途家網在2016年10月拆分後，經歷一年多的整合，線上及線下已經走向截然不同的發展道路。

線上的途家依然專註於整合民宿平台，2016年10月整合攜程、去哪兒民宿業務；2017年7月打通與藝龍的庫存，實現接入攜程和微信兩大流量；2017年10月接受攜程、華興新經濟等3億美元融資；2018年1月收購海外民宿平台大魚自助游，啟動海外大舉擴張。

2018年3月初，途家線上部分舉行發布會，途家、攜程民宿、去哪兒民宿、螞蟻短租和大魚自助游組成了新途家集團，房源數量突破100萬套，並宣布從信用建立、民宿分級、賦能商戶和打造安全四個維度上做戰略升級。

途家及斯維登集團聯合創始人羅軍

相比線上大動作不斷，途家的線下部分似乎顯得有些沉默。3月27日，途家線下主體斯維登集團打破沉默，首次舉辦戰略發布會，公布了一系列大動作，包括：引入保利資本的戰略投資；依次發布了以產品升級、服務升級與創新升級為主的核心業務、以共享農莊和途遠、途禮為主的增值業務；戰略控股專註於旅遊酒店、文旅創意園的連鎖平台途窩；以及多項集團重大戰略合作、集團全新LOGO，並把「分享，讓不動產增值」作為新口號。

全面轉向不動產運營

斯維登集團的新一輪獨立融資，無疑是最吸引人注意的，但發布會上斯維登並未透露具體融資金額，保利資本稱，這是其在住宿分享領域最大的一筆投資。保利資本成立於2015年12月，以「地產為核心，上下游齊發，科技教育並行」的核心投資策略為指導，涉及的經典投資案例包括：滴滴出行、好未來教育產業基金等。

投資方保利資本總經理吳海暉表示，「保利資本將不僅僅成為斯維登集團的戰略股東，本輪投資後還將和斯維登集團開展深入的綜合業務合作。未來會在房源託管、共享農莊、金融產品等多方面展開廣泛而深遠的合作。」

相比新途家的輕資產快速布局，斯維登集團全面轉向重資產運營，甚至集團口號都變為「分享，讓不動產增值」，投資方也是來自地產巨頭保利集團的保利資本。在房源數量上，斯維登公布數據顯示，目前其運營中的房源有3萬間，相比新途家的百萬間房源，線下重資產的擴張遠不如線上輕快。

為何途家要拆分出一個團隊做如此重的線下業務？途家及斯維登集團聯合創始人羅軍在接受新旅界（LvJieMedia）專訪時表示，「中國的條件和北美不一樣，很難像Airbnb和HomeAway一樣僅靠線上就顛覆住宿業的商業模式。我們必須線上線下一起動手。」

作為途家網的創始人，羅軍目前幾乎把所有精力投入在斯維登集團，甚至未出席3月初新途家的戰略發布會。有媒體稱，羅軍等途家的創始團隊在新途家已經被邊緣化，新途家已經全面由攜程掌控，來自去哪兒網的團隊出任高管，媒體公關事務則交接給了攜程的公關部門。羅軍在新途家被邊緣化了嗎？「途家線上我還在管，兩頭跑」，羅軍告訴新旅界。

在斯維登的發布會上，攜程CEO孫潔也出席並發言，為斯維登站台。

斯維登的布局

斯維登要做什麼？其介紹資料顯示，斯維登集團是一個包含了公寓、歡墅、途遠以及途禮四條產品線的線下不動產運營品牌。

「斯維登集團以分享住宿為核心，幫助業主進行資產管理和運營，同時滿足在消費升級下消費者對於『多人、多天、個性化、高性價比』住宿產品的需求」，羅軍介紹。

斯維登公寓擁有精品公寓、度假公寓、服務公寓三條產品線，2018年斯維登公寓三條產品線的品牌標誌及客房全新升級，分別以「融入城市」、「融入自然」、「融入社區」為特色，致力於在用戶人生軌跡的不同階段,陪伴用戶成長,以滿足不同年齡階段人群的個性化需求。

歡墅別墅

別墅方面，斯維登進行了歡墅別墅的品牌升級，現在的歡墅品牌已經涵蓋了從度假別墅、特色民宿、美麗鄉村、共享農莊等多種形態，為度假者提供差異化的住宿產品，滿足短租、旅行定製、私人管家、美食料理等個性化定製服務，並整合了特色度假資源並為度假資產提供專業託管服務。

此外，斯維登集團還將在2018年全力部署共享農莊，從建造到運營到伴手禮，提供一站式解決方案。其中，斯維登集團旗下的C2B鄉村旅遊住宿解決方案品牌「途遠」，發布以「鄉村振興」為主的整體解決方案和產品升級。途遠的爆款「集趣」快速裝配式小房子，已經在國內20多個省以及海外多處落地。

「集趣」快速裝配式小房子

同時，斯維登旗下的旅遊特產分享電商平台「途禮」可以帶動農產電商的發展，共同進行「共享農莊」的打造。

戰略併購途窩集團，則是斯維登在景區住宿領域的一次發力。途窩集團成立於2014年，專註於旅遊酒店、文旅創意園連鎖平台的協同發展。目前，途窩在國內旅遊城市和熱門景區擁有旅遊酒店數量超過200家，文旅創意園數量超10家。

作為昔日的途家自營，斯維登集團正在以嶄新的面貌重新起航。

發布會後，羅軍接受了新旅界（LvJieMedia）的專訪，對拆分出斯維登集團的原因，以及斯維登的房源業主畫像、消費群體畫像進行了深入的闡述。以下為專訪實錄：

羅軍：拆分途家的邏輯

新旅界：同樣是盤活存量房產資源，提供更個性化的住宿體驗，為什麼Airbnb可以只做線上，而途家要拆分出專註線下的斯維登集團？

羅軍：Airbnb是2008年開始起步的，當時很重要的一個推動因素是2008年金融危機的到來，消費者在挑選旅行產品時開始更加註重性價比，這為它的崛起創造了條件， HomeAway也因同樣的原因在2008年取得了快速發展。北美的線下運營非常完善，好房源多，社會誠信度也很高，因此Airbnb和Homeaway在當時能夠以分享住宿的邏輯顛覆住宿業格局。

但中國的條件和北美不一樣，我們的老百姓剛剛開始富裕起來，好房源數量稀少，大部分遊客和業主都還體會不到分享經濟的精髓，所以這個模式在中國出現後，沒能顛覆原來的住宿商業模式。我們必須線上線下一起動手。

線上部分大家都覺得很容易掙錢，很多人都來搶著做，我們用的方法是大量的併購整合，迅速成為最大的一家獨角獸。而線下就是苦活累活，要彎下腰死磕，那麼誰來做線下？這個時候就看，你有沒有願景，有沒有對這個領域的酷愛。舉個例子，你有個三歲的小孩子，你願意彎下腰陪她，是因為你很愛她，否則你不會彎腰。我們拆分出斯維登，專註做線下，就是這個邏輯。

新旅界：目前斯維登的房源數量有3萬多間，相對於線上的擴張速度並不算快，原因何在？和斯維登合作的都是什麼類型的業主？

羅軍：如果我做的還不夠讓自己徹底滿意，我的量擴起來就會慢。不過其實我們的房源已經不少了，已經有幾百家酒店的規模了。

我們的跟業主合作的方式是，不承諾保底收益，採用收益分成模式。因為一承諾保底收益，我們就不是住宿分享了，就成租賃了，很多民宿就是這麼做，業主把房屋租給經營者，經營者再租給客人，業主自己從來不住，這就不是分享經濟把閑置資源分享出去的邏輯了。

我們在做的過程中，發現不同的業主對這套理念接受程度不一樣。有些業主特別有錢，不在乎那點錢，也不願意分享自己的房子。有些業主比較沒錢，房子貸款買的，一談就是『喂喂，一年多少多少萬能不能保證，能就租給你』。我們現在大部分業主是什麼類型呢？是有分享意識的，有創新意識，願意嘗試新事物，這種就很容易談。

所以，我們有多大規模，擴張速度有多快，不是完全靠我們的努力，而是看社會上有多少業主有分享意識，還有我們的社會有多少財富。

新旅界：這個房源合作的理念，斯維登會一直堅持下去嗎？

羅軍：必須的。我們篩選房源的標準，第一，房子要夠好。第二，我們的服務半徑要抵達。第三，業主跟我們的理念一致，否則，我們跟業主說一年大概會有多少收益，結果最後沒有這麼多，大家就急眼了。

新旅界：什麼類型的消費者是斯維登的主要客戶群體？

羅軍：從用戶畫像來說，多人、多天、個性化、高性價比。多人，比如一大家人出去旅行，住酒店的話，各住各的房間，就失去那種一起的氛圍，住我們的別墅，兩室一廳、三室一廳，一大家人開開心心在一起。

多天，比如來上海參加個培訓班，幾周時間，住我們的別墅就很合適，幾個同事一人一間，晚上還可以討論討論。

個性化，比如我們在上海新天地有個房間，屋頂是尖尖的，我原來以為很有問題，但沒想到這個房子最受歡迎，都喜歡住這個尖頂屋子，因為以前的老房子屋頂都是尖的。

高性價比，我們的房間就是傳統酒店的一倍面積、一半價格，這是邊際成本所決定的，畢竟我們是閑置的資源拿出去做分享的。

新旅界：怎麼看待和Airbnb、小豬短租、木鳥短租等競爭對手？

羅軍：他們是和我途家線上平台競爭，和斯維登沒有競爭。剛開始我們做線下的時候還有人學我們，現在少很多了，線下這塊如果沒辦法做到連鎖化、規模化，他是沒辦法贏的。完全跟我們模式一樣的競爭對手，還沒有出現。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！