談庫存考核，不如談談錢

也許會有人對筆者以下這一句感到狂妄，但是我認為這是絕大多數的現象。

很多老總們，包括筆者的，不管現在還是過往，沒有幾個人能夠一口氣說出自己公司的庫存是多少，相反大多數總是能夠容易自豪地說出我公司年銷售XXX個億之類。

致命問題不被重視的公司很多！

當某公司豪言年銷售20億，殊不知AR（應收賬款）有2個億，而庫存有3個多億，即使按照利潤率達10%來算，這公司都要白乾好幾年。

筆者見過一些很有趣的觀點。

「我們降低庫存！」「控制庫存在合理範圍！」「提高銷售的庫存意識！」

各種設定目標，口號，甚至表決心，筆者也無法一一列舉。當然能夠通過這樣矇混升職加薪的也絕不是少數。

降低庫存--- 降低什麼的庫存？降低多少？

合理範圍-- 什麼才是合理？ 老闆覺得還是只要不短缺就是合理？

庫存意識— 是指什麼？建立或者不要庫存？賣產品先考慮有無庫存？

物流的其中目的，可以是催進財流。一條很簡單的公式相信很多人都會懂

C2C=AR + DOS –AP

C2C：Cash to Cash 現金周期

AR：Account Receivable 平均應收賬款周期

AP: AccountPayable平均應付賬款周期

DOS： Days of Supply 持有庫存天數

然後筆者引入兩條公式幫助理解DOS

一是很多人熟知的ITO （Inventory turnover）庫存周轉率。

ITO=銷售成本COGS/平均存貨金額

筆者使用的公式是銷售的物料成本除以財務期末的平均庫存。

一般都認為分子應該是銷售額，但這樣的話，明顯會誇大了庫存周轉率，而現在筆者是考慮現金流，所以採用了物料成本

二就是現金公式

Cash= C2C X (SMC/365)

SMC：Sold Materials Cost 物料的銷售成本

365自然就是一年的365日

通過上面的公式，我們可以來看，如果接下來一年的銷售額預計是30億，而物料成本是80%，也就是說這一年要賣掉24億的物料，其餘6億就是管理成本，利潤等了。當財務總監說今年我們能夠拿到2億的現金用於採購物料的庫存周轉。 而公司的平均AP是60天，AR是45天，那麼DOS是多少？

套用公式來推算

（45+DOS-60）X （24億/365）= 6億

因此 DOS = 106 天 ，而年庫存周轉率必須超過 365/106= 3.44 次

當如果周轉率達到了4次，那麼只需要經營現金需求（Cash）5億就足夠了。也就是提高了庫存周轉率，就可以為企業節省出寶貴的資金，從而現金流也變得更健康。

當還要糾結減少庫存，控制合理範圍，又或者提高銷售的庫存意識之類，乾脆直接拿錢來衡量，大家都看得明白，也切入心窩。

這麼一來，不管掛鉤業績考核，KPI也罷，MBO也罷，引入經營現金考核，無疑會促使整個公司的庫存管理提高很多，也不是傳統的只看銷售額等為強。

談錢，當然比談物流有趣很多~！

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！