用過也未必知道的關於行動學習的20個假設
行動學習的初衷就是通過幫助管理人員（包括參與管理的人員），藉由小組模式解決尚未有答案的實際問題，來提高他們提問的洞察力。
作為人才發展最佳方法之一的行動學習，在國內外流行了辣么多年，但卻有許多公司還沒有用過……你可曾意識到自己OUT了！！
即使使用行動學習很多年的公司也未必完全理解行動學習背後的內涵。下面小編來為大家分享一下。
關於做行動學習項目你需要深刻理解的20個假設
1
學習寓於工作之中
管理者的首要任務是解決問題或是抓住機會。根據首要任務，經理人要決定做什麼，同時保持所有日常相關活動與首要任務密切相關。
出於這個基本原因，行動學習寓於每項具體工作當中。經理人不僅要詢問工作是否完成，還要詢問工作是如何完成的，這個過程本身不只是經理的管理活動，同時也創造了更多的學習機會。
2
正規教育是不夠的
這不是說行動學習摒棄了所有程序性知識（P），而是它意識到，以向他人傳授知識為目的，並以考試來檢驗學習成果的正規教育本身，是不能培養出舉一反三的洞察性提問（Q）能力的。鑒於此，有人可能會錯誤地認為，程序性知識從一開始就沒有必要去探索。
相反，行動學習認為，如果沒有洞察性提問，程序性知識的應用會受到限制。只有通過洞察性提問，程序性知識才能充分應用。P或許是需要的，但沒有Q，是遠遠不夠的。就像《馬太福音》第5章第17節所說：「莫想我來要廢掉律法和先知；我來不是廢掉，乃是要成全。」
3
難題的解決需要洞察性提問
程序性知識是用來解決謎題（puzzle）的。謎題可能很複雜，有時需要專業的技能才能解決，但謎題畢竟有固定的答案。行動學習則不同，它解決的是沒有固定解決方案的難題或機會。因此，不同的管理者結合自己的經驗在進行客觀冷靜的分析後，可能採取大相徑庭的方法來解決這些難題。
經理人必須覺察到自己的價值觀系統、個體間的差異和過去的個人經歷，它們對解決難題或捕捉機會會產生很大的影響，這主要影響了他們的主觀判斷和承擔風險的意願。當不斷提出洞察性問題時，解決難題的風險會持續減少，而降低風險則需要提高提問的洞察力。
4
沒有行動就沒有學習
學習管理不僅意味著解決問題，而且能追根溯源找到解決問題的規律。行動在學習中的作用遠比我們想像的還要大。所以，管理教育中的案例教學、商業模擬等方法由於行動和學習的有效結合，才流行了這麼長時間。
許多管理行動需要交流溝通（確定培訓主題、討論付款、審核評估辦法等），但很多管理者把管理溝通的重點僅僅放在「完成事情」，而非「如何完成事情上」。與其靠研究過去奧運會的報告來刷新二米四零的跳高紀錄，不如靠在露天體育場里不斷練習來得更為有效。因此，管理者只是光談論如何解決他們的難題是不夠的，他們還必須能夠在工作中負責任地將方案落實。
5
學習是自願的
任何人，無論是不是經理人，只有在其自願的情況下，才能改變其外在行為，並且在實踐中持續運用。
一個人學習和行為改變的根本動力取決於其本人的內在意願，而不取決於外在因素（強迫、賄賂和其他強制影響除外，這些不是本書所倡導和涉及的情形）。甚至一個人可能意識到自己需要改變一些行為，但在現實中卻不去改變。這主要是因為其對自我認知不清晰：要麼是沒有信念，要麼是對信念沒有深刻的理解。
6
緊迫難題與誘人機會激發學習
緊迫難題的壓迫、誘人機會的吸引都會激發學習的意願。在解決難題和捕捉機會的過程中，可以促進行為的改變甚至信念的更新。
7
建立行動的反饋系統
習得新行為一定要解決實際問題，最好是解決那種定義不清或充滿挑戰的難題。同時問題解決過程中一定要掌握進展情況，了解對進展的影響是什麼。用科學術語來說，無論是個體管理者還是國家領導者，一個系統想要學習就必須時刻收集系統產出信息，並建立對信息的反饋系統。
8
行動學習不是紙上談兵
無論是解決難題還是捕捉機會，只要採取行動就可能帶來失敗的風險。但對那些不用採取行動的人來說，他們往往不會評估風險，也不關注結果，因此無法真正檢視自己的核心價值觀和信念假設，也無法展現行動學習的價值。不承擔風險的活動，比如案例討論，通常是為了展示和得到大家的認可。這些紙上談兵的討論，因其不承擔風險，容易誤導參與者。
9
對經驗的反思是最好的學習
相比獲取新知識，對過去經驗的反思更能夠推動人們持續地改變自己的行為。
尤其是對高級經理來說，讓他們改變行為的，往往是反觀過往信手塗鴉的工作記錄或反思人生經歷，而不是閱讀新鮮出爐的資訊和信息。
10
與同伴的交流促進學習
對過去經驗的反思，經常是主觀的、不易理解的且邏輯不清晰的。這時，如果和其他迫切想學習的經理交流，聽聽他們的分享與建議，會比與那些不對實際行動負責、不承擔風險的非經理人（包括管理學教師）進行討論，要更有收穫。
11
小組是重中之重
通過有計劃地和其他經理人交流現實工作，經理人可以輕鬆地學會如何接收和處理現實工作任務。在識別和處理個人任務的過程中，他們可以學會給予並接受相關的批評建議和必要的支持，這樣可以提升他們的管理技能。
不論行動學習項目的名字如何花哨，小組都是行動學習的核心要素，這就如同一把刀的刀刃。基於小組成員的個人背景，在持續完成任務的過程中進行報告、分析並制訂現實行動計劃是非常重要的。
交換當下任務中即刻產生的感覺和觀點，以此引發外在行為的改變。一個小組如果不能滿足這種即時性，就會變成「靈敏度訓練」，或是「知心小組」，或是其他什麼時髦的小組。除非這種討論是建立在真實成果的明證之上的，否則只能取得錯誤的結果。真正的行動學習小組易於運作，也會有巨大的需求。
12
內容專家的介入需謹慎
在小組實際行動中，專家不會因其不適當的介入而承擔任何個人責任，因此這種介入通常是武斷的。即使是樂觀估計，內容專家的介入也會引起更多分歧，更糟糕的情況下，會限制小組思路，把小組帶入死胡同。
在行動學習中，現在普遍接受的是，對提升洞察性提問有興趣的人來說，可以通過提問來界定問題所有者的需求，並在界定後提供更多的專業建議。在大多數項目中，洞察性提問者的介入和小組成員的努力，使專家的特別干預變得可有可無。帶著程序性知識和開放心態，參與每一個行動學習活動環節，可以讓洞察性提問的探索碩果累累。
13
行動學習重在培養提問洞察力
在行動學習的發展過程中，領導力講師的責任重點是與參與者以及和他們平時一同工作的同事一起，設計出讓他們以解決實際難題為主線的情景來學習和討論。
特別重要的是，這些情境的設計要充分考慮到領導力講師也應從中學習的需求。這樣的教學設計可以幫助管理學講師從僅僅評估和教導參與者管理知識，逐漸轉變為找出管理者現實困境的解決方案，只有這樣領導力講師才能一直陪伴小組共同成長。由此我們發現，當領導力講師的關注點從P即知識的傳授轉變為Q，即提升學員解決問題的能力，他們的工作會更有意義，也會更有成就感。
14
相互交流產生學習
管理是一種社會性學習，通過對真實問題或機會的調查分析和處理，經理人之間相互學習、共同學習。同樣地，行動學習催化師也會通過與經理人和其他催化師的交流學到東西。
在設計、介紹、實施和總結行動學習項目時，會產生相互學習；在定期開展的小組會議上討論處理現實問題時，也會發生相互學習。這是行動學習的雙重收益。相比照顧病人和減少工廠成本，用行動學習改善行動學習更有高明之處。
15
小心，不要過度依賴行動學習催化師
小組成立之初，為新手配備催化師是必需的，這可以使小組快速進入討論並節省小組管理者的時間。
行動學習催化師的加入，可以使小組的融合加速，但其根本目的是為小組儘快獨立運作，並使小組成員與外部溝通更加順暢。關於這點，催化師和小組事前應開誠布公地約定。對行動學習來說，有兩點至關重要：一點是不要假借行動學習之名堆砌學院派的知識和課程，另一點是要擺脫對行動學習催化師的過度依賴。由此，在不遠的將來，現在參與行動學習小組的經理人可以自行推動新成立小組的運轉。
16
行動效果衡量學習成果
無論是在問題診斷階段、提出方案階段還是方案實施階段，小組成員辨識機會、解決實際問題的行動成功與否，只能通過他們的實踐應用結果來檢驗。
特別重要的是，小組討論不要受到沒有直接參与問題解決的催化師的過多影響。行動學習的一個流派現在主張催化師要對內容保持中立，這比知道答案的教師組織的案例討論更能保證學習效果。事實上，只有在每周的小組會議中，不斷地比較行動結果和預期目標，學員才能了解學習本質和過程。
17
問題要鮮活
每個參與者都面臨去解決那些含糊不清且隱而未現的實際問題。這些問題的發生，不先做評判，要多提問，這個過程本身就會提升學員提出鮮活問題的能力，這種能力有助於探索解決方案。
當探索含糊不清的問題，同時又可以發揮想像力時，學員會備受鼓舞。在探索未知的過程中，他們還會得到小組成員的鼓勵。行動學習的本質就是從未知開始，面對風險和混亂，提出越來越多的洞察性問題（Q）。洞察性問題（Q）彌補了程序性知識（P）的不足。
18
科學研究的方法讓行動學習有章可循
不同於辯證法和詭辯術，實驗性調研的流程可以科學地分為五個連續的步驟「觀察、假設、試行、審核和回顧」。下述行動學習項目三個環節中均包括這五個步驟，每個步驟名稱略有不同。
1、理性決策：調研、初步決定、試運行、評估和最終決定；
2、學習過程：覺察盲點、新觀點、嘗試、觀察效果、持續應用；
3、方案選擇（不論是給出意見還是接受反饋）：需求確認、方案初選、試點檢驗、結果評估、方案確認或放棄。
這種在行動學習中的對問題審慎的診斷、描述和處理會帶來決策，學習，建議。這三方面的本質和邏輯相同：都是真實相關的人通過科學的方法改變現實的系統。
上述簡單分析表明，學院派對於研究、行動、學習和溝通的區分即使不是故意混淆，也是相當主觀的。沒有無學習的行動，也沒有無行動的學習。
19
行動學習帶來影響的乘數效應
管理者的系統學習一定有一個以上的參與者，這樣，一個人的提問也會引發別人的相關提問。行動學習項目不僅使小組成員得以學習，也會帶動項目的實際相關人員的學習。
在一些行動學習項目中，乘數效應會帶來的價值等於甚至超過小組管理者成員之間的交流所創造的學習價值。
20
行動學習推動業務、領導力與組織發展
行動學習必然會有三個目標。設計的項目如果只能滿足其中之一則是一種浪費。除非同時考慮其他兩個目標，否則任何一個目標都難以單獨實現。這三個目標是：
1、業務發展：面對現實世界，在捕捉機會、解決問題上取得實效進展，從而推動業務發展。
2、領導力發展：為參加行動學習的經理人，包括問題解決過程中涉及的許多相關工作人員，提供足夠大的、持續且變換的舞台，開展自我學習。除此之外，對內和同事一起，找到具有挑戰性的複雜問題的解決方法，這些讓人滿意的解決方案是任何外部人員都不太可能提供的。
3、組織發展：鼓勵領導力講師和領導力發展人員一起，重新審視培訓使命。講師不應只是教經理人如何管理，而要和高層經理一起，設計相關培訓項目，在這些項目里，所有的經理人都包括高層經理，通過完成共同任務，共同學習，相互學習。
上述三個目標之於行動學習，正如等邊三角形的三個邊，它們既相互依存，又同等重要。
只有充分理解了行動學習的20個假設，才能真正用好行動學習。
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