「低端」商業革命進行，其實不是你想的那樣！

原標題：「低端」商業革命進行，其實不是你想的那樣！

01

「低端」商業革命正在進行時！

「低端」商業革命是什麼?

是商品零售中注重高性價比的理性消費觀念逐漸下沉到三四線等低線消費群體的趨勢，具體表現在產品和市場兩方面逐漸走向「低端」。

「低端」，不是真正的低端，而是消費升級的一種體現，是區別於統一追求品牌化、高端化的消費「升級」，是消費觀念的轉變，對於大眾標準的消費品，消費者觀念上逐漸趨於理性，更注重性價比，提高消費頻率;而受到這種消費理念影響的市場我們認也逐漸從一二線逐漸走向更為廣大的三四線消費群體，體現為理性消費的下沉。

借鑒日本、美國等海外市場消費偏好的變化趨勢，國內消費觀念的變遷分為四個階段。

第一階段是華而不實的產品盛行，消費者普遍認為價高等同於優質，盲目追求名牌;

第二階段是優質高價的產品風靡，消費者的產品質量和實用性意識提升，除了關注品牌也開始關注產品本身;

目前正在經歷的是第三階段，消費者偏好優質低價的產品，對產品本身性價比的關注更甚於品牌效應;

未來消費觀念將向第四階段發展，能夠體現生活方式和情感共鳴的產品有望成為趨勢。

近年來小米生態鏈、網易嚴選的崛起表明一二線城市消費者性價比意識提升，優質必然高價的陳舊觀念不斷淡化。非高端昂貴名牌和低端劣質無品牌的兩極分化，未來預期對設計美感的追求也將不斷提升。

需求端:低線城市消費群體擴大，消費能力上升，消費觀念轉變;主流消費群體切換完成，80/90後新的消費理念引領市場發展方向。

供給端:企業效率提高，成本下降，更加關注產品本身，不斷提高性價比;一線品牌主動布局渠道下沉，且收效明顯。

小編有話說：在消費牽引生產的新模式下，產品、價格導向替代了渠道、營銷導向，形成性價比為王的新局面。

過去商品經濟不發達，生產力落後，商品供不應求，導致出現賣方市場;在商品流通環節，由於信息傳遞速度慢且成本高，造成商品又貴又差，性價比低。現在商品經濟發達，信息扁平化、價格透明化、選擇多樣化、競爭白熱化是商品過剩時代的四大特點，體現為買方市場;在商品流通環節，互聯網的滲透使信息傳遞不可同日而語，產品成為決定因素。

02

海瀾之家庫存快有100億了……

根據海瀾之家近日發布的業績快報顯示，公司2017年全年實現營業總收入182.00億元，同比增長7.06%；凈利潤33.29億元，同比增長6.6%。

雖然海瀾之家營業收入和凈利潤呈現不同程度的增長，但增速已在放緩。而主品牌海瀾之家表現不如從前，截至2017年底，該業務板塊收入147.58億元，增幅較歷年同期有所下滑。海瀾之家輕資產模式的隱憂、高庫存的壓力以及缺乏創新原創設計等問題正在不斷暴露出來。

2014年至2016年，海瀾之家門店數量分別為3348家、3990家、5243家，呈直線上升狀態。截至2017年9月，海瀾之家門店數量已經達到5608家。

來自最新業績快報的數據顯示，公司2017年營業收入和凈利潤增長分別為7.06%和6.6%， 2016年營收與凈利潤分別實現增長7.39%和5.74%，而這兩個數據在2015年則分別為28.3%和24.35%。

同時，主品牌海瀾之家的營收增速已經連年下降，在2017 年該業務收入為 147.58 億元, 佔全年營收比為81.09%。在2014年~2016年期間，該主品牌的年營業收入分別為101.25億元、128.74億元、140.31億元，比上年同期增幅分別為49.58%、27.16%和8.98%，呈逐年下滑趨勢。2017年這個數據仍在下滑，較上年同期增幅僅為 5.18%。

事實上，隨著門店擴張帶來的庫存積壓也正在成為困擾海瀾之家發展的主要問題之一。

來自海瀾之家的財報數據顯示，2015年其存貨為95.8億元，相比2014年的60.86億元增加了近35億元。2016年其存貨下降至86.32億元，但是期內存貨周轉天數為316天，較上年增加了18天。在2017年上半年，海瀾之家的存貨已經超過上一年總和，達到86.75億元。來自2017年第三季度財報數據顯示，報告期末存貨接近89.96億元，相較於年初又有所增加。

小編有話說：由於採用輕資產模式，海瀾之家早期很多產品依靠ODM（原始設計製造商）模式開發，由此可以省去大量的設計成本。其 2016年年報顯示，海瀾之家的研發投入總額占營收比例僅為0.16%或0.17%，同時，年報還顯示，「公司研發費用主要是服裝設計人員相關費用，未開展具體的研發項目。

做服裝不靠設計研發投入，靠資本玩金融的模式來賺錢，始終不是長久之道，出來混，總要還的。

03

是什麼造就了年利潤達到93.8億人民幣的實體店！

7-Eleven公司1946年在美國德克薩斯州創立，因為營業時間是由上午的7時至晚上11時，為了標榜這個營業時間於是公司名稱就改名為7-Eleven。

1973年，由日本人鈴木敏文簽下加盟協議，擁有了在日本地區的特許經營權，並且在1974年正式在日本創辦了7-Eleven，並且是24小時服務制的便利店。1991年3月，美國南方公司遭遇到了重大的危機，面臨破產重組，鈴木敏文毫不猶豫的選擇收購其股份，成為其最大的股東。

在互聯網電商充斥著我們生活的時代，有一家實體店在2016年零售總額達到2473億人民幣，創下了93.8億人民幣的年利潤，銷售額和利潤額都是全球第一。7-Eleven 便利店創下人效116萬人民幣，比肩當下最強大的電商阿里巴巴。

7-Eleven的用心之處在於用心留意人們的生活習慣，並且結合每個地區國家地區不同人的口味，創造出每個地區店面不一樣的食物供顧客選擇和購買。

因為考慮到上班族帶便當可能沒有地方加熱，為了讓上班一族更加的便利，7-Eleven成為首家提供微波爐的便利店

甚至7-Eleven將服務範圍擴展到了人們的日常生活上面， 一些便民服務也隨之產生，不僅僅是在店裡進行服務，送外賣、購買電影票、甚至郵寄快遞。可以說是面面俱到，非常暖心了。

每一間7-Eleven加盟店並不是一個經營模式和貨物擺放樣式的，在不同的地段不同的人們需要什麼樣的商品，都會有仔細考慮到，所以每個便利店都會有不同的商品結構，比如一些住宅區較多的地段，煙酒類商品更加暢銷便會多陳列幾個貨架，而一些辦公寫字樓地段則是更多的飲料食品貨架。

7-Eleven其實更像是將經營模式和服務態度傳授給加盟的每一個店，它沒有固定的食品加工廠，也沒有某些商品的直營店。7-Eleven總部給各個加盟店提供銷售商品的建議，經營方法的建議，並且向分支點傳授經營技巧，派人負責指導分支店的日常經營,加盟店通過毛利分配的方式，形成了一個巨大的商業生態鏈。

這樣的商業模式使得7-Eleven 單店的經營效益全球第一，平均每日單店接待客人超過一萬人，更是遙遙領先其他便利店品牌。

小編有話說：把精力放在如何提升人們日常的消費體驗和便利上，並且保證商品的質量和創新，這就是7-Eleven在眾多便利店角逐中一直成功的法則。

世界只有兩家便利店，7-Eleven和其他便利店。

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