華為研發的八大問題，你公司是否存在？

最新 03-31

近日，華為一則《「公主」正式接班任正非》的消息再次刷屏朋友圈，其內部發文公布了新一屆董事會選舉結果，孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替。華為創始人、總裁任正非擔任董事和公司CEO，不再擔任副董事長一職，由原華為CFO、常務董事孟晚舟（任正非女兒）接任。媒體稱任正非將於今年年底退休，預示華為進入一個新的時期。

作為中國製造的代表，華為一直吸引著人們的目光，尤其是華為的研發能力，今天我們就探討下華為研發的八個問題。

從2017年客戶滿意度調查來看，華為的需求決策和產品開發周期已成為客戶抱怨的主要問題之一，公司內部，對研發效率和活力也有諸多質疑。

華為研發八大問題

前不久，和員工座談時，有這樣一個問題「假如你會在一年內離職的話，最可能的原因會是什麼？」，對我觸動最深的是很多人回答「英雄無用武之地」。

愛之深，責之切，對研發的各種批評飽含著期待與鞭策。我們只有直面問題，才有可能從當前困境中走出來，迎接新的希望。

一、年年喊授權，結果是上面不敢授，下面不敢接

雲化產品採用OBP開發流程，按流程要求，每年每個產品只需要3次彙報評審。實際執行中，SPDT經理擔心失控，產品下每個版本增加了啟動和發布評審點，導致每年彙報次數達到11次，不如不敏捷。

交付件裁剪授權給PDT經理，卻不敢裁剪。究其原因，是PDT經理擔心：交付件裁剪不出事問題不大，一旦出事回溯問責「壓力山大」，還不如多彙報幾次，求個心理安穩。

二、產品開發流程節點多、評審多、過程交付件多

流程優化持續開展了幾年，我們的產品開發仍面臨交付件多、評審點多的困擾，某解決方案版本火車配套過點，涉及5個網元版本，累計過29個點，各層級彙報評審共96次。過程管理複雜，評審點參與角色最多時達32人，評估要素多達242條。

三、分工過細、介面複雜，溝通靠「約會」

目前產品開發全流程活動定義角色119個，涉及多個組織，多個層級，各種各樣的任務自上而下，落實的方法就是各種各樣的會議，研發員工的時間都被協調、討論、問題定界等會議佔用。員工戲稱：白天是用來開會的，晚上才有時間編程序。

架構耦合血肉模糊，分工過細，各管一攤。一個問題單需要糾集二十多人聯合定位，涉及四個模塊，五次以上分析討論會，十多個小時溝通……

四、不關心員工發展，新人成長慢

這些年，我們招聘了很多優秀應屆畢業生，也期望他們脫穎而出。但工作中對新員工關注和關心不足、幫助成長不夠。「新人沒人理，處於自生自滅的狀態，安排了思想導師和直接主管，大家都忙成狗，誰還會理睬你。主動求助還被拒絕」。

分工過細的問題，也讓員工像「螺絲釘」，工作內容單一，挑戰不足，長期看不到進步、成長和發展，自然會有離職的想法。

五、只求考評AB+，不為責任結果負責

對一些不容易出成績、涉及長期競爭力構築的項目不敢接，不願接，喜歡做一些短平快出成績的項目。「某大T項目，搞了3年都沒有突破，開發的兄弟因為沒有產出，績效都不好，心涼都走了，後面再有大T難點項目，沒有開發的兄弟願意上」。

「不做就不會錯，做的越多錯的越多」，「對架構解耦的項目，真正幹活的人不願意去冒這個風險，成本太大」。

在「考評」大棒的指揮下，沒有把精力傾注在業務的價值創造上，越來越注重在主管面前績效呈現，只求考評AB+結果。

六、專家困在各種會議里，忙於評審和PPT輸出，軟體編碼、單板開發輸出少

據2017年12月抽查版本代碼庫：軟體類19級以上參與代碼活動人員僅佔34%，18級軟體專家人均月代碼提交量不足150行。專家們幹啥去了？需求澄清、方案評審彙報，專家被消耗在一個個的膠片「黑洞」里，「若不努力PPT，就被天天TPP」，本該投入編碼的時間被佔據，很多高級別專家漸漸成了PPT專家。

會議多，彙報多，抱怨多。不少主管現在最主要的管理方式就是聽取彙報，做什麼要彙報，怎麼做要彙報，進展要彙報，總結要彙報。工作都是用彙報的方式進行推進。

七、加班多

一方面在市場交付的壓力下，「需求過載，管道過載」，導致長期加班，缺乏必要的休整，士氣不高，影響戰鬥力；另一方面，也存在「不以結果為導向，以加班為導向」的現象，不管工作是否需要，加班成慣性，「主管加班或者大家都加班，我也不敢不加」，擔心不加班成為另類，影響考評。

八、問題閉環和執行不足，戰略上勤奮，戰術上惰怠

心聲上的一篇文章曾說「戰略上勤奮，戰術上惰怠」，總瞄準不射擊。我們也經常看到的是彙報通過了，看上去也很美，皆大歡喜。然而，措施沒有落地，執行沒有計劃，沒有人去跟蹤閉環。幾年下來一看，許多問題還是老樣子，工作沒有進展，貽誤戰機。

一個從互聯網企業來的專家驚嘆說「華為說的比做的好太多了，比如公司軟體轉型，人人懂IT這樣的材料，寫得幾乎是完美的，遠比互聯網企業考慮的充分，但真正的問題是在落實執行上有很大差距」。

上述種種現象，無論是業務還是管理問題，究其根源最核心的是幹部問題。面對快速變化的業務環境，欠缺夢想和追求，求穩不求變，依靠過去的成功經驗在延長線上深耕細作，缺乏緊迫感，缺少血性和衝勁，缺乏主動擁抱變化、變革的決心和勇氣。我們說起問題「全面深刻」，但也只是做了問題的傳播者，坐等彙報，不深入一線解決問題和困難。

寧可遵循流程只求標準值，不對結果負責求最優解，是我們現在很多幹部的真實寫照。

作為一個在研發體系奮戰多年的老兵，作為研發團隊人力資源管理者，肩負著樹立導向、優化機制和流程、促進管理持續改進、激發組織活力的責任。近幾年，面對業務環境的快速變化，我沒有履行好主動變革的職責，在幹部管理、組織優化、簡化管理等問題上，缺少系統性思考，沒有觸及根本。

不作為，思想上惰怠，習慣在延長線上工作，求變不足。在CT走向ICT的過程中，商業模式和價值創造方式已經發生變化，仍習慣沿用原有管理經驗開展工作，缺乏決斷力和勇氣去推動研發隊伍變革，缺乏在幹部管理、作戰模式、組織陣型等方面的主動思考和改進，沒有與業務快速適配。

缺少主動打破職責邊界的意識，沒有一抓到底的決心。在流程、效率等涉及多部門協同改進上只是看到問題，抱怨問題，沒能一抓到底地推動問題解決和根治。

怕得罪人，做老好人。對業務的變化缺少思考，在涉及利益分配，如動幹部、調組織、預算分配等管理活動中推進不夠堅決，遇到阻力易妥協。

如何直面問題，推動產品與解決方案變革？

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。2018年我將直面當前存在的問題，推動產品與解決方案以變革的方式在幹部管理、組織運作、流程、績效管理等方面優化改進，落實「全營一桿槍」，多打糧食，增加土地肥力。

一、優化幹部選拔、任用的導向和機制。選拔擁抱變化、敢於挑戰的幹部，並與他們一道，積極面對網路智能化、行業數字化等變化所帶來的機會，應對不確定性所帶來的風險。2018年至少提拔100名以上優秀的年輕幹部，幫助他們轉身，在每個產業上實現領先。

二、優化研發主管KPI考核，落實責任結果導向。客戶&競爭力指標提升到30%、學習與成長指標提升到30%以上，牽引中長期競爭力和組織能力提升。

三、「問渠哪得清如許，為有源頭活水來」，落實幹部和專家任期制。開放崗位，公開選拔，激活沉澱層，讓那些躺在功勞薄上不進步的人讓出位置來，讓年富力強、責任結果好的員工頂上去，機會就是最好的激勵，上戰場就是最好的能力提升。2018年60個以上的19+專家崗位公開選拔，幹部實現流動10%以上。

四、優化開發模式，精簡組織流程，讓研發真正「輕」、「快」起來。

業務環境的快速變化，開發模式、組織、流程優化將成為常態。我們要保持開放的心態、主動學習業界優秀實踐，針對不同的業務類型，構建差異化的流程、差異化組織及差異化的評價方式。

按業務場景梳理流程，簡化流程交付件和評審點，質量要求/TR要素檢查自動化執行。在2017年TR要素簡化24%、DCP模板減少35%的基礎上，2018年繼續簡化15%以上。

雲化雲服務、純軟體產品，組織上大膽變革，組建真正的服務化全功能團隊，通過一體化的運作，持續提升效率。嵌入式軟體產品，主動開展架構解耦，借鑒全功能團隊的組織運作模式，讓開發敏捷起來。

五、簡化管理，釋放員工活力

基層實施任職評定、績效考核、人崗匹配評議三合一，為基層管理者和員工減負。

簡化任職，角色融合，0-3級任職類別從15類減少到8類，牽引員工全棧發展；優化5級以上任職資格標準，牽引高級別軟體專家交付核心代碼、硬體專家開發關鍵單板，在項目中承擔關鍵交付件職責，實戰承重。

面向不同業務人群，實施差異化績效管理。不搞一刀切，在堅持區分兩端的基礎上取消B+和B強制比例。

六、以身作則，深入基層

從我做起，改變「拉著下屬聽彙報，吃著盒飯評材料」的工作方式，到作戰現場跟基層團隊一起並肩奮鬥，了解困難解決問題，而不是讓兄弟們無助的慨嘆。如果兄弟們在拚命加班，我們的業務還沒有做好，這是主管最慚愧的事情。

研發效率的提升，是我們每一位主管的責任，我們都要從一件件「小事」、一個個問題開始，去發現阻礙效率提升的關鍵原因，現場解決問題，消除障礙。

各級主管一心「趴在地圖上」，關鍵時刻「跟我來」。

檢測實驗有困難，找嘉峪檢測網

嘉峪檢測網編輯整理自研發總監IPD內參