實體店：穿龍袍不一定是太子，你與新零售隔著什麼？

隨著「新零售」成為熱詞，阿里、騰訊、京東等巨頭紛紛開始布局線下實體店，許多傳統的實體店便開始歡呼雀躍，覺得風水輪流轉，自己實體店的春天終於來了。然而我卻覺得，穿龍袍的不一定就是太子。你的實體店與新零售之間，可能還隔得很遠。

其實最早在我腦海里能詮釋「新零售」三個字含義的，還就屬盒馬鮮生了。人們從實體店體驗產品，覺得不錯，然後回到家中就可以通過下載APP直接下單，把之前在門店裡體驗不錯的產品直接叫上門。更為關鍵的是，物流小哥在你下單後，最快30分鐘就能把產品送貨上門，讓你依然可以嘗到鮮。

那麼我們就從這最最簡單的表面來看，同樣是你的實體店，你的產品具備讓用戶「嘗鮮」的特性嗎？如果客戶想要嘗鮮，你有一個App讓客戶不得不下載並長期保留在手機里嗎？你有那麼強大的物流配送體系，讓人體驗高效快捷的愉悅嗎？

好吧，你可能有10萬個理由來反駁我：做個APP，找個第三方物流就可以分分鐘搞定。但是很多事情往往就是想想、說說簡單，但是做起來就沒那麼容易了。就好比當初電商剛剛火起來，你也學人家的樣子，開發個網站，或開個淘寶店，就儼然一副互聯網公司的樣子了，但結果呢？電商巨頭還是電商巨頭，你還是你！

阿里、騰訊、京東為什麼從這兩年開始，紛紛布局線下店呢？用雷軍先生的話說，因為電商再牛也只是佔據整體零售市場少之又少的份額。原因並不是因為電商本身有缺陷，而是市場發展不均衡。

每次雙十一之後我們去看數據，消費大省往往就是北上廣深，以及那些經濟較為發達的省會城市。然而這些城市加起來又能有多少人口呢？在這些人口中又能有多少人是已經接受並習慣電商了呢？當然很多小縣城裡也有許多忠實的電商擁躉，但是從市場營銷學的基本知識去看，他們也只不過是占極小比例的「消費領袖」。

所以，從整個中國市場來看，電商發展的再繁榮也只不過覆蓋了一小撮消費領袖，真正超級大塊的市場依然處於懵懂與觀望狀態。畢竟中國是一個擁有9億農民的超級大國，他們的信息來源沒有一二線城市那麼發達，對於智能手機以及互聯網的認識，還處於十分初級的階段。

所以，巨頭們之所以發展線下實體店，目的其實很明了，就是把性價比更高的產品，用最簡單粗暴的方式擺到信息相對閉塞，但是市場更為廣闊的消費者面前。

市場營銷學有個基礎理論，那就是要讓消費者用最最簡單方便的方式來獲取商品。對於發達城市來說，電商無疑是最好的方式，但是對於欠發達地區來說，還需要一個逐漸教育和同化的過程。而實體店這種摸得著、看得見的傳統方式恰恰是最好的工具。

但是，傳統實體店們千萬不要高興的太早哦，因為當之前信息相對閉塞的用戶走進門店後，緊接著就會呈現一個風水嶺。就像盒馬鮮生一樣，用戶走近店之後，不僅被超高性價比的商品所吸引，同時也被一次性的教育了：原來用手機可以在家裡快速的把自己想要的商品叫上門，而且前幾次在手機上下單，可能還會更便宜。

這就好像，當我們都習慣了用支付寶、微信支付，當你走到某家門店，發現他家沒有這些支付介面的時候，你是不是會覺得很不爽？那麼同理，當用戶習慣了用手機下單後，有一天發現你家的實體店沒有那麼強大的功能，他還會光顧嗎？更何況你的產品不會比BAT關聯的線下店更好、更便宜。

蘋果、三星、華為、小米都很牛，但是當我們過年回老家，卻發現身邊的七大姑八大姨用的卻都是OPPO、VIVO，為什麼？因為OPPO、VIVO的店離她們更近，每天店門口的那些大喇叭、易拉寶、海報早就把她們安利了！這就是為什麼這兩個品牌在城市很少見到，但是銷量和市場份額卻遙遙領先的原因所在。

我們回過頭來看自己的實體店，應該如何才能在這場「新零售」大戰中不死呢？

首先，順應。

我拿我自己的公司舉例。自從2016年，伊視可驗光車開始向全國招募城市合伙人的時候，開始幾個月，往往都是問的多，馬上就加入進來的卻寥寥無幾。但是隨著個別願意第一個吃螃蟹的人入局，並在首月就盈利準備在當地加碼、加車、加人的時候，我發現開始有很多之前的旁觀者紛紛蠢蠢欲動，要求馬上入局。等這波人也賺得盆滿缽滿了，我接到了大批原本開眼鏡店的同行拋來的橄欖枝。有的甚至都是在當地已經有一二十家傳統眼鏡店的小霸主。

我問過他們為什麼要放著自己傳統店不開，而來參與到這個被很多同行嗤之以鼻甚至想方設法中傷的「驗光車上門配眼鏡」模式中？他們的回答是：「開店、創業無非就是投資。這個和股票一樣，沒有人投資一家公司的過去，投資永遠是看企業的下一步和未來。同時，要看得到行業的大局和趨勢。而以互聯網為核心的新零售模式，恰恰就是大勢所趨。」

實踐證明，這些最初的入局者沒有錯。他們首先佔領了優質城市和市場，在眼鏡行業賺到了大筆的錢。而後來一直持續觀望和固執己見的，關店的關店，想再加入驗光車隊列的時候，也只能面對一些質量不是特別高的市場，或者是必須排隊等候。

好了，說到這裡大家應該知道如何去順應趨勢了吧？是的，電商巨頭們現在正在各地緊鑼密鼓的招募實體店成為他們的合作夥伴，你是選擇馬上參與呢？還是持續觀望呢？

其次，獨特。

依然拿我自己的公司舉例。在我做驗光車上門配眼鏡的同時，有許多來自BAT等大型互聯網公司的創業者或者原本就是眼鏡零售行業的巨頭們，對伊視可的商業模式進行不走樣的copy。但是，大多都是在幾個月或者十幾個月後，宣告破產。這又是為什麼呢？

其實原因很簡單。對於零售行業來說，任何一個「商業模式」本身都不是用戶掏錢買單的直接對象。消費者掏錢的最終目的還是要買到更好的產品。要麼功能獨特，要麼性價比高。如果你在產品、價格方面都沒有明顯的優勢，那就算是神仙也救不了你。

換言之，如果你的產品足夠好，價格又有優勢。即便你不是新零售，即便在全世界範圍內，你只是在一個犄角旮旯里開了個店，消費者也會想方設法的找到你，並給你錢，然後買走產品。被《舌尖3》帶火的章丘鐵鍋不就是這樣嗎？

所以，我做伊視可驗光車上門配眼鏡，消費者之所以趨之若鶩，並不是這個商業模式一下子吸引了他們，而是因為我們團隊本身就是做產品研發出身，我們所銷售的產品是自己的原創專利，在全世界範圍內都是獨一無二的。而消費者想要得到它，只有一種方式，那就是預約「驗光車上門配眼鏡」。而當用戶買到了產品，體驗的這個更加快捷的模式，便不由自主的形成了強大的品牌黏性與口碑。

所以，如果你死活都不想屈服於新零售，那麼就先看看自己的產品是不是獨一無二，自己的價格是否具有足夠和持久的優勢吧！？

第三，革命。

我經常會與一些創業者、投資人以及新媒體的朋友混在一起。曾經偶然聽他們說起，電商公司已經屬於傳統行業了。甚至無人零售也都過期OUT了。在這個高科技橫行，人工智慧、區塊鏈火速發展的時代，任何今天的創業，都可能在明天成為傳統。就如同大潤發CEO張泉靈先生說的那句刷屏級名言：「當時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。」

是啊，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。我們費盡全身力氣，努力的奔跑，但總有一天會掉隊，會成為別人眼中混日子的「油膩中年」。

但是，這並不意味著我們就不需要奔跑和趕追。

在這個時代，所謂奔跑指的並不是蒙起眼睛來狂奔，而是要不斷的學習、更新和自我否定。一家企業，或者一家小店，可能昨天生意還異常火爆，但是到了明天就可能偃旗息鼓。原因不是你的直接競爭對手把你幹掉了，而是那個你看不見摸不著的對手把你消滅了。那句話怎麼說來著：「我消滅你，但與你無關。」

於是乎，在這個消費升級的新零售時代，想要不敗那只有把自己擊敗。也就是革命，革自己的命。

我的伊視可雖然不能和BAT相提並論，但是實際上我與他們遇到的問題是一樣的。當驗光車上門配眼鏡火爆全國近50個城市的時候，我忽然發現當驗光車進入小城市，很多消費者抱著非常謹慎的態度。我曾就此走訪了十幾個中國的三四線小城市，訪問了數百位我的潛在消費者。發現一個非常重要的線索：」你這個方便是方便，但是我掏了錢買了眼鏡，你車子開跑了，我找不到咋辦？萬一眼鏡壞了，我找誰去？畢竟是幾百塊的東西呢。」

我解釋說「一個做了8年的全國性知名品牌，怎麼可能為了一副幾百塊的眼鏡而砸了自己的招牌呢？」雖然通過我那麼一說，大多數人也都點頭稱是，但是「先入為主」的觀念在市場上是根深蒂固的。這像極了20年前電商剛剛進入人們視野，被老百姓冠以「騙子」的說法。

於是乎，我決定革自己的命。

任何商業模式都不可能是一成不變的，它必須是跟隨時代、市場的變革來變化。我不會因為說伊視可是驗光車上門配眼鏡模式，就一味的默守陳規，100年堅持不動搖。既然市場需要一個更為安全的過渡，那我何不把原本一刻不停，四處接單的驗光車停下來？停到社區去？停到商場去？停到消費者的心中去？就像京東便利店、淘寶農村小店一樣。

等大家都像熟悉盒馬鮮生一樣，熟悉伊視可了，那時我再把驗光車動起來，讓用戶們更方便快捷的買到我獨一無二的專利眼鏡，豈不更好？

當然，這一次肯定還是會和當初驗光車向全國鋪開一樣，遭受許多白眼和中傷，但是，革命哪有不死人的嘛？

所以，2018年，你想好如何革自己昨天的命了嗎？

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！