前橙會，騰訊有南極圈，百度有百老匯，這種離職校友就是很好的一種人脈關係。阿里的離職HR自己還單獨有個群叫HR前橙會，群里經常有各種信息、資源、分享，還有各種八卦。雖然離開了，大家還感覺像一家人。
第三個就是這種心理資本，也就是個人心態，它不僅能夠幫助個人晉陞，薪酬提升等等,還會影響到別人是否願意幫助你。所以在我們職業發展的道路上，一方面要靠一萬個小時高質量的產出來錘鍊自己，另一方面還需要一個平台和良好人際網路幫助自己，更重要自己還需要努力。
當然人生並不是只有工作，我們做HR的更是要回歸到人。工作是整體生活幸福感很重要的基礎，同時還有家庭，還有個人成長，對社會的貢獻也是我們幸福感重要來源。我身邊的HR朋友，他們堅持體育鍛煉，愛好學習，熱心公益，他們個人幸福感特別高。總的來說做HR很難，但是是很幸福的一件事情。因為我們在通過成就他人成就自己，所以值得我們為之奮鬥。而且HR這個行當，它也是一個萬古長青，一派光明的事情。
最後我想還用大家熟悉的那三句詩來跟大家共勉：
就是昨夜西方凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。不知道什麼時候HR是盡頭。
衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。這絕對是很多HR的生動寫真。
眾里尋她千百度,驀然回首,那人正在燈火闌珊處。我們每個人的心裡其實都點亮了一盞燈，這個就是非常幸福的一個境界了。
以上就是今天跟大家交流的內容，可能有些地方大家不贊同我的觀點，如果你有更精彩的案例，我都非常歡迎大家來拋磚，大家來提意見，我們共同探討，
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