計劃整合30萬連鎖加盟店，用B2B2C改造零售業，怡亞通的「供應鏈雲」能實現嗎？
技術迭代和供應鏈雙輪驅動，讓商品離消費者越來越近。
文 | 楊亞飛
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.怡亞通的此次流通網路升級計劃，具體策略是什麼？
2.怡亞通的新流通，會與阿里零售通、京東新通路形成直接競爭嗎？
3.傳統經銷商該如何應對這一波新零售浪潮？
作為國內首家供應鏈上市公司，怡亞通和它的商品流通生意，正處於轉型的十字路口——受電商以及消費升級浪潮的衝擊，傳統零售商們突然意識到，商品不再好賣了，消費者行為變得不可捉摸。這種刺痛感層層傳遞，從下游到中間經銷環節，最終傳導到上游等全渠道。流通業的轉型迫在眉睫，怡亞通也在籌劃做出回應。
3月21日，怡亞通董事長周國輝在深圳總部，宣布了「賦能30萬新連鎖加盟門店」的計劃。其主要內容是：用3~5年時間，打造出30萬家B2B2C/O2O模式的新連鎖加盟店，通過怡亞通在供應鏈、互聯網金融、雲服務、電商等方面積累的能力，完成對終端門店的改造升級。
消費品B2B市場容量巨大，產業鏈條複雜，曾被視為是繼B2C之後的下一個藍海，阿里巴巴、京東等線上巨頭均重金押注於此。老牌B2B企業怡亞通此次面向2C市場的步伐調整，有著怎樣的考慮？強加盟的B2B2C模式，又是否真的走得通？《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）日前採訪到周國輝及怡亞通其他高層，試圖為大家一探究竟。
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從幹線到毛細血管：怡亞通升級流通網路
怡亞通的思路是用整合和連接的方法，打通品牌商、零售商與消費者的流通體系。
凱度諮詢的數據顯示，中國有超過600萬家快消品零售終端門店，其中76%位於三四線城市、縣鄉鎮、農村等地區。由於供應鏈層級過多，中間流通環節冗長，代理商、服務商等超過50萬家，市場散亂、效率低下且極度不標準。業內對於規範化的供應鏈服務，需求十分迫切。
早期的怡亞通，是基於生產型企業需求，做幹線供應鏈的採購、分銷服務。自2009年起，怡亞通以快消品為切入點，用整合的方式陸續進入全國300餘個城市，逐漸搭建起具備分銷、運輸、倉儲等能力的深度分銷平台，實現「從幹線到動脈」的渠道下沉。並在此基礎上，挖掘品牌孵化、營銷、電商、金融等增值服務的市場空間。
此次30萬連鎖加盟門店計劃的實施，則是怡亞通整合思路的再一次延續。其目的在於通過建立與區域零售商的合作，完成「從動脈到毛細血管」的全域流通體系覆蓋，打造「供應鏈+新連鎖加盟」的聯合體。
這一背景是，國內供應鏈體系的布局，已經從過去以單線品牌為中心的豎狀流通，轉向以消費者分散式為核心的立體化網狀流通。而通過對供應鏈運營技術、移動互聯網及區塊鏈（星鏈）技術的研發和發展，怡亞通也具備了為商業機構、個人創業者、終端商店等提供「供應鏈雲」的能力。此次開放新流通能力，意在通過連接更大範圍的零售終端小店，共同推動零售加盟體系的升級和完善。
具體計劃是，怡亞通將以區域龍頭企業為主，通過「強加盟」的方式，在全國每個省尋找2~3個零售合伙人公司，發展60餘個合作夥伴，整合包括便利店、社區超市、母嬰店、美妝店、煙酒專賣店等零售終端門店；在合作模式上，共有合資新公司、怡亞通戰略投資、零售團隊事業合夥等三種，同時鼓勵多品牌化發展，形成「星鏈」旗下的品牌聯合囯。
據周國輝介紹，30萬家連鎖加盟門店將在門店形象、採購配送、O2O雲店運營、增值服務、市場營銷、信息系統等六個方面完成統一。
怡亞通董事長周國輝
周國輝表示，除現有的上游品牌商以外，未來怡亞通將推出進口商品，以及創新商品服務，同時增加賦能互聯網、賦能金融、賦能品牌等三方面的合作，跟更多的品牌一起做大做強，幫助小品牌走向市場，幫助大品牌提高市場份額。
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新流通的關鍵：B2B2C取代B2B「上位」
電商的崛起，是過去十多年間零售業最大的話題。更短的供應鏈鏈條，更低的商品價格，更全面的消費者數據畫像，正不斷滲透進社會零售的方方面面，已然成為零售業新的基礎設施之一。
傳統通路則恰恰相反，在品牌商到零售小店之間，貨物需要經過層級批發商、代理商、分銷商等流通渠道。根據凱度諮詢的一份數據，近55%的快消品品牌商，使用了至少200個經銷商來經營傳統通路。電商的衝擊以及消費升級浪潮的到來，使得傳統流通渠道成本高企、新品分銷速度慢、價格難以管控等問題，逐漸暴露出來。
「流通業處於水深火熱當中，可以用散、亂、窮、小來概括。」周國輝總結稱。
怡亞通所提出的新流通概念，則是以「供應鏈+互聯網」為核心，對整個商品流通業進行全鏈條升級，消除品牌商、代理商與零售終端、消費者之間的壁壘。
在周國輝看來，新流通呈現出「三化」的特點：
其一，扁平化。將原來的品牌商和代理商統一為商品提供者，電商平台和終端實體店統一為面對消費者的終端，產業鏈中間環節更少。商品不僅可以直供沃爾瑪等大型零售終端，還能直供給某個區域的社區零售小店。從產業結構上來說，真正實現了B2B2C；
其二，社區化。傳統流通模式中，零售商店進貨只能通過最近一級的代理商渠道。而新流通強調零售店自主採購，直接對話品牌商，並能通過線上平台進行定向營銷。
其三，共享化。互聯互通的結構關係，實現了商品資源、採購渠道、以及消費者需求大數據的共享，有利於企業做出全方位的決策，以及增值服務在全流程中的充分作用。
從長遠來看，怡亞通的定位是利用「供應鏈+互聯網」體系做供應鏈雲，通過後台商品、產品組合等配套設施的搭建，讓所有人在這個生態里，完成流量聚焦和營銷。具體策略是：由星鏈雲店完成針對中小零售門店的進貨交易。每個門店的店主和店員，均可以通過友店的形式，共享怡亞通雲庫存的商品和供應鏈能力。
同時，整合金融租賃公司資源，讓門店以輕資產的方式獲取新的硬體設備。此外，還包括三級金融服務體系、智慧門店系統技術打通、倉配能力以及C端數據的共享等方面。
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巨頭角逐，誰能最終跑贏市場？
包括「星鏈雲商」、「星鏈雲店」、「星鏈生活」、「星鏈友店」等在內的星鏈平台，是怡亞通供應鏈生態的內核。其中，星鏈雲商對接品牌商/廠商和經銷商、星鏈雲店是針對零售門店開發的互聯網O2O綜合服務平台、星鏈生活是基於LBS的本地服務平台、友店類似微店，為個人創業者打造的手機開店平台。
一言以蔽之，怡亞通在做的事，是通過整合中小零售商資源，來盤活自身商品流通和物流網路。
這一願景可見其野心。放眼國內，絕大多數企業仍只是在探索其中部分能力，比較相似的以熟稔電商運作手法的阿里巴巴、京東等巨頭為代表。但思路和打法略有不同。
阿里零售通目前以2~6線城市作為主要布局方向，並且在不顛覆原鏈路從品牌商、經銷商到零售小店的任一環節的前提下，輸出全鏈路解決方案，用數據驅動的方式完成小店業態的升級。
最新公布的京東新通路計劃，則是在為品牌商做好經銷環節的同時，通過供應鏈、場景和營銷等三個方面，拉攏更多的經銷商、小店進來。據京東商城新通路事業部總裁鄭宏彥表示，在供應鏈升級方面，新通路推出聯合倉配戰略；在場景升級方面，會通過門店增值服務來增強用戶粘性；在營銷層面，利用慧眼系統、行者動銷平台等技術提升門店動銷水平。
那麼，這是否意味著怡亞通將與阿里零售通、京東新通路等形成直面競爭？周國輝並不這麼認為。在他看來，怡亞通和阿里、京東最大的區別就是怡亞通不做零售，是給零售商賦能。「阿里、京東自己做零售，這是兩個概念」。怡亞通追求的是建立共享平台，整合商品、增值服務以及營銷內容，「我們和阿里、京東是合作關係」，周國輝強調。
流通業的升級，經銷商是另一個關鍵角色。
作為「最懂地方市場行情」的一批人，經銷商對於地方商品流通的影響力無出其右。過去，經銷商是一個「多面手」，業務涉及分銷、倉儲、物流、營銷、金融等多個維度。近些年，財力雄厚的區域零售巨頭，逐漸搭建出一條自有商品供應鏈體系。互聯網巨頭「賦能」傳統零售步伐的加快，也讓原本對上游缺乏議價權的零售終端門店，有了更多的選擇空間。經銷商的部分能力和資源被剝離出去，專業化、細分化轉型成為主流方向。
怡亞通380生態執行總裁陳方權認為，經銷商一定要分銷商轉成營銷服務商，一定要有真正強大的營銷能力和地面的服務能力。這其中包含精準的客戶定位，門店擴展能力和2C的促銷認知。「以前的經銷商大多數沒有這些能力，轉型的方向只有一種，要麼淪為別人的附庸，給別人做做物流、配送和墊資，要麼成為真正有能力的營銷商。」
對於怡亞通本身，其轉型則表現在從分銷思維向零售思維的轉變。但歸根結底，其於流通業的升級思維，仍是建立在輕資產的合作基礎之上。理想與成效之間的距離，取決於其商品豐富度、資金能力以及對於區域零售商的影響力。
在談及怡亞通為什麼要這麼做時，周國輝提到了這兩年業內都在說的新零售，在他看來，怡亞通做的事核心是通過給小B賦能，來加強對C端的影響力，他稱之為「新流通引領新零售」。雖然他自己也承認，引領這個詞是不是有點大？「新零售最終的根本命題，一定是基層消費者升級所帶來的零售升級的訴求。隨著技術物流基礎建設和柔性供應鏈正反向能力升級，零售、產品、場景、線上交易和消費者互動之間實現的可能，才帶來的零售升級的需求。」
作為一種轉型思路，怡亞通的計劃確實是分銷行業一次大膽的嘗試，至於30萬家門店的目標，倒不是最重要的。
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